Романтика неказистого Cash & Carry

В последнее время принято говорить об экспансии московских розничных сетей в регионы. Но не менее активно идет и обратный процесс: вспомним триумфальный приход в столицу сети бытовой техники "Эльдорадо" и экономичных универсамов "Пятерочка". И вот уже два года, как в столице появились вывески дискаунтеров "Дешево" и магазинов у дома "Квартал". В Москву из Калининграда, российского эксклава на Балтике, пришла региональная сеть ГК "Виктория".

Компания начала свою историю с магазина формата Cash & Carry в 1998 году. А сейчас в ее арсенале уже несколько форматов: экономичный супермаркет, магазин у дома, дискаунтер. В столице насчитывается уже 58 ее магазинов, почти вдвое больше, чем на малой родине (30). А уж столицу калининградская сеть использует как плацдарм для распространения по России, становясь конкурентом москвичей не только в их вотчине, но и в стране: она уже поставила свои торговые точки в Санкт-Петербурге, Владимире, Серпухове.

По итогам 2004 года сеть вошла в тройку лидеров российского ритейла по темпам роста, увеличив оборот на 90%. В ее активе - международный уровень управленческих знаний, понимание запросов нестоличного скромного потребителя и амбиции провинциалов. Президент ГК "Виктория" Николай Власенко вообще уверен, что для успеха в бизнесе достаточно сильного желания его добиться, здорового авантюризма и способности творчески осмыслить мировой опыт. В этом случае ниша для твоего бизнеса всегда найдется.

- Почему вы пришли в Москву?

- Нужда заставила. В Калининграде инвестиции, необходимые для завоевания каждого дополнительного процента рынка, увеличиваются. Из-за этого мы посчитали неразумным идти по пути новых вложений в этот регион, тем более что рынок там все же небольшой - пятьсот тысяч населения. И потом, вы знаете эту проблему - останется область российской или нет. А мы все же россияне. Вот и решили, что надо идти в Россию.

- Но почему же сразу в столицу, здесь и конкуренция, и потребитель непростой...

- А не войдя в Москву, глупо пытаться завоевать Россию. Мы не Америка, где каждый штат - сам себе страна. У нас ведь как: вот Москва, а вот - все остальное. Помимо того что Москва сама по себе громадный рынок - двенадцать миллионов москвичей плюс пять миллионов приезжих, - это крупнейшая оптовая база. Здесь центр растаможки. Так что, если хочешь чем-то серьезно заниматься, надо быть и жить в Москве.

- В Москве сложнее работать, чем в Калининграде?

- Конечно, сложнее. В Калининграде я всех знаю, поскольку там родился. Придя в любой офис, я обязательно встречу кого-то знакомого. Здесь, куда ни приду, наоборот, ни одного знакомого лица. Морально это тяжело. Потому что очевидно: Москва ошибок не прощает. Если ты неэффективен, в итоге разоришься. И никто не будет сожалеть: как пришел, так и ушел.

- Вы, конечно, заранее прокручивали сценарии прихода в Москву. Но когда свершилось - что-нибудь для вас стало неожиданностью?

- Я приятно удивился тому, что Москва толерантна к иногороднему бизнесу.

- Неужто барьеры для входа на рынок невысокие?

- Да нет, высокие, но одинаковы для всех. Родился ты здесь или нет, условия для всех одинаковые. Есть деньги, готов заплатить за землю - получишь ее. Не готов заплатить - не получишь. И никакая дружба с Лужковым не поможет.

- Москвичи как потребители отличаются от калининградцев?

- Оказалось, что москвичи больше любят полуфабрикаты. Теперь, когда я здесь живу, понимаю почему. Каждый день проводя в транспорте по два часа, приезжая домой в восемь-девять вечера, невозможно найти силы еще что-то готовить. Кроме того, москвичи очень большое внимание обращают на бренды. Даже сахар им приятнее покупать брендированный.

- А как московские конкуренты - сильны?

- Я лично знаком с топ-менеджерами некоторых московских сетей, очень приятные ребята. И очень интересные. Так что ничего плохого не могу сказать о конкурентах. Хорошие конкуренты, приятно с такими конкурировать. Но, строго говоря, в Москве еще нет жесткой конкуренции. Здесь покупатель приехал в магазин и, даже если чем-то недоволен, десять раз подумает, прежде чем уехать: опять попадать в пробки, в грязь. В Калининграде такого нет. Тебе что-то не понравилось - через десять минут ты в другом магазине. Там халтуры не прощают. А здесь халтуру прощают сплошь и рядом.

"Жигули" и нахальство

- Как же вы в такой обстановке предполагаете планку держать?

- Конечно, мы надеемся, что рынок не даст нам деградировать. Но есть и еще один критерий: нужно, чтобы тебе самому нравилось то, что ты делаешь. У нас в компании лакмусовой бумажкой на качество работы служат воспоминания о советской торговле: если замечаем что-то от нее в наших магазинах, сразу настораживаемся.

Вообще в свое время у меня к торговле было очень пренебрежительное отношение. Я ведь романтик по натуре. С детства мечтал ходить в море. И ходил шесть лет начальником радиостанции: на транспортах, на научных судах, рыболовных - креветку ловил. Где я только ни был. Весь романтизм с моря подобрал, и стало мне там скучно. Потом перестройка, хаос. Надо было зарабатывать деньги для поддержания штанов. Начал возить товар, открыл палаточку, потихоньку втянулся. И однажды пришло в голову: как же так - вроде такая неромантическая сфера деятельности, а я, со своей натурой, в нее погружен. Потом я понял, что нет неромантических специальностей. Ведь романтика - это удовольствие, которое ты получаешь от реализации своих творческих планов.

- Как вы начинали свой бизнес?

- Ну, банальный вопрос - банальный ответ. Знаете, про больших спортсменов всегда говорят, что в детстве они были хилыми, ущербными и горели гигантским желанием отомстить судьбе, получить статус непобедимого. Так и тут. Я из небогатой семьи - одной из многих, в которых мандарины ели только на Новый год. И надо отдать должное Ельцину, он дал нам предпринимательскую свободу без всяких ограничений. Когда я начинал в 1992 году, вся система административной власти боялась попасть в категорию ретроградов. Никто не мешал: не дай бог, кто-нибудь подумает, что он что-то ограничивает. Это было славное время, не в пример нынешнему. Сейчас условия стали жестче: административная машина не только вернулась на свои позиции, а еще усилилась.

- Почему все же торговля?

- А здесь легче всего создать первоначальный капитал. И начинать можно, практически ничего не имея, только желание, энергию - на месте не сидеть - и элемент нахальства. А у меня единственное, что было, чтобы начать собственное дело, - машина "Жигули", которой было десять лет. Я ее купил в Германии. Знаете, в одной немецкой газете того времени был снимок: погрузка "Жигулей" на советское судно. И подпись: советские автомобили едут умирать на родину. Вот и моя приехала. Но она дала мне значительную степень свободы, первые деньги я заработал с ее помощью. Тогда моряки привозили из-за границы бывшие в употреблении шины, я их покупал и перепродавал на рынке.

- А нахальство?

- Мы одно время занимались оптовой торговлей овощами и фруктами. И поехали в Голландию заключать контракты, практически не говоря по-английски. И заключили: улыбаясь, объясняя что-то на пальцах. К нам даже вице-президент этой фирмы специально вышел. Увидел случайно нашу группу и спросил: "Кто эти улыбающиеся люди? Русские? Не может быть, русские всегда хмурые".

Так что все, как вы пишете: мелкооптовая торговля, крупный опт, палатка на рынке, магазины. Правда, в какой-то момент я решил, что палатка - это ущербно. Пошел на курсы брокеров, играл на бирже. Я уже говорил: меня всегда тянуло к романтике. Но там свои законы жанра, так легко первоначальный капитал не сколотишь. Или у меня не получилось.

Творческий поиск аналога

- Вы вот упомянули творческие планы. Но как творчество сочетается с тем, что, по сути, вся наша розница и вы в том числе копируете опыт других стран? Скажем, формата, с которого вы начинали, C&C, вообще в нашей стране никогда не было.

- Как сказал наш классик Поттер, глупо пытаться открыть что-то совершенно оригинальное, обязательно где-то уже существует аналог. Надо только его найти. Я думаю, он абсолютно прав. Творчество же заключается в том, чтобы никогда ничего слепо не копировать. В середине девяностых, задумав открыть C&C, мы стали искать нужный нам образец, поехав вначале, естественно, в Москву и Питер. Но там не было ничего, что отвечало бы нашему видению. Да, там существовало то, что называлось C&C. Но это были просто склады. А мы думали о здании несколько более красивом, с товаром, выставленным на полках, короче, о чем-то более цивилизованном. Поехали в соседние страны - Польшу, Литву. Но там тоже еще ничего такого не было. А в Германии, когда увидели "Метро", желания у нас поутихли: здания на двадцать тысяч квадратных метров, и стоят они десятки миллионов. Поняли, что нам не потянуть. Подумали: вот придут они в Россию (а в этом мы не сомневались), а мы построим что-то неказистое, народ и ломанет туда, а не к нам.

- На чем вы все-таки остановились?

- Вот посмотрели мы на эти навороченные "Метро" и "Реалы", а тут один знакомый и говорит: в Бельгии есть один подходящий C&C. Поехали туда. И там увидели недавно построенный, на три с половиной тысячи квадратных метров, неказистый такой, непрезентабельный магазин. И я подумал: как же так? У них там масса красивых, блестящих магазинов. Как могла прийти в голову этим бельгийским бизнесменам мысль построить такое в развитой Европе, где все ниши уже, казалось бы, заполнены. Но вот получилось же, нашли они своего покупателя. Даже в таком развитом обществе есть люди, ориентирующиеся на экономию. Я недавно прочитал, что во Франции сорок процентов потребителей обращает внимание прежде всего на цену. Вроде богатая страна, минимальная зарплата - девятьсот евро.

На примере того бельгийского C&C мы увидели, что и в богатой стране, если установить достаточно низкие цены, можно обойтись скромным интерьером. А у нас и того больше: для значительной части российских потребителей еще и сейчас сервис при покупке не играет никакой роли. Они готовы иной раз за низкую цену пожертвовать качеством: за пятьдесят копеек воробья в поле загоняют. Все-таки у нас объективно еще достаточно бедный народ.

С годами я понял и все больше укрепляюсь в этой мысли: ниш и сегментов на рынке навалом. Были бы желание и идея, а потребитель откликнется. Так что творческое начало в нашем деле - найти аналог, что тебе понравится, а потом доработать его. Понятно, что у нас совсем другие реалии.

- Что означают "другие реалии" именно в вашем случае?

- Ну например. Выбрали мы формат исходя из того, что нашему покупателю пока нужны низкие цены. Но, с другой стороны, район, где мы поставили магазин, был, соответственно, не очень благополучным - рядом цыганский поселок, наркоманы. Для магазина самообслуживания большой риск воровства. Но мы же должны работать на низкой марже, поэтому не можем себе позволить поставить кучу охранников, как в дорогом магазине. И в то же время любое воровство чувствительно скажется на издержках. И то, что при этом наш магазин заработал, доставило нам колоссальное творческое удовольствие, ну и материальное, само собой.

Рафинированные кадры

- И как же вы с воровством справились?

- Собственно, не так много и воруют, как казалось. Хотя на семинаре по безопасности супермаркетов я услышал такую страшную статистику: только десять процентов людей никогда не украдут, восемьдесят процентов украдут при определенных условиях, десять процентов украдут в любых условиях. Это касается и покупателей, и сотрудников. Так что очень важно не провоцировать людей. Нужно, чтобы они видели, что ты не прост. Для этого есть элементарные приемы вроде стикеров "Улыбнитесь, вас снимают скрытой камерой". При этом не обязательно тратиться на саму камеру, можно установить муляж. Такие меры устрашения и профилактики отсекают восемьдесят процентов. А десять процентов ловим: каждую неделю мне докладывают о задержании сотен человек во всех магазинах.

- Сотрудников как от воровства удерживаете?

- Здесь целая система мероприятий. Например, коллективная ответственность. Каждый понимает, что если сосед украл, то ему срежут зарплату.

- А как же позитивная сторона работы с кадрами: мотивация, отбор, обучение?

- Конечно, мы все это делаем. Особенно когда дело касается кассиров. Кассир - ключевой сотрудник в магазине. Он, грубо говоря, на последнем рубеже общения с покупателем. Если покупателю нахамил продавец, то он пока до кассы дойдет - успокоится. А если нахамит кассир - все, за ним больше никого нет. Поэтому и зарплата у кассиров повыше, и на их обучение мы тратим побольше. И отбирать мы лучших стараемся.

Но все же это сложно. Потому что есть два препятствия к тому, чтобы платить совсем уж хорошие зарплаты и удерживать хороших людей. Первое: наши магазины недорогие, средняя покупка, скажем, в "Квартале" - сто тридцать рублей, масса наценки невелика. Так что приходится работать с разными людьми. Второе: законодательство наше, социальные налоги, не позволяющие поднимать зарплату, иначе перестанем быть эффективными.

Кстати, проблема зарплат выливается в проблему производительности труда. Никто вам за низкую зарплату не будет ее увеличивать.

- Где проще управиться с кадрами - в Калининграде или в Москве?

- В Калининграде мы лидеры рынка, а человеку приятно быть в связке с лидером. Так что там на нас работает такое понятие, как привлекательность рабочего места. К тому же многие уже работают у нас десять-двенадцать лет, лояльны фирме. А Москву еще надо завоевывать. Это тем более трудно, что здесь низкая безработица. Вот в эти запойные новогодние праздники двадцать пять процентов охранников не вышли на работу. И они знают, что всех мы уволить не сможем. Вот в Польше безработица восемнадцать процентов - помните, наш президент их президенту попенял при встрече. Зато и зарплаты у них раз в пять больше наших. И человек держится за свое место. А когда человек не ценит свою работу, тяжело.

- Московские сети, выходя в регионы, сетуют на то, что рабочая сила там более пассивная, труднее воспринимает новые технологии.

- Ну, во-первых, надо москвичей спросить, кто у них в Москве работает. Это в основном Подмосковье и люди из ближнего зарубежья. То есть те, кто сорвался с родных мест. Они обычно более агрессивны, чем работающие возле дома. В регионах мигрантов меньше. Работники спокойнее, потому что у них уже есть устойчивость в жизни: дом, квартира, семья. На самом деле, коренные москвичи тоже очень флегматичны. И как работники очень непросты, особенно что касается менеджеров.

- В чем это проявляется?

- Они знают себе цену, иногда, может быть, большую, чем есть на самом деле. Потому что вся экономика России вливается в Москву. Соответственно, москвичу всегда легче устроиться. Многих знает, с многими учился, знает конъюнктуру рынка: сколько должны платить. Не будет терпеть, если его что-то не устраивает. Москвичи - рафинированная каста, и в советское время были, и сейчас.

Знаете, из восемнадцати топ-менеджеров в нашей компании только один москвич. Это не значит, что мы искусственно москвичей отсекали, но как-то так получилось, что нескольких человек мы вынуждены были после испытательного срока уволить, не подошли они нам.

- Чем же они вам не подошли?

- Вот была у нас директор по персоналу. С точки зрения образования у нее было все в порядке: филфак МГУ, красный диплом. Показала сертификат лучшего менеджера по своему профилю в России. Конечно, это как в боксе: очень много версий чемпионатов, поэтому и чемпионов мира очень много. Умная, классная, может поговорить на любые темы по бизнесу. Мы посидели, послушали ее, когда принимали, - думаем, крутая...

Но, честное слово, чем больше сталкиваешься по работе с образованными людьми, тем больше пугаешься образования. Конечно, когда люди получают знания, это здорово. Но вместе со знаниями, например, выпускникам МВA дается какая-то важность, особость. Им внушают, что они элита. Человек как бы получает медаль незаслуженную. Но вот есть такое исследование, которое показало, что среди выпускников с красным дипломом меньше удачных людей, чем среди выпускников с обычным дипломом. У них с приходом в обычную жизнь возникает проблема: человек-отличник сталкивается с тем, что здесь не смотрят, отличник ты или нет. Здесь, если ты что-то делаешь, то завоевываешь позиции, если нет - до свидания. Для того чтобы что-то сделать, нужно иной раз пощупать руками то, чем ты руководишь, поработать на низшей должности. А они ленятся. Но нельзя же управлять бизнесом, которого не знаешь от и до.

- Так у вашей крутой дамы именно с этим были проблемы?

- Да, я ей говорю: надо идти "вниз" и понять, почему кассиры редко улыбаются, почему продавцы работают спустя рукава, почему производительность труда низкая. Но все же хотят генеральные направления стратегического развития рисовать, а кто будет авгиевы конюшни разгребать? Может, нужны очень простые, банальнейшие, не очень эффектные решения, за которые премию никто не даст. Но чтобы это понять, надо спуститься в торговый зал, походить там, послушать, что говорят о себе, о твоей компании. Все это принять, переварить, синтезировать в какую-то правильную технологию, которая работала бы среди этих людей, которые ничего не заканчивали, кроме школы, да и то неизвестно, с каким успехом. Чтобы покупатель приходил к нам и не различал, работает этот человек первый день или всю жизнь, патриот он компании или ему плевать на фирму. Но он поставлен в такую жесткую конструкцию, что не может плохо работать.

Например, мне штурмана с "Крузенштерна" такую историю рассказали. Они сейчас возят туристов, и западная туристическая фирма, организующая туры, направила к ним в ресторан своего управляющего. Они говорят: у нас же классный ресторан, кухня хорошая. Те: все же пусть наш человек будет менеджером. Этот менеджер пришел и говорит официанткам: "Девчата, берите блокноты и записывайте: 'Солонка должна быть полной!'". Те: что за чушь, зачем это записывать? А тот говорит: записывайте. И они детально записали все, что должно быть. И получается, что официантка приходит на работу и, что бы там ни было у нее - проблемы в жизни, плохое настроение, она берет инструкцию и читает, смотрит: солонка полная - полная. Может, она вообще никакой работник, но она выполняет инструкцию.

- Может, вы и инициативу своих менеджеров ограничиваете жесткими инструкциями?

- Да нет, мы исповедуем большую свободу для них. Даем очень мало параметров для контроля. Сам себе подбирай сотрудников, согласовывая с отделом кадров. Наказания, увольнения, премии - все в их компетенции. Если результат есть, ты прав. Результата нет, ты не прав. Я обеими руками за тех менеджеров, которые делают по-своему, но добиваются результатов. У нас с некоторыми из них иной раз такие баталии идут, они все свою точку зрения отстаивают. Разве можно творческого человека загнать в рамки?

Стандарт и формат

- Вот вы опять о творчестве. И в то же время завидуете ресторану "Крузенштерна".

- Стандарты разрабатывают творческие люди.

- Вы уже подошли к выстраиванию технологии, основанной на стандартах, у себя?

- (Вздыхает.) Нет, наверное, всю жизнь будем к этому стремиться. Мы экспериментируем постоянно: перебираем системы - функциональную, матричную, процессную. Но знаете, как только формализуешь что-то, наталкиваешься на риски от избыточной бюрократии. А как только упраздняешь бюрократию, приходишь к хаосу. Все время надо искать середину. Создаем, разрушаем, опять создаем.

- Почему вам, скажем, классическая функциональная система не понравилась?

- У нас многоформатная сеть. И получается, что функциональный специалист должен профессионально разбираться в специфике каждого формата. Но один формат - дискаунтер - должен быть лидером по издержкам, так что здесь нужно сфокусироваться на их снижении. А управляя супермаркетом, надо особое внимание обращать на уровень сервиса, на ассортимент. Впрочем, в любой компании всегда существует синтез разных технологий ведения бизнеса. В чистом виде ни одну из них нельзя наложить на конкретную компанию.

- А чем вам не нравится управление по бизнес-процессам?

- Это наша боль. Сложный бизнес-процесс, наложенный на многоформатность, - это такая каша, что сидишь иной раз и ничего не понимаешь. Это как водоворот: тебя затягивает, и иногда надо просто отпустить руки, и тебя выбросит в нужном направлении на поверхность.

- Если так сложно управляться с множеством форматов, может, быть, нужно отказаться от многоформатности?

- Да, управлять многоформатной сетью сложно. Каждый формат требует своего подхода. Даже на пресловутом Западе масса моноформатных компаний. Но поскольку в России еще неразвитый рынок, мы можем себе позволить заниматься всем сразу. Вот я учился в Швеции. Там одна газовая компания рассказывала о своей истории с помощью шариков. Когда компания создавалась, ее структуру отображал один шарик, один вид производства. Потом, по мере роста компании, все больше и больше шариков надувалось - компания занимала соседние ниши. Но, став совсем крупной, компания начала шарики отпускать - один, другой, третий, пока опять не осталась с одним шариком. Так что пока мы не самые крупные, мы ищем. Идем в разные ниши, куда нас пускает рынок, методом проб и ошибок. Никто же не сказал, что мы гениальные розничные продавцы.

- На чем вы строите свою конкурентоспособность?

- А черт его знает. Не так много в торговле инструментов конкуренции. Вот, скажем, есть так называемые товары центра зала: консервы, кофе, чай. Для их продаж ничего не надо делать. А есть скоропорт, на нем все концентрируют внимание, но не у всех получается. У нас получается. Об этих технологиях столько написано и сказано, я бы мог повторить, но это неинтересно, скучно. Везде все абсолютно правильно сказано. Но все равно, помните это стихотворение: "Когда б вы знали, из какого сора...".

- "...растут стихи, не ведая стыда"?

- Вот-вот. Я почему говорю, что нет неромантических профессий, а есть неромантические люди. Всегда есть элемент неизвестности, для того чтобы проявить творчество. Если ты не боишься создавать эту неизвестность, действительность оказывается на самом деле очень лояльной к человеку.

Интуиция и этика в качестве руля и ветрил

- Получается, у вас нет просчитанного курса развития.

- Мне кажется, что одна из важнейших составляющих бизнеса - интуиция. Очень многие решения в бизнесе идут от нее. Нельзя математически спрогнозировать и просчитать успех. Известно, что Wal-Mart провалился в Японии и Германии. А в Италии я видел миланскую сеть, состоящую всего из восемнадцати магазинов, которая задавила в этом городе "Ашан" и выкупила у него два гипермаркета. У этой сети наценки чуть выше ашановских, но потребитель предпочел ее из-за привычки к более высокому уровню сервиса и ассортименту, в котором большую долю составляли экологически чистые, специально выращенные продукты.

Интуиция вырабатывается на опыте. То есть не может быть так, что человек долго-долго работал по найму, а потом - раз, и занялся бизнесом. Это неудачная затея, если только он чем-то сильно не увлекается. Если же человек что-то очень любит и на этом строит бизнес, то он всегда найдет потребителя этой любви, выраженной через продукт.

- Вот вы что любили, когда создавали свое дело, - свою идею или потребителя, ради которого строите бизнес?

- Нельзя сказать, что ради потребителя мы готовы на все. У нас есть одна циничная фраза: мы любим потребителя, который приносит нам деньги. А если он нам денег не несет, за что его любить? Ты же любишь человека, который делает тебе что-то хорошее. А потом, мы не считаем, что торговля есть дело всей нашей жизни. Что это та отрасль, где мы должны умереть. В свое время мы проговаривали, теоретически: если придет какой-нибудь западный покупатель и захочет нас купить, ради бога. Значит, мы как бизнесмены очень грамотно все сделали. Получим деньги от продажи и потом будем думать, что с ними делать, куда их вложить.

Я считаю, что наша главная задача - развиваться как бизнесменам, а не привязываться к конкретной отрасли. Чем выше человек в иерархии компании, тем меньше места у него в работе остается функциональной специализации. Он - руководитель, его дело - чтобы другие руками водили.

- Вы азартный человек? У вас есть азарт, например, зарабатывать деньги?

- Азарт - это как-то в казино. Там я быстро устаю, расслабляюсь. Что касается денег, то это главный показатель уровня бизнесмена - строка в балансе, которая называется "прибыль". Понятно, что не одной прибылью оценивается жизнь человека. Но если говорить о бизнесе, то это так.

- Прибыль можно по-разному получить - как за счет подавления издержек, так и за счет увеличения добавочной стоимости за счет сервиса. До какого уровня подавления издержек вы готовы дойти? Например, готовы выкрутить лампочку ради экономии, пусть освещение будет чуть тусклее, потребитель может этого и не заметить?

- Сложный вопрос про лампочку. Директора какой компании ни спроси, у него на словах только доброе отношение к своим потребителям. Он всегда искренне хочет, чтобы в магазинах было чисто, сухо, сотрудники доброжелательны, а на практике все получается по-другому. Наверное, это и есть менеджмент, когда ты способен не перейти грань. Считаться с затратами надо. Если брать по валовой марже, то в России она в наших форматах ниже, чем за рубежом, из-за более низкой производительности труда. Но нельзя скатываться к сиюминутной стратегии: оборудование покупаешь подешевле, стены делаешь картонными. Когда ты бизнес строишь на долгосрочной основе, ты понимаешь: что сейчас потеряешь, на более длинном периоде получишь.

Второй момент - нравственный: как ты смотришь на то, что создаешь. Грубо говоря, тебе стыдно смотреть в глаза людям или тебя не сильно волнует, как на тебя люди смотрят.

Думаю, когда речь заходит о выкручивании лампочки, бизнес надо прекращать. На рынке самые известные менеджеры и бизнесмены не те, кого можно назвать очень экономными. Надо бороться не с издержками, а за доход. Любое завоевание рынка идет с большими затратами. Как только ты зациклишься на издержках, начнешь падать, а твой бизнес - агонизировать. Это я, конечно, несколько утрирую. Для бизнеса это тоже сценарий - снять максимальную маржу и уйти с рынка. Поэтому, как только мы начнем "выкручивать лампочки", это будет означать, что мы просто решили заработать кучу денег и выйти из бизнеса.

- Ну а потребителя, которого вы любите только за деньги, вы можете в чем-то провести, обмануть?

- Ах, обмануть меня несложно, я сам обманываться рад. Знаете, когда мы людей начинаем анкетировать, они все хотят кушать парное мясо. Но как только ставится вопрос, что оно в три раза будет дороже мороженого, начинают думать. Не каждый может себе позволить продукт самого высокого качества. В этом случае говорят: пусть тот продукт, что я готов купить, будет не очень вкусным, но хотя бы в цветной упаковке. Хорошо, если ты этого хочешь, я тебе привезу продукты в яркой упаковке, поставлю на полку. На этом уровне я готов чуть слукавить: например, ввернуть над мясным прилавком красную лампочку, мясо будет выглядеть привлекательнее. Человеку будет приятнее на него смотреть.

Бизнес циничен с той точки зрения, что показывает истинное лицо потребителя: ты не хочешь платить за правильный товар, но ты готов платить за красивую этикетку. И вообще бизнес жесток по своей структуре: на войне как на войне. Но, может, он этим и хорош. Здесь нет наносного.

А вот, допустим, в театре бывает сложнее отличить настоящее от халтуры. Я в "Сатириконе" смотрел "Ромео и Джульетту". Известнейший, забитый сюжет. Играли молодые ребята, выпускники московских вузов, с такой страстью, так рвали жилы, что я до последнего момента думал, умрет Джульетта или не умрет. А на спектакле "Амадей" в МХТ, как только занавес открылся и пошли первые реплики, я сразу понял, как будет играться та или иная сцена. Было просто отрабатывание. У Табакова филигранная техника, чувствуется мастер. Но скучно, неинтересно. Однако сидит полный зал, все хлопают в ладоши, все довольны. Находясь на Тверской, ты можешь что угодно говорить со сцены, и все равно найдется кучка людей, готовых заплатить деньги и потом еще долго хлопать, так и не понимая, чего они хлопают...

- Вернемся все же к потребителю. Вы его, выходит, заманиваете на розовый свет.

- Так мы же не ставим задачу обмануть, изначально продать человеку тухлое мясо. Мы чуть приукрашиваем. Мы знаем прекрасно, что обертка действует только один раз. Я всегда сильно переживал из-за того, что современная экономика по сути нематериальна. Бренды стоят иной раз больше своей материальной основы. Меня всегда печалила эфемерность мировой экономики: мы сами создаем фантомы, сами за них деньги платим. Но уверяю вас, что в торговле труднее всего раскрутить это нематериальное. К нам потребитель ходит часто, два-три раза в неделю, и в конце концов начинает распознавать под оберткой продукт.

- Все-таки с точки зрения этики: что позволено в бизнесе, а что - нет?

- Речь идет не об этике бизнеса, а об этике человека. Человеку не должно быть стыдно смотреть в глаза другим. В глаза врага, побежденного в честной борьбе, ты смотришь спокойно. Во время военных действий хитрость приветствуется, обманывать нельзя. Обман - когда ты говоришь одно, а делаешь другое. Когда ты не говоришь о чем-то - это не обман. Если что-то обещал, надо исполнять, не обижать беззащитных.

- Насколько распространен этот кодекс чести?

- Пока нет устойчивого сословия деловых людей, такой кодекс не привьется. Нужно дорасти до понимания ценности соблюдения кодекса чести. Один наш партнер из Германии, глава фирмы, которой сто пятьдесят лет, приехал в Россию посмотреть в глаза задолжавшим ему торговцам. А те его чуть ли не матом. Так он спрашивает: неужели они не понимают, что я пошевельну пальцем - и в Европу им путь закрыт?