Петля Хеллстрема

Европейские правительства на аукционах по продаже 3G-лицензий ободрали своих операторов как липку. Операторы не смогли вовремя купить оборудование для сетей 3G, и дорогостоящие разработки Ericsson оставались некоторое время невостребованными. Чтобы вывести компанию из кризиса, главе Ericsson Курту Хеллстрему пришлось пойти на жесткие меры. Результаты реформы стали видны тогда, когда Хеллстрем покинул Ericsson. Аплодисменты снискал Карл-Хенрик Сванберг, который руководит теперь качественно новой компанией.

Весной 2000 года в США произошли два, казалось бы, не связанные между собой события – в марте в городе Альбукерке от удара молнии сгорел завод Philips, а в начале апреля федеральный судья Томас Джексон решил, что корпорация Microsoft виновна в нарушении антимонопольного законодательства. В обоих случаях пострадала шведская Ericsson.

Гроза над Америкой

На сгоревшем за 10 минут заводе в Альбукерке производились чипы не только для Philips, но и для других компаний, в частности, для Nokia и Ericsson. Когда пришло известие о пожаре, финская фирма быстро создала антикризисную группу и бросила 30 менеджеров на поиски альтернативных поставщиков в странах Азии, Западной Европы и в США. В результате в считанные дни Nokia смогла перестроить логистику, переключившись на фабрики других поставщиков. Шведская компания оказалась менее гибкой. «У нас не было запасного плана», – признался директор Ericsson по маркетингу потребительских товаров Ян Ааренбринг. Перебои с поставками чипов привели к cерьезному нарушению производственных планов Ericsson. Размер убытков по подразделению мобильных телефонов Ericsson в 2000 году составил около $2,3 млрд.

Итогом кризиса стало перераспределение на мировом рынке трубок – в 2000 году Nokia увеличила свою долю с 27% до 30%, тогда как Ericsson уменьшила ее с 12% до 9%. Между двумя скандинавскими конкурентами находилась американская Motorola, контролировавшая 15% мировых продаж.

Справедливости ради надо сказать, что для Nokia «трубочный бизнес» был более важен, чем для Ericsson, поскольку главным направлением шведская компания считает создание сетевой инфраструктуры – в этом секторе Ericsson, безусловно, лидирует, контролируя около 40% мирового рынка, и доля любого ее конкурента (Alcatel, Siemens, Nokia…) была в два раза меньше. Однако и в ключевом для Ericsson секторе обстановка складывалась скверная. На стыке тысячелетий Ericsson готова была предложить операторам технологии мобильной связи третьего поколения (3G), которые создавала в течение 1990-х, но операторы были не в силах принять их. Бизнес европейских операторов (на Европу приходится около половины продаж Ericsson) был подкошен действиями правительств, заломивших «космические» цены на лицензии связи третьего поколения.

Например, Vodafone за 3G-лицензию в Великобритании заплатила 6 млрд фунтов, Telefonica за перспективы развивать 3G в Германии, Италии, Австрии и Швейцарии – 6,5 млрд евро. В общей сложности за 3G-лицензии европейские операторы выложили около $140 млрд. Это те самые деньги, которые они собирались потратить на строительство сетей. В начале нового тысячелетия операторы медлили с запуском проектов, у некоторых сдали нервы, и они попытались избавиться от лицензий, уступив их конкурентам. Триумфальное шествие 3G по Европе откладывалось на неопределенное время.

Впрочем, в кризисе была не одна Европа. Решение судьи Томаса Джексона привело не только к падению акций Microsoft, но и к массовому бегству инвесторов из мирового технологического сектора, подешевевшего за считанные дни на $500 млрд.

Весной 2000 года инвесторы сбрасывали акции Интернет-компаний, затем – разработчиков программного обеспечения, а до производителей компьютерного и телекоммуникационного оборудования эта волна докатилась к концу года. Кризис заключался не только в переоценке стоимости технологических компаний. Разочаровавшись в Интернет-мифологии, компании «старой экономики» стали урезать планы собственного технологического развития, для производителей компьютеров и средств связи это означало невеселую перспективу сокращения продаж. В США и Западной Европе в 2002 году, по расчетам исследовательской IDC, технологический рынок не только не увеличился, но сократился на 3%, тогда как до кризиса он рос со скоростью до 12% в год.

В результате сочетания всех названных тенденций в 2000 году акции Ericsson начали дешеветь (cм. график).

Смена кабинета

Гроза над Альбукерком, американский судья и европейские чиновники сделали все, чтобы максимально осложнить жизнь шведской фирмы. Реакция Ericsson на ухудшение конъюнктуры осложнялась тем, что в компании тогда происходила смена власти.

С 1990 по 1998 годы во главе Ericsson стоял Ларс Рамквист. Он обладал репутацией стратега, отчетливо видевшего перспективы бизнеса и знавшего, куда вести корпоративный корабль. В Швеции Рамквиста называли «мистером Эрикссоном». В 1998 году Рамквист в возрасте 60 лет оставил пост CEO и возглавил правление.

В качестве преемника он назвал Свена Нилссона, который успешно руководил подразделением Ericsson, отвечавшим за развитие технологий для сотового рынка США. Впрочем, проявить себя на новой должности Нилссон не успел – летом 1999 года совет директоров с подачи Рамквиста отказал в доверии Нилссону и избрал главой компании Курта Хеллстрема, который до этого руководил бизнесом Ericsson в Азии и Тихоокеанском регионе. Возглавив Ericsson, Хеллстрем осваивал полномочия CEO по мере того, как Рамквист расставался с ними.

Иными словами, в 2000 году, когда на технологическом рынке назревал кризис, и компании должны были принимать быстрые и эффективные решения для собственного спасения, в штаб-квартире Ericsson происходила «смена кабинета».

Логично было бы ожидать, что эффективный антикризисный план предложит Рамквист, за годы лидерства в Ericsson доказавший, что умеет быстро принимать нужные решения. Но, вероятно, менеджеру, который 8 лет руководил успешным бизнесом, трудно было преодолеть инерцию сознания, оценить размеры «айсберга», с которым столкнулась Ericsson, и выработать антикризисную программу.

Антикризисный план предложил Хеллстрем, он же его и реализовал. Что касается Рамквиста, он шаг за шагом передал Хеллстрему рычаги и, получив в 2002 году должность почетного председателя, окончательно отошел от оперативного управления Ericsson.

Акционеры Ericsson в дела управления не вмешивались, но даже если бы захотели вмешаться, повлиять на топ-менеджеров инвесторам было бы трудно. По корпоративной традиции, ведущей историю с начала ХХ века, акции Ericsson разделены на категории А и В. При этом каждая акция А дает право на 1000 голосов в совете директоров, а акция В – право на 1 голос. Акциями категории А владеют семья шведских аристократов Валенберг и банковская группа Industrivarden. Этим инвесторам принадлежат 85% голосов в совете директоров и только 9% капитала компании. Остальные инвесторы, в том числе международные, обладают около 91% капитала и только 15% голосов. В результате на совет директоров могли влиять лишь привилегированные инвесторы Валенберги и Industrivarden, но они не представляли, как выходить из кризиса.

Широкий фронт

В конце ХХ века Ericsson основным бизнесом компании считала фиксированные и мобильные коммуникации – здесь она, как уже было сказано, двигалась широким фронтом, производя, во-первых, сетевую инфраструктуру и, во-вторых, абонентские терминалы, на которые приходилось около 20% общего объема продаж фирмы.

Помимо связи Ericsson пробовала заниматься созданием приборов для энергетики. Кроме того, она экспериментировала в области военной авионики, открыв в 1996 году совместное предприятие с SAAB – опыт оказался не слишком удачным, в 1998 году СП было закрыто.

Наконец, накануне кризиса на Интернет-рынке шведский холдинг заинтересовался Интернет-экономикой. Ericsson купила производителя вэб-маршрутизаторов Torrent и фирму Touchwave, занимавшуюся развитием Интернет-телефонии. Эти приобретения были сделаны за несколько месяцев до решения судьи Джексона, обрушившего Интернет-рынок.

Таковы были направления бизнеса компании, когда Хеллстрем стал у ее руля.

Без аплодисментов

Новый глава Ericsson пересмотрел структуру компании и решил расстаться с непрофильными бизнесами, в частности, он продал производство полупроводников Ericsson немецкой Infineon за $380 млн. Кроме того, компания избавилась от производства приборов для электроэнергетики.

Однако с молотка пошли не все непрофильные активы. Несмотря на кризис на Интернет-рынке, Хеллстрем решил не закрывать подразделения, занимавшиеся развитием вэб-технологий. Напротив, он объединил усилия с производителем маршрутизаторов Juniper с тем, чтобы вместе делать программы для мобильного Интернета, в перспективности которого не сомневался.

Для того чтобы сократить расходы по производству трубок, Ericsson в начале 2001 года поручила их выпуск сингапурской Flextronics (реструктуризация обошлась Ericsson почти в $760 млн). Однако аутсорсинговый контракт с Flextronics не решал главной проблемы телефонного бизнеса Ericsson. Во всем мире, в том числе в Европе, телефоны стремительно «обрастали» новыми мультимедийными функциями, осваивая роль мобильных игрушек, модных аксессуаров. Трубки от Ericsson, будучи безупречны с технологической точки зрения, упорно не желали становиться «стильными штучками», и поэтому не соответствовали ожиданиям покупателей. «Мы не выдерживаем конкуренции», – признал в конце 2000 года руководитель подразделения потребительских товаров, отвечавший за производство мобильных телефонов Ericsson, Ян Варебю.

Глава Ericsson решился на революционный шаг. В 2001 году он предложил Sony создать совместное предприятие по выпуску мобильных терминалов. Замысел состоял в том, чтобы объединить преимущества партнеров – телекоммуникационный опыт Ericsson и умение Sony создавать стильные, выразительные мультимедийные «игрушки», наполненные музыкой, играми и другим развлекательным содержанием. СП, которое принадлежит партнерам в соотношении 50:50, через год после своего создания объявило, что заработало $2,2 млрд (чистая прибыль $115 млн). При этом арифметического сложения долей Sony и Ericsson на мировом рынке трубок не произошло – Sony принадлежало около 1,5% рынка мобильных телефонов, Ericsson – 9%, вместе они стали контролировать около 6%. Ведущий аналитик Mobile Research Group Эльдар Муртазин объясняет это следующим образом: «Новая компания Sony Ericsson сосредоточилась на разработке перспективных и сложных моделей. В процессе объединения и реорганизации произошло снижение долей. Однако сейчас у Sony Ericsson появились интересные телефоны. Компания планомерно наращивает присутствие на рынке, расширяет модельный ряд. В течение ближайших 2 – 3 лет ее продажи будут динамично расти, и по итогам она вполне способна обогнать Siemens в Европе».

Хеллстрем в ходе реформ не единожды обращался к аутсорсингу – часть европейских операций Ericsson передала американской интеграторской компании EDS. Вынеся часть функций за пределы компании, Хеллстрем начал увольнения. Всего за годы кризиса в Европе, преимущественно в Швеции, Ericsson сократила около 40% рабочих мест (к моменту кризиса в компании работало 107 000 человек). Менеджеры компании, и прежде всего Хеллстрем, на период директорства которого пришлись основные увольнения, жестко критиковались за это шведскими профсоюзами и политическими партиями социал-демократической ориентации.

Наконец, Курт Хеллстрем реформировал территориальную структуру Ericsson – вместо пяти дивизионов он образовал три. Хеллстрем объединил подразделения, которые вели бизнес в Южной и Северной Америке, второй укрупненный регион составили Европа, Ближний Восток и Африка, третий – страны Восточной Азии и Тихоокеанского бассейна. Одновременно Хеллстрем создал пять новых подразделений, работающих с ключевыми заказчиками – операторами связи France Telecom, Deutsche Telekom, Vodafone, Telefonica и TIM. Происхождение первых двух операторов видно из названий, три оставшихся зарегистрированы в Великобритании, Испании и Италии соответственно, но каждый из них развивает бизнес за пределами родины. Смысл этих реформ состоял в том, чтобы уйти от равномерного «покрытия» глобальных рынков и нацелить бизнес Ericsson на самые перспективные зоны роста.

Осуществив болезненные реформы, Курт Хеллстрем, которому в конце 2002 года исполнилось 60 лет, объявил о намерении отправиться на пенсию. Благодарности он не дождался. Возможно, со временем реформы Хеллстрема войдут в учебники школ MBA, но инвесторы не смогли оценить масштаба перемен и выражали недовольство тем, что компания за период его руководства не стала прибыльной. Уход Хеллстрема на бирже был воспринят как хорошая новость. Настроения биржи разделили лидеры шведских профсоюзов.

Что сделал Курт Хеллстрем для вывода Ericsson из кризиса

1. Продал непрофильные подразделения

2. Передал часть операций на аутсорсинг

3. Сократил штат на 40%

4. Создал СП с Sony по выпуску трубок

5. Подчинил бизнес интересам стратегических заказчиков

6. Упростил корпоративную отчетность

Днем и ночью

Завершил реформы и увидел их результаты новый глава компании, 52-летний Карл-Хенрик Сванберг, который возглавил Ericsson 8 апреля 2003 года.

В отличие от своих предшественников, Сванберг прежде не работал в Ericsson. До прихода в компанию он 8 лет возглавлял Assa Abloy Group (выпускает системы безопасности), где увеличил объемы продаж фирмы с $0,5 млрд до $3,5 млрд. Еще раньше Сванберг трудился в компании Securitas и в машиностроительной Asea Brown Boveri.

Первым делом Сванберг вложил в акции Ericsson около $11 млн личных сбережений. Новый глава фирмы объявил, что его главная цель – возвращение к прибыльности после двух лет убытков. «Реформы были начаты до меня, надо было продолжить их с учетом реальностей рынка», – сказал Сванберг корреспонденту «Ко».

Сванберг проводил курс Хеллстрема на оптимизацию бизнеса, в частности, он сократил число исследовательских лабораторий с 80 до 20. «Нет, я не покушаюсь на научный потенциал компании, мы всего лишь оптимизировали структуру исследований, укрупнив лаборатории и избавившись от дублирующих звеньев», – прокомментировал свои действия Сванберг в интервью «Ко».

Нынешний руководитель Ericsson упростил внутреннюю финансовую отчетность компании. Этот процесс также в свое время был начат Хеллстремом, цель нововведения Сванберг объясняет так: «Мы выбрали ограниченное количество финансовых отчетов и ключевых показателей нашей работы, значение которых менеджеры Ericsson могут вспомнить и днем и ночью».

В результате в 2003 году Сванбергу удалось вдвое снизить операционные издержки (на сумму около $1,7 млрд – прим. «Ко»).

Главной проблемой европейских телекоммуникаций Сванберг считает то, что «здоровье» рынка было подорвано чрезмерно дорогими лицензиями на развитие сетей связи третьего поколения. Однако к моменту, когда Сванберг возглавил Ericsson, ситуация в европейских коммуникациях изменилась. Операторы решили, что откладывать строительство сетей 3G более нельзя, нужно искать финансовых партнеров для запуска проектов. Для Ericsson это означало, что «лед тронулся» – дорогостоящие технологии найдут покупателя, научный потенциал компании будет востребован. Весной 2003 года гонконгская Hutchison-Whampoa запустила сеть 3G в Италии, а Vodafone – в Германии.

Время оседлывать волны

Итальянская сеть Hutchison-Whampoa была построена совместно с Ericsson – шведская компания не ограничилась ролью поставщика оборудования, она сопровождала проект «от А до Я», помогая оператору оформлять документы на получение лицензии, строить бизнес-модель, внедрять конкретные сервисы по передаче неголосовой информации. Директор Ericsson по работе с ключевым заказчиком в Италии (компанией Hutchison – прим. «Ко») Марко Морони рассказал «Ко», что он принимал участие даже в составлении топографии сети, помогая оператору разместить базовые станции таким образом, чтобы не нарушить пейзаж средневековых итальянских городов. Итальянский опыт пригодился Ericsson при выполнении других проектов: теперь Ericsson, освоившая новое направление деятельности – технический и бизнес-консалтинг – предлагает операторам не оборудование как таковое, но пакет услуг по внедрению 3G. Благодаря интересным технологическим разработкам и сервису по их внедрению, Ericsson сумела выиграть около 40% контрактов на строительство в Европе сетей 3G. Компания долго ждала волну 3G, и когда та наконец пришла, Ericsson эту волну уверенно «оседлала».

Другим ключевым фактором успеха Ericsson были сети второго поколения. Связь третьего поколения уже пришла в страны «большой семерки», но миллионы пользователей в развивающихся странах в обозримой перспективе будут пользоваться связью второго поколения, прежде всего – стандарта GSM. Ericsson на протяжении многих лет контролирует от 35% до 40% мирового рынка инфраструктуры для сетей GSM, бурный рост развивающихся рынков, который начался в 2000-е годы (в Китае в прошлом году прирост абонентской базы составлял около 5 млн человек в месяц), стал для компании вторым дыханием. По итогам 2004 года в список 10 крупнейших национальных рынков из тех 140, на которых работает Ericsson, вошли Китай, Бразилия, Мексика и Россия.

В результате перестройки бизнеса и улучшения конъюнктуры 2004-й год Ericsson завершила с прибылью $2,6 млрд. Ericsson вышла из кризиса совершенно иной компанией. Шведская пресса называет Карла-Хенрика Сванберга «менеджером номер один». Сванберг собственную роль оценивает так: «У меня самая лучшая работа на свете. Я пришел в компанию, где уже шли реформы. Я приятно удивлен настроением и сильной поддержкой со стороны сотрудников, чей интеллектуальный потенциал составляет нашу главную ценность».

10 крупнейших рынков Ericsson, удельный вес в бизнесе компании (%), 2004

США 12

Китай 8

Италия 6

Швеция 5

Испания 4

Бразилия 4

Мексика 4

Россия 3

Великобритания 3

Германия 3

Источник: Ericsson

Андрей Семеркин
08.04.2005  журнал Компания