Интервью: Алексей Антипов, совладелец холдинга "Балтимор"

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ — Петербургский холдинг “Балтимор” задает тон на российском рынке кетчупа. Этот нишевой продукт обеспечил компании динамичный рост и почти 80%-ную узнаваемость брэнда. К 2003 г. “Балтимор” занимал больше половины российского рынка кетчупа (его ближайший конкурент, “Петросоюз”, — около 14%), экспортируя свою продукцию в Казахстан, на Украину и в США. Но договориться о продаже акций американской компании H. J. Heinz, заинтересованной в выходе на российский рынок, владельцам “Балтимора” не удалось. Недавно Heinz объявила, что “продвигается к созданию совместного предприятия с одним из лидеров продовольственного бизнеса” в России. Участники рынка полагают, что выбор американцев все же падет на “Петросоюз”, который тоже анонсировал создание СП с некоей западной компанией.

Председатель совета директоров и основной владелец холдинга “Балтимор” Алексей Антипов не исключает, что все-таки когда-нибудь продаст свою компанию. А пока он, осознав риски “монопродуктовой” компании, затеял масштабную реорганизацию. Новый имидж “Балтимора” — “овощная компания”. Антипов рассчитывает за три года удвоить обороты, потеснив на рынке овощных консервов конкурентов с Украины.

— В прошлом году вы начали реорганизацию компании. Как она проходит?

— В 2003 г. мы создали холдинг, управляющий региональными предприятиями, которые занимаются выпуском всего спектра продукции. В 2004 г. мы решили перенести производство кетчупа в Петербург, майонеза — в Москву, овощных закусок и консервации — в Краснодар.

Строительство петербургского завода обошлось примерно в $16 млн. Проект оказался достаточно тяжелым — таких крупных объектов мы еще не строили, так что опыта не было. Мы построили самое большое в Европе производство: его мощность — 200 000 т кетчупа в год. Открытие нового завода запланировано на июль.

Введение производственной специализации проводилось параллельно с кадровой реформой. Мы усилили команду. Наша стратегия — разработка и производство вкусных и здоровых продуктов питания на основе переработки овощей. Главная площадка для реализации данной стратегии — наш завод в Краснодарском крае. Мы приступили к строительству там же завода по рафинации и дезодорации растительного масла, которое позволит снизить себестоимость продукции — майонезов и майонезных соусов. В этот проект мы уже вложили $7 млн, всего он потребует $12 млн.

В прошлом году компания инвестировала $21 млн, в основном в петербургское и краснодарское производство.

— А в чем заключалось обновление команды?

— Мы были вынуждены расстаться с рядом высокопоставленных сотрудников, с которыми не находили понимания. Мы также на 99% поменяли весь коммерческий отдел.

10 лет назад эти люди многое сделали для компании, без них “Балтимора” не было бы. Но сейчас у компании новый этап развития, без перемен просто не выживем, и мы это понимаем. Стратегия поменялась, а исполнителей нет. Подобный этап развития, насколько мне известно, проходят многие российские компании.

— Недавно “Балтимор” начал позиционировать себя как “овощную компанию”. Чем вызвано такое решение?

— Новый имидж соответствует нашей новой стратегии. По разным оценкам, наша доля на рынке кетчупа составляет от 50% до 64%. Но потенциал роста у этого рынка ниже, чем у рынка консервированных овощей, на котором к тому же нет сильных российских игроков. Поэтому мы два года назад начали развивать агропрограммы, нацеленные на создание собственной сырьевой базы. В конечном итоге она должна обеспечить потребности компании в сырье для консервации.

В прошлом году мы начали новый проект — соки “8 овощей”, а в этом начнем производство [консервированных] кукурузы и горошка. Собираемся наладить производство овощных консервов. В этой нише мы будем конкурировать с украинскими производителями — “Вересом” и “Нежином”. Ценовая категория, которую занимает “Нежин”, — 60 руб. [за банку], “Верес” — 45 руб., а мы планируем продавать свою продукцию дешевле 40 руб. У нас уже разработана программа по развитию этого направления, а из компании “Нежин” к нам перешел директор по технологии и качеству, создатель вкусов торговой марки “Нежин”. На мой взгляд, это лучший специалист в данной области.

Я считаю, у нас очень большие шансы на успех. Технологиями мы владеем, рынок емкий и растет темпом до 30% в год. Сейчас он оценивается в $1,2-1,4 млрд. Мы рассчитываем потеснить на нем украинских производителей.

— Какую долю занимают в продажах компании новые продукты и как она будет меняться?

— Доля новых сегментов пока незначительна. Мы прогнозируем, что к 2008 г. на новые продукты будет приходиться приблизительно 50% оборота компании. С развитием новых направлений ключевым предприятием в холдинге станет краснодарский завод. При этом мы видим потенциал роста и по нашим основным продуктам — кетчупу, майонезу.

Стратегия очень простая: мы идем на рынки, где есть потенциал роста. Например, овощные консервы — это очень быстро растущий рынок. Мы понимаем, что к тому времени, когда мы свою программу раскрутим, он удвоится. К тому же мы покупаем не стандартное оборудование, которым пользуется основная масса производителей, а более дорогое, которое на рынке до сих пор не было представлено.

— Вы хотите ставить дорогое оборудование, но при этом держать цены ниже, чем у конкурентов. Как же вы рассчитываете его окупить?

— Мы не покупаем оборудование, срок окупаемости которого больше двух лет.

— Каков сейчас оборот холдинга?

— За прошлый год — $100 млн. Он рос не так быстро, как нам хотелось бы. Но на то был ряд серьезных причин, включая общую реорганизацию бизнеса и внутренние реформы.

— А на какие продажи вы планируете выйти к 2008 г., когда доля ваших новых продуктов вырастет до 50%?

— Мы планируем оборот на уровне от $200 млн.

— Раньше вы время от времени говорили об интересе к вашей компании со стороны западных компаний, о переговорах с ними. Они привели к какому-нибудь результату?

— Интерес, безусловно, есть. Мы вели переговоры с несколькими западными компаниями, в том числе с американской Heinz. Для Heinz, как и для “Балтимора”, кетчуп — главный продукт. Heinz занимает 28% мирового рынка кетчупа, а мы — около 5%. Но в 2003 г. мы не договорились по оценке нашего бизнеса.

— И какова эта рыночная оценка? Сколько вам предлагали?

— В прошлом году эта цифра составляла приблизительно $150 млн. Мы не согласились. По ряду стратегических причин.

— Получается, Heinz не предложила вам подходящей цены. А если предложат, вы продадите компанию?

— Мы видим огромный потенциал для развития и уверенно себя чувствуем на нашем рынке. При этом мы не исключаем возможности создания совместного проекта с одним из ведущих мировых производителей.

— Какие иностранные компании кроме Heinz заинтересованы в выходе на российский рынок?

— В укреплении своих позиций на российском рынке заинтересованы как минимум четыре компании: Orkla Foods, Nestle, Unilever и Kraft.

— А сами вы не собираетесь покупать какие-нибудь активы? На Украине, например?

— Пока я не вижу такой необходимости.

— А если какая-нибудь украинская компания будет выставлена на продажу, будете рассматривать ее приобретение?

— Возможно, но мы такие предложения сейчас не рассматриваем. Кроме того, отсутствие политической стабильности, отмена результатов приватизации снижают инвестиционную привлекательность Украины.

— Вы рассматриваете возможность выхода на европейские рынки?

— Не то что рассматриваем — у нас идут конкретные переговоры с западными сетями. Выход в Европу — это часть нашей стратегии.

Одно из условий — наличие сертификата качества. В марте мы получаем сертификат British Retail Certificate (BRC) для нашего краснодарского завода. По сравнению с ISO он гораздо более жесткий, поскольку это стандарт товара на полке в торговых сетях. С этим сертификатом мы фактически получаем выход на европейские рынки. Планируем продавать там кетчуп, томатный соус, майонез.

— А когда ваша продукция появится в европейских супермаркетах?

— Скорее всего к концу года. Быстро ничего не бывает.

— Как вы собираетесь строить работу в Европе?

— Европейский рынок очень тонкий, но действует по тем же принципам, что и наш. В последние четыре года в нашей стране появились и росли торговые сети. Сначала производители не понимали, что это такое, а потом научились работать с ними. У нас богатый опыт такой деятельности. Сейчас в России нет сети, с которой бы мы не работали. Никакой разницы нет — что здесь с ними работать, что в Европе. Единственное отличие — что [там], может быть, по-русски не всегда разговаривают.