Тепличные растения

В последние годы российский рынок парфюмерно-косметической продукции (ПКП) переживает бум. Его объем оценивается в 6 млрд долларов, а среднегодовые темпы роста до недавнего времени составляли 20%. Эти показатели резко выделяют Россию на фоне стагнирующих рынков Запада. Так, во Франции и Великобритании темпы роста объемов потребления ПКП не превышают 3% в год, а в Германии - 1,3%. Неудивительно, что Россия становится одним из приоритетных рынков сбыта для транснациональных парфюмерно-косметических корпораций.

Между тем международные концерны пока не особенно беспокоят ведущих российских производителей ПКП. По данным различных исследований, доля отечественных компаний в некоторых сегментах рынка достигает 70%. Во многом это следствие форы, полученной в 1998 году. Вызвав резкое сокращение импорта, августовский кризис создал для отечественных парфюмеров тепличные условия. К сожалению, большинство национальных игроков воспользовались полученными преимуществами не в полной мере. Рост бизнеса российских косметических предприятий обеспечивался прежде всего естественным увеличением объемов потребления ПКП. На быстро растущем рынке места хватает всем - и международным, и местным компаниям.

Однако темпы роста рынка ПКП уже снижаются, и в дальнейшем, по некоторым оценкам, могут снизиться до 1-5% в год. Соответственно, российский рынок будет развиваться по общемировому сценарию. Как отмечает старший аналитик Альфа-банка Александр Свинов, "практически в любой стране мира порядка 80% парфюмерно-косметического рынка занимают несколько транснациональных корпораций. В России со временем сложится такая же ситуация". Иными словами, национальным косметическим компаниям предстоит жесткая борьба, и они к ней пока не готовы.

Контролеры массового рынка

Распределение сил между иностранными и местными игроками на отечественном рынке ПКП постоянно менялось. В начале 1990-х годов обширное парфюмерное хозяйство России (в отрасли работало свыше ста предприятий) пришло в упадок и рынок заполнил импорт. После кризиса 1998 года транснациональные корпорации резко сократили поставки продукции в Россию и свернули рекламные кампании. В результате в нижнем и средне-нижнем (low middle) сегментах отечественного рынка ПКП произошло практически полное импортозамещение. Быстро восстанавливались крупные предприятия - екатеринбургские "Уральские самоцветы" (ныне концерн "Калина"), петербургская "Невская косметика", московская "Свобода" и другие. Появлялись и новые компании. В качестве примера можно привести проект двух выпускников МГУ - юриста Алексея Нечаева и химика Александра Даванкова, создавших в конце 1990-х компанию "Русская линия", которая в 2001 году была переименована в Faberlic и является одним из лидеров отрасли по оборотам. Сейчас производством ПКП в России занимаются около 300 предприятий.

В 2000-2001 годах иностранцы стали включаться в борьбу за российского покупателя и произошло частичное перераспределение ценовых сегментов рынка ПКП. "Нижний сегмент масс-маркета пока мало интересен транснациональным корпорациям и полностью контролируется российскими компаниями, - говорит Анна Дычева-Смирнова, вице-президент ЭкспоМедиаГруппы "Старая Крепость" (специализируется, в частности, на исследованиях рынка ПКП), - в то время как селективную парфюмерию и косметику потребитель ассоциирует исключительно с иностранными брендами. Основная борьба разворачивается в среднем ценовом сегменте, который одинаково интересен и российским, и иностранным игрокам".

Пока на продукцию отечественных компаний приходится не менее 40% совокупного объема реализуемой в стране парфюмерии и косметики. Однако из наблюдений за развитием рынка становится очевидно, что стратегии российских игроков мало приспособлены для работы в условиях жесткой конкуренции.

Ставка на патриотизм

Сразу бросается в глаза, что бизнес отечественных лидеров отрасли не публичен и не прозрачен - они не любят общаться с журналистами, и публикуемые данные об их обороте, как и других показателях, противоречивы. Но это, конечно, не главный недостаток. К основным слабостям отечественной индустрии ПКП можно отнести отсутствие заметных торговых марок. Понятно, что в советское время необходимости в брендах почти не было, и несколько предприятий могли выпускать продукцию под одним и тем же названием - например, лак для ногтей "Прелесть" или зубную пасту "Жемчуг". Однако с установлением рыночных отношений наличие сильной ТМ стало ключевым критерием успешности на этом рынке. Как отмечает доцент факультета менеджмента СПбГУ Сергей Старов, "косметика и парфюмерия по определению относятся к числу самых брендированных товарных категорий".

Кризис 1998 года предоставил российским производителям ПКП уникальную возможность создавать бренды, не вкладывая больших денег в их продвижение. Однако большинство отечественных игроков эту возможность упустили, предпочитая снимать сливки с пустого рынка, который они заполняли дешевой продукцией. Как впоследствии отмечал генеральный директор концерна "Калина" Тимур Горяев, "многие компании были уверены в том, что российский покупатель в любом случае сохранит лояльность к продукции отечественных косметических фабрик, и не видели необходимости тратиться на брендинг". Впрочем, среди российских парфюмеров нашлись и такие, кто сделал ставку на создание ТМ, но их марочная политика вызывает вопросы.

Face off

Базовый недостаток российской марочной политики на рынке ПКП заключается в том, что существующие марки не уникальны - их очень трудно отличить друг от друга. Все национальные производители декларируют высокое качество продукта и подчеркивают, что ингредиенты изделий натуральны. Схожесть товаров разных компаний проявляется уже на уровне названий ТМ. К примеру, на прилавках одновременно присутствуют зубные пасты "Лесной бальзам", "Кедровый бальзам" и "Лесная". Скорее всего, в сознании потребителя эти марки сливаются в одну. В то же время трудно спутать бренды Blend-a-Med и Colgate.

Путаница возникает и в процессе позиционирования - не понятно, для кого предназначен тот или иной продукт. Типичный пример - история продвижения на рынок ТМ "Ворожея" от "Невской косметики". На первом этапе рекламной кампании нам представили лицо марки - актрису Александру Флоренскую, изображавшую юную красавицу. Однако модели, в дальнейшем представлявшие марку, стали заметно старше, а производитель начал продвигать усиленную формулу крема, способную решать проблемы явно немолодой кожи. Одновременно была предпринята попытка репозиционирования марки в более высокий ценовой сегмент. Раньше "Ворожея" вполне обоснованно воспринималась, как недорогой продукт приемлемого качества, поэтому логично предположить, что его покупателям (людям с низким уровнем доходов) подорожание вряд ли показалось мотивированным. В свою очередь, потребители более дорогих брендов, скорее всего, продолжают воспринимать "Ворожею" как дешевый товар.

Впрочем, в российской практике есть примеры грамотной политики построения и продвижения брендов. Так, концерн "Калина" в сегменте средств по уходу за кожей лица и тела продвигает продукцию трех ценовых категорий: "Чистая линия" - дешевые косметические средства; "Черный жемчуг" - средний ценовой сегмент; "Серебряная линия" и "Золотая линия" - дорогая косметика. Таким образом, мы видим бренды, предназначенные для трех четко дифференцированных целевых групп. Однако для достижения долгосрочной конкурентоспособности и этого мало.

Ковровые бомбометания

Слабым звеном большинства отечественных парфюмеров является чрезмерно растянутая товарная линейка. С одной стороны, наличие широкого ассортимента оправданно. "Рост объемов продаж большинства российских косметических компаний происходит в значительной степени благодаря увеличению ассортиментных линеек", - считает Сергей Лобанов, директор по маркетингу ПКФ "Свобода". Так, ассортимент "Калины" уже к концу 1999 года насчитывал порядка 300 позиций. Помимо зубных паст, разных видов крема и шампуней, екатеринбуржцы производили даже детские подгузники под ТМ "Карапуз". В конце прошлого года компания объявила о намерении наладить производство декоративной косметики (средств для макияжа), а также витаминов и биологически активных добавок, усиливающих действие наружных косметических средств.

Справедливости ради отметим, что ассортиментные линейки расширяют и транснациональные корпорации - во многом это обусловлено спецификой потребительского поведения на косметическом рынке. "У покупателей ПКП среднего и нижнего сегментов масс-маркета в большинстве случаев отсутствует лояльность к определенным брендам, - объясняет Сергей Старов. - В этом и заключается преимущество широкого ассортимента: производитель рассчитывает на покупателей, которые быстро переходят от марки к марке". Условно говоря, компании применяют практику ковровых бомбометаний, поскольку точечные обстрелы затруднены.

Однако, с другой стороны, такая стратегия имеет и очевидные минусы. "Постоянное расширение товарной номенклатуры требует очень больших расходов на исследовательские работы и продвижение", - говорит директор программы MBA факультета менеджмента СПбГУ Сергей Кирюков. Нетрудно догадаться, что даже крупнейшие российские компании значительно проигрывают иностранцам в толщине рекламных бюджетов. По данным медиа-мониторинга, сегодня около 80% средств, расходуемых на рекламу ПКП в России, поступает от международных корпораций.

По мнению Александра Свинова, рано или поздно такая ситуация может фатальным образом сказаться на конкурентоспособности отечественных парфюмеров - особенно тех, кто постоянно расширяет ассортимент (для удержания позиций "старых", привычных потребителю товаров, требуются меньшие средства). "Специфика рынка ПКП заключается в том, что этот рынок полностью зависим от рекламы", - отмечает эксперт. С ним соглашается и Сергей Лобанов: "Плетью обуха не перешибешь. Ввиду разных финансовых возможностей шансов устоять в лобовой конкуренции с международными концернами у нас нет".

Партизанская трезвость

Описанная ситуация рождает стратегическую задачу, которую предстоит решить отечественным игрокам косметического рынка. У них есть выбор из двух вариантов. Первый вариант развития бизнеса, как отмечает Сергей Кирюков, заключается в концентрации российских компаний на нижнем сегменте масс-маркета, где потребитель не предъявляет высоких требований к имиджу ТМ и не хочет переплачивать за иностранный бренд. Стоит отметить, что потенциал данного сегмента еще далеко не исчерпан, поскольку потребители дешевой парфюмерии и косметики сосредоточены в основном в регионах, на которые и приходится львиная доля продаж отечественной парфюмерии. Частью указанной стратегии является сохранение широкого ассортимента.

Вместе с тем в долгосрочной перспективе ориентация на нижние сегменты масс-маркета уязвима. "Цена - не самый лучший способ получить преимущество перед конкурентами, - уверен Борис Мачульский, заместитель генерального директора по развитию ЗАО "Косметическая фабрика "ИРИДА-НЕВА"", - поскольку всегда найдется кто-то, кто предложит дешевле". К тому же, признает Сергей Лобанов, "если сейчас российская продукция еще может уверенно выигрывать за счет низкой цены, то рано или поздно ее ценовое преимущество нивелируется". Действительно, издержки в российской промышленности растут, и в то же время транснациональные корпорации постепенно вступают в нижний ценовой сегмент отечественного рынка. Так, корпорация Procter & Gamble (P&G) недавно выпустила недорогую зубную пасту Blendax, а компания Colgate-Palmolive предложила рынку свой экономичный продукт - Colgate-Propolis.

Дополнительным фактором, способным пошатнуть ценовое преимущество отечественных производителей косметики, является открытие иностранцами собственных производств в России - так, P&G владеет фабрикой в Новомосковске (Тульская область). Кроме того, компания разместила производство мыла под марками Safeguard и Camay на мощностях ПКФ "Свобода". Продукцию Unilever выпускает питерское предприятие "Северное сияние". О планах строительства в России собственных фабрик заявляли Avon и Oriflame.

Нижний масс-маркет - пока еще большая, но не слишком перспективная территория. Альтернативой ее освоению "является концентрированный маркетинг, - считает Сергей Старов. - Это оптимальная стратегия для компании с ограниченными ресурсами. Целесообразно сосредоточиться на каком-то одном направлении, а не пытаться работать во всех сегментах сразу".

Надо отметить, что в российском косметическом бизнесе уже появились примеры успешных специализированных проектов. Один из них осуществляет петербургская компания "Яркий мир", выпускающая декоративную косметику под брендом EVA-NEW GENERATION. Хотя производитель официально не комментирует стратегию продвижения данной ТМ, можно говорить об ориентации EVA-NEW GENERATION на четкую целевую группу - девушек подросткового возраста.

Ориентация на подростков прослеживается в дизайне упаковки, стиле рекламы, оформлении магазинов, с которыми работает "Яркий мир". Хотя петербургская компания действует на рынке декоративной косметики, где позиции иностранных производителей особенно сильны, удачно выбранная ниша позволила ей избежать лобовой схватки с опасными конкурентами, завоевав в то же время своего лояльного потребителя (бренд EVA-NEW GENERATION уже довольно известен в Петербурге). Американский маркетолог Джек Траут называл такую политику "партизанской войной": небольшая компания может успешно работать на территории, оккупированной лидерами, если не допустит прямых столкновений с ними.

Понятно, впрочем, что узкая специализация - наиболее очевидное решение для российских компаний, недавно вышедших на рынок. Что касается давно работающих предприятий, таких как "Невская косметика" или "Калина", то для них стратегия освоения узких ниш связана с рядом трудностей, прежде всего психологического характера. По сути, акционеры должны согласиться на частичное свертывание отлаженного производства, временное сокращение оборота и прибыли. Впрочем, при постепенном изменении рыночной практики трудности могут быть минимизированы, а будущие выгоды - весьма значительны. В любом случае выбор стратегии должен быть основан на трезвой оценке возможностей компании, которой зачастую не хватает российским игрокам.

Санкт-Петербург