Догоню и перегоню
Как досрочно выполнить личную пятилетку
Озаботившись увеличением эффективности бизнеса, компании взялись внедрять программы снижения затрат, управления качеством, сбалансированные системы показателей. Кандидат технических наук по роботизации и президент консалтинговой компании TPS Consulting Хуберт Рамперсад считает все это косметическими мерами и предлагает организациям лучше узнать своих сотрудников.
Хуберт Рамперсад, инженер-робототехник по образованию, более десяти лет занимался внедрением и усовершенствованием производственных технологий на нидерландских предприятиях. И пришел к выводу, что слабым звеном технологических моделей является то, что они «не интегрированы в человеческий капитал». В качестве связующего элемента в цепочке «человек – производственная технология» Рамперсад предлагает организациям использовать личную систему сбалансированных показателей (ЛССП) для каждого сотрудника.
«Большинство людей не вскакивают утром с желанием увеличить доход акционеров на 10%»
– Почему в своей книге «Универсальная система показателей деятельности» вы называете внедрение Balanced scorecard, TQM «косметическими мерами»?
– Работа менеджеров над Balanced scorecard (система сбалансированных показателей, ССП. – Прим. «Ко») сначала дает некоторый эффект – четкое понимание стратегии, энтузиазм изобретения индикаторов достижения целей и прочее. А затем система обрастает все новыми показателями и вырождается в математические упражнения для менеджмента: люди не знают, как работать со множеством индикаторов и как мотивировать сотрудников на эффективную работу. Обосновать эту тенденцию фактами затруднительно, так как неудачи подобных дорогостоящих проектов не придаются огласке ни представителями компаний, ни тем более консультантами. Но опыт личных разговоров с менеджерами ряда глобальных компаний, внедрявших Balanced scorecard, позволяет мне сделать вывод о том, что довольно часто менеджмент разочаровывается результатами на втором году внедрения системы. Чтобы российские компании смогли выиграть конкурентную борьбу с западными компаниями, им не стоит повторять их ошибок.
– Какие ошибки приводят к неудаче внедрения дорогостоящих технологий?
– Как вы заметили, компании внедряют технологические модели, чтобы стать более конкурентоспособными. Проблема в том, что многие руководители склонны рассматривать бизнес с точки зрения механизма, который требует постоянного технического усовершенствования. Однако в постиндустриальном обществе конкурентоспособность организации смещается с технологий к человеческому капиталу. Сегодня добавленная ценность появляется за счет инноваций, интеллектуальной составляющей бизнеса. Чтобы сконцентрироваться на инновациях, необходимо относиться к людям, как к человеческому капиталу, внедрить в организации культуру самообучения. Ошибкой является то, что технологические модели (Balanced scorecard и TQM) не интегрированы в человеческий капитал. Поэтому и нет эффективности. Согласитесь, большинство людей не вскакивают утром с постели с желанием увеличить доход акционеров еще на 10%, даже при наличии ССП. Это слишком абстрактная цель, направленная на интересы других людей. Даже рост собственного дохода за счет обеспечения финансового благополучия своего работодателя сегодня является недостаточно мотивирующим фактором для эффективной работы. Необходимость обеспечивать семью может вынудить человека терпеть давление начальника и просиживать на работе допоздна. Но работать лучше, эффективней – нет. Менеджерам надо начинать с людей, а не с технологий.
– То есть речь идет об управлении человеческими ресурсами, о разработке соответствующих процедур оценки и мотивации сотрудников?
– Ни в коем случае. Управлению человеческими ресурсами не под силу «очеловечить» управление людьми в организации. HR-специалисты бесконечно обсуждают на форумах и конференциях проблемы мотивации, как выявлять потребности ценных сотрудников и удерживать их. Никаких инноваций вы на таких мероприятиях не услышите. Большинство организаций не получают должной отдачи ни от программ развития компетенций сотрудников, ни от программ мотивации. Почему? HR-специалист говорит человеку: «Вы на работе – забудьте о личной жизни!» И часто туманно трактует его компетенцию и ответственность, формально для хорошей отчетности проводит оценку (в США это довольно распространенная практика)…HR-менеджер не учитывает простого факта: нанимая человека на работу, он нанимает личность целиком, со всеми особенностями и проблемами, надеждами и устремлениями. С другой стороны, он не способен адекватно оценить функциональную компетентность сотрудника. Единственное, чем HR-менеджер может заниматься – это администрирование процессов (найма, оценки, мотивации, обучения). Вовлечение сотрудника в достижение целей – это личная работа и ответственность его непосредственного руководителя.
«ЛССП связывает личное представление сотрудника о себе с брендом компании»
– Так на чем же базируется организационная эффективность?
– Ответственность за результаты компании (и в конечном итоге – за ее конкурентоспособность в будущем) может базироваться только на личной ответственности каждого человека за свое благополучие, самореализацию через работу и саморазвитие. Суть эффективного менеджмента состоит в том, чтобы связать корпоративные цели с человеческим капиталом. В качестве такого связующего элемента я предлагаю организациям использовать личную систему сбалансированных показателей (ЛССП) для каждого сотрудника. Суть ЛССП проста. В основе поведения человека лежат внутренние потребности. Чтобы поддерживать высокую производительность, эти потребности и потребности организации должны быть согласованы. ЛССП позволяет связать личное представление сотрудника о себе с брендом компании, согласовать личные устремления с целями предприятия, а индивидуальные задачи обучения – с потребностями организации. При таком подходе организация становится средством самореализации сотрудников, а не просто «порабощающей машиной».
– Питер Сенге высказывал похожие мысли в книге «Пятая дисциплина». Однако он утверждает, что поощрение реализации личных целей сотрудников провоцирует в организации анархию и беспорядок.
– Это предположение безосновательно. Как показал мой опыт работы с менеджерами Shell, Schiphol Airport, ABN AMRO Bank и других компаний, большинство сотрудников в состоянии сопоставить личные цели с целями своей организации и расставить приоритеты. ЛССП детально описана мной как бизнес-процесс, который вписывается и в процесс разработки ССП и во внедрение TQM. Основу ЛССП составляют четыре перспективы, как и ССП (финансы, потребители, внутренние процессы, знания и обучение), но здесь они имеют иное значение.
– Расскажите, как происходит разработка ЛССП в организациях?
– Сначала свои ЛССП формулируют первые лица и команда топ-менеджеров компании. Зачастую этот процесс происходит на индивидуальных сессиях коучинга. На первой сессии я предлагаю своим клиентам сформулировать личную миссию, видение и ключевые роли. Эти три составляющие образуют прочный каркас личности, на котором строится поведение человека и вся его жизнь. Миссия (ответ на вопрос «Кто я?») и видение (ответ на вопрос «К чему я стремлюсь?») – это словесное выражение ваших внутренних устремлений.
– Руководители обычно не склонны к самокопанию. Какие методы вы используете в работе с ними?
– Многим руководителям бывает довольно трудно четко и определенно сформулировать свои внутренние потребности, так как их внутренний голос заглушают бесконечные «должен». Стивен Кови в книге «Семь навыков самых эффективных людей» пишет: «…Вы достигнете понимания личной миссии, видения и ключевых ролей, ответив на вопрос: «Какой текст я бы хотел видеть выгравированным на моем надгробии?» Я своим клиентам предлагаю помедитировать. Ко второй сессии я готовлю результаты оценки «360 градусов» (сотрудника оценивают его подчиненные и руководитель, консультант опрашивает примерно шесть человек, более полугода работающих с оцениваемым. – Прим. «Ко») и предлагаю клиенту проанализировать различие между его представлением о себе и тем, что о нем думают значимые для него люди (начальник, коллега, жена): насколько его цели, намерения, потребности соответствуют действиям в настоящем? Основной задачей здесь является поиск клиентом баланса между личными целями и реальным поведением, по которому его оценивают окружающие. Этот баланс является необходимым условием поддержания харизмы, доверия со стороны окружающих и сохранения душевного равновесия руководителя. Далее, отталкиваясь от личной миссии, видения и ключевых ролей клиент формулирует личные ключевые факторы успеха – это ответ на вопрос «Какие из моих устремлений имеют решающее значение для моего личного благополучия и успеха?». Анализ сильных и слабых сторон своей личности помогает клиенту выделить самый существенный недостаток, который может стать серьезной помехой к достижению личных целей. В список целей клиент дополнительно включает все привычки, являющиеся причиной снижения эффективности его деятельности.
«Видение без конкретного действия – галлюцинация»
– Ваша концепция предусматривает разработку показателей личной эффективности?
– Разумеется, ведь видение без конкретного действия – это галлюцинация. Заключительный сеанс коучинга посвящен разработке действий, направленных на реализацию личной миссии и целей. При этом важно определить порядок этих действий с точки зрения их приоритетности, отвечая на вопрос: «Какое действие способно оказать ключевое влияние на факторы моего личного успеха?» ЛССП – это формализованный подход к личному развитию и ответственности, который включает измеримые критерии личных достижений и сроки их реализации. Ответ на вопрос: «Каким мне необходимо быть для того, чтобы мои мечты и цели стали реальностью?» является основой этого процесса. Важно отметить, что достаточно один раз разработать ЛССП под руководством коуча. В дальнейшем, получив все необходимые навыки, человек будет способен делать это самостоятельно и помочь освоить метод своим подчиненным. Например, в Shell и Schiphol Airport менеджеры делают ЛССП сами.
– Как происходит согласование личных целей и целей организации, ЛССП и ССП?
– Связь личных устремлений с целями компании намечается уже в ходе разработки ЛССП. Вместе со значимыми близкими, коллегами по работе и непосредственным руководителем мы выясняем, каковы основные цели человека внутри компании? Что от него ожидают коллеги/начальник? Какие результаты будут для него личным прорывом? Какие условия необходимы для этого? И что в этом случае выиграют окружающие люди и компания в целом? Когда ЛССП всех членов управленческой команды готовы, они собираются на неформальный семинар за городом. В первый день семинара топ-менеджеры обсуждают друг с другом свои ЛССП, проясняют взаимные ожидания и то, как личные цели каждого члена управленческого звена могут органично вписаться в ту роль, которую он выполняет в команде. В ходе такой работы создается атмосфера, позволяющая участникам открыто говорить, держать слово, бросать вызов и поддерживать друг друга. В процессе семинара участники дают друг другу массу обязательств. Эти предпосылки значительно облегчают процесс разработки стратегии компании, ССП на высшем уровне управления. Заключительный этап двух-трехдневного выездного семинара посвящен поиску баланса между личными целями участников и целями организации, между ЛССП и ССП, снятию противоречий между личными интересами членов команды и интересами организации. Использование ЛССП в качестве инструмента коммуникации позволяет членам управленческой команды взаимодействовать между собой осознанно и открыто.
– Как происходит передача ССП и ЛССП на другие уровни организации?
– Общий принцип сохраняется: сначала формулируется ЛССП, затем ее связь с системой показателей организации, подразделения. Формулирование систем показателей подразделений, согласованных с ССП организации, происходит в рабочих группах, состоящих из менеджеров среднего уровня управления. При разработке индивидуальных планов работы сотрудников на основе систем показателей конкретного подразделения учитываются их ЛССП. Установление связи между планом работы с личными интересами сотрудника – это индивидуальная работа непосредственного руководителя со своим подчиненным в стиле коучинга. В индивидуальных планах упор делается на получении ощутимых результатов, обсуждается то, какие ресурсы, навыки необходимы сотруднику для их достижения, а также – какую личную выгоду сотрудник хотел бы получить при этом. Итог согласования ССП и ЛССП оформляется в виде таблиц, доступных и для руководителя сотрудника и для службы управления персоналом (как исходный материал для составления планов развития и мотивации).
– Что дало использование ЛССП компаниям и людям, работающим в них?
– ЛССП помогает компании перейти от директивного управления к управлению в стиле коучинга. Этот переход влияет на корпоративную культуру. Компании, практикующие ЛССП и коучинг как стиль менеджмента, начинают проявлять ряд общих черт: они осознают, куда движутся; в них налажено открытое общение; информация циркулирует свободно; они обладают способностью максимизировать навыки и выгоду от различной рабочей силы, постоянно развивать свой персонал. Совокупность этих черт приводит к повышению производительности организации. Для конкретного человека ЛССП – неплохой инструмент управления собой и своим временем, самокоучинга, который способствует предотвращению стрессов и эффекта «выгорания» на рабочем месте. Пересмотр ЛССП раз в квартал вместе с доверенным лицом позволяет человеку устанавливать оптимальный баланс между личной жизнью и работой.
«Ко» выражает благодарность за помощь в проведении интервью газете «Ведомости»
Резюме Хуберта Рамперсада:
Возраст: 48 лет
Образование: Политехнический институт (Нидерланды), специальность инженер-механик; Delft University of Technology (Нидерланды), кандидат технических наук по роботизации.
Опыт работы:
1987 – 1990: инновационный центр города Гаага, консультант по автоматизации производства;
1990 – 1992: отдел министерства экономики Нидерландов, руководитель проекта «Поддержка малых и средних компаний в проведении инноваций»;
1990 – 1994: Технологический университет Эйндховена, преподаватель по специальности «технологии производства»;
1994 – 1997: Роттердамская школа менеджмента и Университет Эразмуса в Роттердаме, преподаватель курсов «Управление логистикой», TQM, «Инженерный дизайн», «Стратегический менеджмент»;
1997 – 2003: свободный консультант по внедрению TQM, Balanced scorecard
2003 – настоящее время: консалтинговая компания TPS Consulting, президент.
Татьяна Антропова
11.04.2005
журнал Компания
|