Выход за рамки ROMI: Что должны сделать маркетологи для обеспечения прибыльного роста (Часть 1)

Комментарий V-RATIO: Ещё какое-то время назад с неопределённостью финансовых результатов маркетинговой деятельности можно было мириться. Хотя уже тогда высказывались осторожные предположения о том, что «рентабельность маркетинговых инвестиций, вероятно, находится на более низком уровне, чем это принято считать». Масла в огонь подлили специальные исследования, обнаружившие удручающе - низкую экономическую эффективность многих форм маркетинговой деятельности. Продолжать и дальше уклоняться от вызовов времени стало невозможно и мировое маркетинговое сообщество ответило на них, выдвинув концепцию «возвратов на маркетинговые инвестиции» (ROMI).

По сравнению с предыдущей маркетинговой практикой, первые попытки использования ROMI на практике были настоящим прорывом. Однако они же принесли с собой и некоторые новые вопросы. Системное рассмотрение проблем применения концепции ROMI – в первой части чрезвычайно интересной статьи Уты Вернер и её коллег. Во второй части, которая будет опубликована через неделю, речь пойдет о более совершенном подходе к оценке эффективности маркетинговых действий. Вот уж действительно: лучшее, враг хорошего.

Эта работа казалась мечтой маркетолога, по крайней мере, он так думал сначала. Когда корпорация WorldOil назначила Джима Синглтона первым в ее истории директором по маркетингу, возможности казались безграничными. Компания WorldOil входила в список Fortune 100 и обладала всеми необходимыми финансовыми ресурсами для создания мощного брэнда в отрасли, где в глазах потребителей практически нет дифференциации. Синглтон мечтал превратить WorldOil в Coca-Cola или Procter & Gamble нефтяной отрасли. Но за несколько недель до вступления в должность восторг резко пошел на убыль. Причина: внутренние аудиторы компании обратили пристальное внимание на маркетинг.

Синглтон знал, что последние поглощения значительно расширили спектр и объем деятельности WorldOil на потребительских рынках: моторное масло, заправки, небольшие магазинчики при них и пр. Он также знал, что компания впервые решила подсчитать все инвестиции в маркетинг, направленный на конечных потребителей. Чего он не знал, так это того, каким шоком для высшего руководства окажутся результаты подсчета. Оказалось, что по всему миру на маркетинг компания тратила полмиллиарда долларов, т.е. гораздо больше, чем они думали. Что еще хуже, подсчитаны были только наиболее заметные части маркетинга, такие как реклама, спонсорство и торговые коммуникации. Руководители сразу же поставили перед Синглтоном два вопроса: должна ли компания так много тратить на маркетинг, и правильно ли тратятся её деньги? Связанные с новой должностью проблемы стали очевидны.

Многие директора по маркетингу в компаниях, производящих потребительские товары, скажут вам, что ситуация, в которую попал с Синглтон, не уникальна. Их все чаще просят подсчитать и оправдать маркетинговые расходы. Помочь им понять, какая маркетинговая деятельность ведет к прибыльному росту, а какая нет, может целый набор методов и инструментов, доступный сегодня. В избытке имеющаяся информация по потребителям и ритейлерам поможет выявить влияние маркетинговых инвестиций на объемы продаж. Системы CRM помогут привязать отклики клиентов к маркетинговым инициативам. «Возврат на инвестиции в маркетинг (Return on marketing investment – ROMI) поможет измерить возврат на конкретные программы, а модели маркетинг-миска помогут достичь тактического компромисса между конкурирующими претендентами на маркетинговые ресурсы. Вся эта информация оказывает давление на маркетологов, принуждая их расчищать свои инвестиционные портфели, удаляя из них все, что, как кажется, не отвечает определенным требованиям по уровню «возврата».

Но, несмотря на совершенствование маркетинговых инструментов измерения, многие организации продолжают впустую тратить на маркетинг огромные суммы. Почему? Потому что их подходы к ROMI часто содержат ошибки и всегда не достаточны для эффективного принятия решений о том, где и как обеспечить прибыльный рост. Хотя методы ROMI помогли компаниям сделать серьезные шаги на пути фактического измерения влияния индивидуальных маркетинговых инвестиций, им до сих пор плохо удается точно определить набор маркетинговых действий, которые приведут в будущем к максимально прибыльному росту доходов.

В этой статье мы сперва обсудим тенденции, которые заставили маркетологов пересмотреть свои инвестиции, а также как методы ROMI помогли им в этом вопросе. Затем мы изучим основные недостатки подходов ROMI. В следующей части мы опишем новый подход, основанный на восьми рекомендациях, и покажем, как он помог Джиму Синглтону справиться с проблемами на новом месте работы.

Взрыв расходов на потребительский маркетинг

Не удивительно, что маркетинговые бюджеты подверглись столь пристальному изучению. Все 90-ые годы инвестиции в маркетинг росли просто астрономическими темпами. Расходы на рекламу только в США с 1993 по 2002 годы выросли на 64%, с $78 миллиардов до $128 миллиардов. За первые семь лет этого периода темпы роста расходов на рекламу (8.4%) значительно опережали темпы роста ВВП (3.9%). Среди публичных американских компаний, производящих потребительские товары, отношение расходов на рекламу к продажам выросло с 5.9% в 1989 году до 6.8% в 1999, прежде чем с наступлением нового тысячелетия вновь упали до уровня начала 90-х (Рисунок 1).

При этом необходимо помнить, что сегодня реклама – всего лишь часть общих расходов на маркетинг, составляющая во многих компаниях не больше 25% - 30%. Несмотря на то, что именно расходы на рекламу привлекают основное внимание директоров по маркетингу и финансам, они дают неполную картину общего роста расходов на маркетинговую деятельность.

Феноменальный рост расходов в потребительском маркетинге вряд ли является результатом заговора на Мэдисон Авеню, хотя исследование, проведенное Институтом маркетинговой науки в 1970-х, помогло кое в чем разобраться (см. врезку “Истоки концепции ROMI”). Главной причиной этой тенденции была глобализация. По крайней мере, в течение всего последнего десятилетия гиганты, такие как Unilever, P&G, Nestle, GlaxoSmithKline, General Motors, DaimlerChrysler и Toyota, вышли далеко за границы своих традиционных рынков. В P&G, например, хотя компания всегда была глобальным игроком, на зарубежные рынки сегодня приходится почти половина продаж (40% в начале 1990-х), а более 40% рекламного бюджета инвестируется за пределами США. По мере того, как эти компании все больше выходят на развивающиеся рынки, им приходится тратить все больше, чтобы создавать узнаваемые брэнды и обеспечивать продажи. За границей потребители меньше знакомы с их брэндами, а иногда и со всей товарной категорией, которую те представляют.

Еще одной причиной стремительного роста маркетинговых расходов была фрагментация маркетинговых каналов. 40 лет назад можно было охватить четырех из пяти взрослых американцев при помощи всего лишь трех 60-секундных телевизионных рекламных роликов. Сегодня для этого нужно больше 100 роликов в прайм-тайм. С 1985 года количество телевизионных каналов, доступных среднему домохозяйству, выросло с 19 до более чем 100 и продолжает увеличиваться. Конечно, это происходит не только на ТВ. Фрагментация аудитории в результате развития кабельного ТВ, специальных печатных изданий, а с недавних пор и интернета, значительно изменила то, как люди получают новости, информацию и развлечения. Последствия для потребительских компаний таковы, что приходится тратить все больше, чтобы охватить все меньшее количество людей.

Истоки концепции ROMI Изучение маркетинговых расходов, хотя и достигло своего пика в последние пять лет, шло уже давно. Запущенная в 1970-х годах знаменитая программа «Влияние маркетинговых программ на прибыль» (Profit Impact of Marketing Strategies - PIMS), разработанная в Кембриджском Институте маркетинговой науки (Marketing Science Institute), считается первой революцией в мире маркетинга. Ее результаты показали, что доля рынка и прибыль позитивно коррелируют между собой. Из нее также следовало, что для расширения доли рынка требуется реклама, и что более крупные брэнды получают от рекламы большую отдачу. После этого исследования и вплоть до начала 90-х большинство компаний не решалось оспорить выводы PIMS. В результате многие потребительские компании стремились увеличить свою долю, направляя основные средства на рекламу. Все верили, что «чем больше брэнд, тем лучше», а построить его можно только через хорошую рекламу. Но к 90-ым годам компании начали собирать информацию, чтобы подкрепить или подкорректировать эту «веру». Первым шагом было внедрение систем планирования ресурсов предприятия (ERP), которые позволили компаниям собирать информацию о продажах по всему миру. Затем технология CRM, развившаяся из ERP, отследила влияние маркетинга на сегменты потребителей, вплоть до уровня индивидуального клиента. CRM сделала популярной идею, что можно выяснить (через анализ либо эксперимент), какие маркетинговые программы приводят к прибыльному росту продаж, а какие нет. Параллельно с этим стала более доступна информация, собираемая с кассовых аппаратов. Это позволило компаниям (через их партнеров в рознице) отслеживать маркетинговую активность практически в режиме реального времени и на самом элементарном уровне (т.е. рост еженедельного объема продаж на уровне магазина). Вся эта информация помогла маркетологам начать собирать «основанные на фактах» аргументы в пользу того, куда и как они намерены инвестировать средства. Несмотря на этот прогресс в доступности информации и анализа, очень немногие из руководителей знали, что за маркетингом может стоять экономическая основа. Маркетинговые инициативы обычно утверждались на основании того, какой рост продаж или доли рынка они обещали, вместо ожидаемой выручки или влияния на прибыль. Хотя каждая отдельная инициатива что-то гарантировала, вместе они часто вели к разочарованию. В результате все больше внимания стало уделяться возврату на маркетинговые инвестиции компании – т.е. ROMI, ставшему заметным в середине 90-х (наряду с другими подходами к измерениям, инструментам и методам).

В тот же период либерализация рынков и рост конкуренции привели к появлению новых сильных игроков. Например, 20 лет назад очень немногим телефонным компаниям приходилось рекламировать и продвигать свои услуги, так как они обычно являлись монополиями. После либерализации рынка, сначала в сегменте дальней связи, а потом и на «последней миле», новые игроки стали быстро и агрессивно продвигать свои услуги потребителям. Схожие тенденции обозначились и в финансовом секторе, в страховании и в технологиях.

Четвертым фактором стало появление мега-рителейров, особенно дискаунтеров. P&G, Gillette, Mattel, Kimberly-Clark, Revlon и другие потребительские компании сегодня продают от 15% до 30% всех своих товаров только через Wal-Mart. И хотя ритейлер с объемом продаж в $256 миллиардов известен тем, что не берет платы за размещение на полках, его поставщики должны больше тратить на маркетинг, чтобы покупатели Wal-Mart вспомнили бы их брэнды в широких и длинных проходах магазинов. Они также должны использовать маркетинг, чтобы противостоять быстрорастущим частным маркам дискаунтеров. Только в продовольственном секторе США продажи частных марок выросли с 13% до почти 19% в период с 1987 по 2001 годы, и их позиции еще сильнее на европейском рынке. И частные марки больше не воспринимаются как товары более низкого качества – почти две трети покупателей считают, что они не уступают брэндовым продуктам.

Наконец, большинство маркетологов стали полагаться на широкий набор простых мнемотехник для определения того, сколько тратить в общей сложности и по каждому продукту. Некоторые старались «жить не хуже Джонсов», основывая свои маркетинговые бюджеты (особенно рекламные) на том, что делали конкуренты. Поскольку все маркетологи поднимали ставки, и никто не пасовал, общий банк заметно вырос. Как говорилось в одном исследовании конца 90-х, руководители маркетинга «продолжают тратить в силу привычки или чтобы не отставать от конкурентов». Наш опыт показывает, что ситуация с тех пор не значительно изменилась.

Ответ на бездумные маркетинговые траты: ROMI

Когда наступило новое тысячелетие, и бум 90-х резко закончился, акционеры крупных публичных компаний начали оказывать давление на директоров, что те обеспечили более высокую прибыль, несмотря на падение доходов. Во многих компаниях директора отреагировали быстро, и любимой целью стали раздувшиеся маркетинговые бюджеты, потому что никто не мог их оправдать в терминах, понятных CEO: почему необходимо тратить деньги. CEO потребовали от директоров по маркетингу сокращений, и сокращения последовали (Рисунок 2). В 2001 году расходы на рекламу были урезаны на 9.1%, что явилось самым крупным сокращением со времен Великой Депрессии.

Зато появилось нечто новое – методы, которые сейчас называют возврат на маркетинговые инвестиции или ROMI. Для директоров по маркетингу ROMI пришелся как нельзя кстати. Методы ROMI связывали «вложения» в маркетинг (потраченные доллары) с «результатами» (влияние на объем продаж или прибыль). Цель: дать маркетинговым профессионалам язык, понятный людям, распоряжающимся финансами.

Рассмотрев подход ROMI, легко понять его привлекательность. Понятие «возврат» стояло в одном ряду с финансовым возвратом на капитал, как способом измерить результаты инвестиций в капитал. ROMI стал стандартом, которому приходится соответствовать для получения финансирования. Единственным спорным моментом между маркетологами и финансистами стало то, на каком уровне установить планку, и что будет учитываться при подсчете «возвратов».

Чтобы добиться обещанного, методы ROMI обычно концентрируются на отдельных видах маркетинговой деятельности, например, на рекламной кампании или программе прямой рассылки. Затем методы ROMI пытаются измерить стоимость каждой кампании, ее влияние на продажи и прибыль, и установить планку, которую должны преодолеть другие виды маркетинговой деятельности, чтобы их профинансировали.

Как подсчитывать возврат на маркетинговые инвестиции Количество различных методологий для подсчета ROMI почти совпадает с количеством организаций, использующих этот подход. Однако в своей основе все они базируются на простой формуле, включающей влияние маркетинговой деятельности на доход и стоимость этой деятельности. Несмотря на кажущуюся простоту, ни одна из этих цифр не может быть точно определена для большинства маркетинговых программ. В результате каждой компании приходится разрабатывать собственные способы для их исчисления. Различия в методологии обычно являются следствием трех главных проблем: 1. Сложно выделить влияние на доходы отдельной кампании – большинство маркетинговых инициатив накладываются друг на друга и влияют на продажи множества продуктов. Очень сложно изолировать эти доходы, чтобы определить влияние конкретной программы. Еще сложнее изолировать влияние новых потребителей на уже имеющихся. Например, если маркетинговая программа привела к тому, что клиенты остались, а не ушли к конкурентам, как отчитаться за влияние на доходы? 2. Сложно выделить временной промежуток влияния на доходы – многие маркетинговые инвестиции влияют на потребителей на протяжении долгого периода времени. Длительность воздействия зависит от множества переменных, которые сложно оценить. Таких как качество, активность конкурентов и их «шум» на рынке. Если оценка доходов включает только доходы, полученные в первую неделю, месяц или даже год, это может значительно занизить реальный возврат. Чтобы компенсировать это, многие практики включают в вышеприведенную формулу еще две переменных, чтобы «показать стоимость». Они прогнозируют влияние на доходы в течение множества будущих периодов, оценивают текущие затраты (которые также распространяются на несколько периодов) и дисконтируют оба показателя, чтобы определить стоимость будущего воздействия и его цену в сегодняшних долларах. И хотя это делается, в основном чтобы не недооценить возврат на маркетинговые инвестиции, это затрудняет подсчет и анализ. 3. Какие именно затраты учитывать – Для большинства маркетинговых программ есть точный набор прямых затрат, с ними связанных, и большинство компаний далеко продвинулись на пути их выделения и контроля. Однако обычно есть и другие затраты, не связанные прямо с программой. Например, когда акция продвижения ведет к значительному росту продаж, в результате чего возникает дополнительная потребность в складских запасах и новых продавцах, трудно выделить это в общей стоимости маркетинговых инвестиций. Если бизнес действительно стремится «подчистить» свой портфель брэндов и продуктов, основываясь на ROMI, эта информация крайне важна, но ее почти невозможно собрать, учитывая уровень сложности и тот факт, что издержки лежат вне сферы ответственности маркетинга. Также есть постоянные издержки, такие как та же зарплата и стоимость содержания директора по маркетингу, которые нужно распределить по всем маркетинговым программа, чтобы общий возврат равнялся сумме возвратов по каждой программе.

Для большинства компаний подходы ROMI принесли значительные выгоды. Как минимум, они заставили высшее руководство выяснить, сколько именно их компании тратят на маркетинг. Многие издержки, ранее скрытые в балансе, были выделены и прошли оценку. Например, несмотря на пересчет прибыли и убытков (P&L), компания WorldOil все равно не знала, сколько она тратит по всему миру на маркетинг. В первоначальном порыве компания сосредоточилась только на легкодоступных традиционных маркетинговых расходах, таких как реклама, спонсорство и торговые коммуникации. К сожалению, все вместе они составляли менее 50% общих маркетинговых затрат.

Более того, методы ROMI заставили маркетологов убить множество священных коров в своем стаде. WorldOil направлял до 10% своих маркетинговых долларов в уменьшающиеся потребительские сегменты, которые обеспечивали только 5% выручки. Освобождение этих фондов для более продуктивных маркетинговых программ сразу же повысило эффективность маркетинга. С этой точки зрения, методы ROMI значительно повысили значимость маркетинга в глазах высшего руководства.

Ограниченность существующих методов

Несмотря на эти выгоды ROMI является лишь кусочком головоломки, как сделать маркетинговые инвестиции более эффективными. Часто ROMI даже мешает организации использовать ее полный потенциал прибыльного роста и долговременного повышения стоимости. Мы обнаружили пять основных недостатков ROMI:

Недостаток No. 1: ROMI стремится увеличить возврат на маркетинговый бюджет, не принимая во внимание общий рост и прибыль – методы ROMI помогают ранжировать маркетинговые программы на основе их эффективности (возврата), так чтобы в бюджет попали бы самые эффективные. Держа в голове только «возврат на издержки», менеджеры по маркетингу определяют производительность каждой инвестиции и одобряют те программы, которые давали наибольший возврат в прошлом (обладающие самым высоким коэффициентом отношения результатов к стоимости), убеждая высшее руководство, что расходы оправдаются.

Здесь возникает несколько проблем. Во-первых, методы ROMI привели к формированию привычки, что чем выше ROMI, тем лучше, а это часто не так. Например, руководители отдела маркетинга, используя ROMI, могут подсчитать, что их компания получает возврат в 50% на свой маркетинговый бюджет, т.е. при $100-миллионом бюджете тот полностью окупится и принесет $50 миллионов дополнительно. Это звучит потрясающе, пока директор по маркетингу не подсчитает дальше, что маркетинговые инвестиции в $300 миллионов могли бы заплатить за себя и принести дополнительно $100 миллионов чистой прибыли, что составляет возврат в 30%. Хотя возврат на второй вид инвестиций ниже, рост прибыли значителен, и он предполагает, что компания должна соответственно увеличить инвестиции в маркетинг. Из этого следует, что более высокий возврат – не обязательно признак более разумных инвестиций. На самом деле это может послужить сигналом, что есть еще много маркетинговых программ, которые приведут к дополнительному росту общей прибыли. Это также демонстрирует, что ROMI не подходит для оценки альтернативных планов маркетинговых инвестиций, поскольку способствует выбору вариантов с более высоким возвратом в ущерб росту или долгосрочной прибыльности.

Во-вторых, возврат в прошлом может оказаться плохим индикатором будущего успеха. Накопленная информация, как доказательство возврата от маркетинговой программы, не является гарантией того, что она даст такие же результаты в будущем. Более того, методы ROMI дают мало представления о потенциальном возврате от новых программ. В результате новые, не доказавшие еще свою эффективность маркетинговые программы, такие как интернет реклама или email рассылки, не одобряются, потому что их считают слишком рискованными. Однако в мире чересчур разборчивых потребителей и все новых каналов коммуникации для маркетологов важно экспериментировать с новыми методами воздействия на поведение потребителей. Компании должны уметь тестировать различные программы и их сочетания.

Недостаток No. 2: методы ROMI базируются на узком определении маркетинга – методы ROMI обычно сосредоточены на тех аспектах маркетинга, которые легче измерять: рекламе (особенно в СМИ), торговом маркетинге и прямых рассылках. По этим видам маркетинга есть наиболее полная и доступная информация, как реагируют потребители, и соответственно их воздействие на P&L и объем продаж может быть легко выделено из других маркетинговых программ.

Но компании сегодня используют гораздо более широкий набор маркетинговых программ, чтобы подстегнуть спрос – продвижение, программы лояльности, спонсорство, нетрадиционная реклама и другие. Методы ROMI часто исключают многие из них, и потому упускают из виду часть общих маркетинговых инвестиций. Наш клиент, WorldOil, который раньше определял маркетинговые инвестиции только как рекламу, спонсорство и торговые коммуникации, обнаружил, что тратит сопоставимые суммы на не коммуникационные виды маркетинга, такие как скидки, бесплатные и возвращаемые товары (все они прятались в отчете о чистой прибыли), и торговые инвестиции, такие как кредиты.

Набор инструментов маркетинга сегодня довольно обширен, и он продолжает расти. Чтобы укрепить власть маркетинга, маркетологам требуется знать полный набор инициатив, создающих спрос. Понимание лишь некоторых, пусть и крупных, кусочков головоломки увеличивает шанс того, что недостающие кусочки не будут найдены и профинансированы, и что существующие кусочки получают слишком много внимания.

Недостаток No. 3: методы ROMI оптимизируют отдельные маркетинговые программы – По мере того, как набор маркетинговых инструментов расширяется, он становится все более «интегрированным». Рекламная кампания должна работать вместе с PR, промоушеном, интернет-рекламой и другими маркетинговыми инициативами. Результаты достигаются благодаря всей интегрированной деятельности целиком, а не ее отдельным частям. Чак Фрут, недавно назначенный директор по маркетингу Coke, заметил, что хотя брэнды Coke были созданы при помощи 30-секундного телеролика, его влияние уменьшилось: «сегодня потребители и СМИ требуют более разнообразного и интегрированного подхода к маркетингу, начиная от коммуникаций с потребителями и заканчивая открытой бутылкой Coca-Cola. Креативность важна, но так же важен более широкий всеобъемлющий подход к потребителям».

Нынешние методы ROMI должны быть малополезны для компаний, таких как Coke, в том, где и как лучше инвестировать в рост. Причина в том, что они оценивают отдельные маркетинговые программы, выделяя стоимость и влияние каждой из них, вместо того, чтобы оценить влияние интегрированного набора маркетинговых программ. Поступая подобным образом, они улавливают «главный эффект» каждой программы, но упускают большую часть «эффекта взаимодействия», влияния программ друг на друга.

С этой точки зрения, возможно, самая большая опасность методики ROMI – разделение влияния маркетинга и программ продаж, которые работают вместе на повышение спроса. У многих компаний есть модель оптимизации рекламы (в маркетинге), которая отделена от модели оптимизации мерчандайзинга (в продажах).

Если компания хочет достичь запланированных темпов роста, маркетинг и продажи должны работать вместе. Внедряя методы ROMI, фирма не может определить, где и какие маркетинговые программы работают вместе, и какая их комбинация даст наилучшие результаты.

Многие компании отреагировали на эту потребность, используя модели маркетинг-микса. Это позволяет связать компоненты маркетинга, включая программы, которые связывают функции маркетинга и продаж и лучше демонстрируют перекрестный эффект. Однако по нашему опыту, они имеют те же ограничения, что и методы ROMI. В частности, модели маркетинг-микса полагаются на анализ прошлой информации, ориентируются на краткосрочный рост продаж, вместо полного анализа прибыльности и долгосрочного создания стоимости; и не рассматривают незнакомые альтернативы. В результате, модели маркектнг-микса полезны при принятии тактических решений, но не отвечают на основополагающие вопросы «Сколько?», «Где?» и «За что?»

Недостаток No. 4: методы ROMI оптимизируют маркетинг только в краткосрочной, а не долгосрочной перспективе – именно сила существующих методов ROMI – способность прогнозировать, как маркетинговые инвестиции повлияют на продажи в ближайшем будущем или на прибыль, основываясь на анализе недавнего прошлого, – это его слабость. Почему? Потому что многие маркетинговые инвестиции окупаются в долгосрочной перспективе. Делать надежные долгосрочные прогнозы трудно, потому что они должны учитывать много значимых переменных, включая изменения в поведении потребителей и действия конкурентов. Чем дальше в будущее нацелен прогноз, тем менее надежна оценка, и тем мене надежен расчет ROMI.

Каждый маркетолог знает, что многие маркетинговые программы оказывают влияние на протяжении несколько периодов времени. Усилия по построению брэнда часто занимают годы, и если все сделано правильно, то и выгоды от них длятся годы. Но, используя методы ROMI, компании рискуют слишком много внимания уделить маркетинговым программам, результаты которых предсказуемы и быстродостижимы, но некоторые из которых могут разрушить брэнд и стоимость компании.

Пример крупнейшего производителя сухих завтраков в середине 90-х показывает, как это может произойти. Маркетологи компании заметили, что один из видов внутримагазинного продвижения (купи одну коробку, вторая – в подарок) значительно повышает недельный объем продаж. Маркетинговый отдел увеличил количество таких акций, потому что так можно было показать значительное улучшение краткосрочных результатов. Но в виду фиксированного бюджета, это привело к сокращению рекламы, влияние от которой сложнее измерить. Спустя пару лет, однако, производитель заметил, что раздачи породили непродуктивное поведение со стороны потребителей: те пристрастились к самому продвижению, переключаясь на любой брэнд, который предлагал вторую коробку бесплатно. Увеличение переключения могло дать маркетологам быструю выгоду, но уменьшение лояльности к брэндам, сделало почти невозможной задачу убедить покупателей, что продукт компании уникален по сравнению с другими, в особенности частными марками магазинов.

В теории, многие методы ROMI способны частично разрешить проблему временного горизонта, используя множитель в уравнении подсчета возврата для нескольких периодов. На практике, однако, большинство методик ROMI концентрируются на краткосрочных результатах внутри ежегодного цикла планирования. Это происходит потому, что подсчет ROMI для нескольких периодов сложен, требует делать много предположений касательно будущего, и высшему руководству кажется, что его данными легко можно манипулировать.

Недостаток No. 5: методы ROMI потворствуют непоследовательным стандартам инвестиций в разных бизнес подразделениях или разных странах – решения о распределении ресурсов в крупных компаниях часто принимаются, с учетом всего портфеля продуктов и брэндов. Менеджмент задает себе вопрос, в какие из всех возможных альтернатив лучше всего инвестировать ресурсы. В такой ситуации нужны четкие рамки, чтобы оценить, где доллары окажут наибольшее влияние на цели компании.

Поскольку для них требуется большие объемы внешней и внутренней информации, методы ROMI лучше всего работают на рынках, где такая информация легко доступна, – на развитых рынках. На развивающихся и новых рынках (Китай, Индия и Восточная Европа) такой информации не хватает, если она вообще есть в наличии, что делает методы ROMI менее полезными.

Конечно, если маркетинговых ресурсов в избытке, проблема частично снимается: просто финансируй все представляющиеся возможности. Но если бюджеты ограничены, возникает дилемма. Как может маркетинг-менеджер на развивающемся рынке оправдать удвоение маркетинговых инвестиций, если у него не хватает информации для доказательства достоверности оценки ROMI? При каких условиях руководитель отдела должен забрать маркетинговые доллары от устоявшегося бизнеса, обладающего большим объемом информации, показывающего возможности роста, и отдать их новому бизнесу, чей потенциал еще точно не определен?

Во многом ROMI увеличил разрыв в информации и анализе по всем бизнес подразделениям и регионам, и в результате стало сложнее договориться насчет точного стандарта распределения маркетинговых ресурсов.

Пять недостатков методов ROMI 1) Они стремятся увеличить возврат на маркетинговый бюджет, обращая мало внимания на проблему роста и прибыли в целом. 2) Они базируются на узком определении маркетинга. 3) Они оптимизируют отдельные маркетинговые программы. 4) Они оптимизируют маркетинг в краткосрочной перспективе. 5) Они потворствуют непоследовательным стандартам инвестиций в разных бизнес подразделениях и регионах.

WorldOil хорошо знает об этих проблемах. Например, продажи моторного масла компании идут по всему миру. В ежегодном цикле планирования каждый регион представляет пятилетний план, сопровождаемый различными видами информации и анализа, в подтверждение своей заявки. Презентация команды Северной Америки всегда фокусируется на росте продаж в конкретных потребительских и бизнес сегментах и на конкретных территориях. Обсуждение тонет в информации, а команда вынуждена «пробивать» любые изменения в маркетинговом плане по сравнению с предыдущим годом, используя тщательный ROMI анализ.

Обсуждение планов команды из Азии, однако, проходит совсем по-другому. Ее менеджеры используют информацию, но ее не хватает. Поскольку региональная команда гораздо больше чем руководство знает о «своих» рынках, она может рисовать яркие картины потенциальных возможностей. Когда же их просят подкрепить грандиозные идеи фактами, недостаток информации становится удобным оправданием, чтобы избежать неудобных ответов. Ирония заключается в том, что азиатская команда почти всегда получает желаемые инвестиции. С ее презентации все уходят полными оптимизма насчет чудесных возможностей. А с презентации американской уносят лишь беспокойство из-за недостаточной, по их мнению, информации. Ни то, ни другое не правильно.

В заключение

Вместо того, чтобы помогать компаниям получать наибольшие выгоды от их крупных маркетинговых инвестиций, методы ROMI на самом деле могут углубить старые проблемы, когда на маркетинг в целом тратится слишком мало или слишком много, причем не на те программы. Что требуется, так это совсем отличный подход к определению, сколько и где инвестировать. Во второй статье мы исследуем альтернативные подходы, используемые WorldOil и все большим количеством других компаний, и используемых с заметным успехом.

Uta Werner, Matt Hammerstein, Ron Langford
21.03.2005  V-RATIO