Как стать идеальным маркетологом

Не секрет, что на маркетинговые отделы оказывается давление. Генеральные директора «теряют терпение», - написал в начале прошлого года Филипп Котлер. «Они получают подробные отчеты по инвестициям в финансы, производство, информационные технологии и даже закупки, но понятия не имеют, что им дают затраты на маркетинг».

Его коллега Дон Шульц из Northwestern's Medill School of Journalism, еще более резок: «Маркетинговая функция опускается в корпоративной иерархии все ниже и ниже».

Что бы проверить, насколько верны эти утверждения, Национальная ассоциация рекламодателей (ANA), ведущая американская маркетинговая организация, совместно с консалтинговой фирмой Booz Allen Hamilton, решили выяснить, действительно ли маркетинг столь слабо связан с повесткой дня директоров, обнаружить причины низкой эффективности маркетинга, а также примеры обратного.

Проанализировав результаты онлайнового опроса 370 маркетинговых и не маркетинговых руководителей из более чем 100 компаний в девяти отраслях, дополненного глубинными интервью с маркетологами из различных отраслей, исследовательская команда пришла к поразительным выводам: вопреки распространенному мнению маркетинговая функция сегодня важна, как никогда раньше. Но маркетологи действительно сталкиваются с нарастающими проблемами.

Само исследование, первая часть давно ожидавшегося изучения структуры, компетенций, ценности и подотчетности современных маркетинговых организаций, обнаружило три препятствия на пути повышения эффективности маркетинговых организаций:

1. Более 75 процентов маркетологов и не-маркетологов говорят, что за последние пять лет маркетинг в их компаниях стал более важен. Но более чем в половине всех компаний планы маркетинга и генерального директора не совпадают.
2. Большие ожидания заставили 70 процентов всех компаний реорганизовать их маркетинговые отделы в тот же период. Но главный компонент таких реорганизаций, положение директора по маркетингу, остался по-прежнему плохо определен.
3. От маркетинговых программ ожидают измеряемых результатов – 66 руководителей говорят, что больше всего маркетингу требуется настоящий анализ возврата на инвестиции. Но большинство компаний продолжают использовать суррогатные показатели, такие как осведомленность, вместо измерения ROI.

Глупая фрагментация

Сегодняшние трудности маркетинга контрастируют с 50-ми и 60-ми годами прошлого века, эры, когда и родилась современная маркетинговая организация, и когда подрастали ее нынешние лидеры. Большей частью это был мир крепких семей, переезжающих в новые дома в расширяющихся пригородах. Все читали Life или Saturday Evening Post, смотрели три основных телеканала, радовались новым фаст-фуд ресторанам и стирали одежду при помощи одних и тех же стиральных порошков.

Около 1980 года эта уютная, централизованная одинаковость начала распадаться. Второе нефтяное эмбарго вызвало жесткую рецессию и понимание того, что экономический рост стал прерывным и не последовательным. Появление CNN ознаменовало рождение кабельного телевидения, а постоянное развитие технологий вызвало фрагментацию СМИ, рынков и внимания потребителей.

Сегодня все бизнесы вынуждены бороться с проблемами, вызванными постоянными дискретными переменами. Глобализация, интернет и растущая информационная прозрачность привели к появлению все более мобильной рабочей силы, разборчивых клиентов, прорывных технологий и бизнес моделей, а фирмам стало все сложнее даже предсказывать, а не то, что контролировать ближайшее будущее своих рынков.

Мало, какие другие функциональные области пострадали так же сильно как маркетинг. По всем отраслям потребители могут требовать и получать все более кастомизированные продукты и услуги. Удовлетворение этих требований в свою очередь привело к усложнению компаний и росту издержек ведения бизнеса, оно увеличило давление на маркетологов, особенно в том, что касается понимания нужд потребителей, поиска реальной прибыли в каждом сегменте и измерения результатов. Перед лицом растущего выбора и прозрачности рынков сдвиг в маркетинге получился глобальным:

· В эпоху массового маркетинга основным источником стоимости для большинства компаний были их продукты или брэнды; сегодня стоимость сдвигается в сторону взаимоотношений с клиентами.
· Внимание маркетинга, ранее направленное на основанное на рекламе развитие брэнда, сдвинулось в сторону BTL акций, способных предоставить быстрые результаты, которые можно финансово измерить.
· Усилия компании, направленные на поддержку продаж, прежде характеризуемые как «один размер для всех», трансформируются, чтобы удовлетворить потребности потребителей в уникальных решениях и услугах, обеспечивающих добавленную ценность.

Маркетологи вынуждены были совершать переход из мира, где, как говорил Генри Форд «можете выбрать любой цвет, если он будет черным», в мир, где потребители почти всегда требуют «Я хочу вот такой цвет, вот такой набор характеристик, по такой цене, и если вы не сможете доставить мне это завтра, я через интернет выйду на любого дилера в 600-мильном радиусе, который сможет».

Роль маркетинга

Создается впечатление, что эти тенденции внесли хаос в маркетинговые отделы. По мере того, как компании обеспечивали свой рост путем консолидации и глобализации, власть сместилась от маркетинга к другим, более структурированным (и более понятным) функциям. «В финансовых организациях маркетинг обычно находится далеко позади таких дисциплин, как финансы или операционная деятельность», - отмечает ABA Bank Marketing. «Часто можно увидеть, что директор по маркетингу подчиняется директору по финансам».

Но наше исследование показывает, что распространенное мнение может быть не точным. Действительно, нашим первым выводом было, что маркетинг стал более важен для успеха организации. Во всех отраслях четыре из пяти респондентов сказали, что маркетинг становится важнее для их компаний. Эта точка зрения варьировалась от 86 процентов в здравоохранении до 59 процентов в автомобильной отрасли.

Стоит заметить, что результаты были практически одинаковы и для маркетологов, и для сотрудников других отделов. В общей сложности 77 процентов маркетологов и 78 процентов не-маркетологов сказали, что маркетинг стал «более» или «значительно более» важен (Рисунок 1).

Большинство респондентов назвали жесткую конкуренцию в их отрасли как один из двух главных факторов, лежащих в основе роста значения маркетинга. Однако по девяти изученным отраслям удивительно высокий процентов респондентов верит, что наиболее важный вклад функции находится в областях, обычно не ассоциируемых с маркетингом, таких как разработка инноваций и поощрение кросс функционального сотрудничества. Например, 79 процентов производителей пакованных потребительских товаров (CPG) считают, что «маркетинг находится в наилучшем положении для того, чтобы координировать различные корпоративные функции при создании и продвижении новых продуктов и идей». Руководители в розничной торговле, финансовых и профессиональных услугах и технологической отрасли также упомянули способность маркетинга помогать создавать новые продукты и услуги, как наиболее важный вклад.

Раньше компания могла делать очень хорошо что-то одно и в результате стать лидером в отрасли и приносить прибыль акционерам. Больше этого нет. Способность маркетинга организовывать мультифункциональное сотрудничество и его роль в повышении спроса на рынках, страдающих от конкуренции, показывает, что маркетинг становится более важен именно в отраслях, где он традиционно находился на вторых ролях.

В секторе финансовых услуг маркетинг приобрел дополнительное значение, по мере того, как организации пришли к выводу, что возможности роста через поглощения и дифференциацию продуктов сократились. «Бизнес финансовых услуг коммодитизируется. Это если вы думаете, что это по-прежнему бизнес отношений, вы заблуждаетесь», - сказал нам вице-президент одной из компаний. Директор по маркетингу банка сказал, что его работа заключается в том, чтобы помогать компании «ломать барьеры на пути бизнеса, выстраивать интегрированный и постоянный клиентский опыт и помогать создавать инновации». Учитывая эти комментарии, 33 процента респондентов из финансового сектора назвали потребность в органическом росте основной причиной роста значения маркетинга.

Маркетинг в организациях недооценен. Более 70 процентов опрошенных сказали, что маркетинговая функция в их компании находится в процессе реорганизации, или прошла через него в последние три года. Организационная перестройка наименее вероятна в компаниях, производящих потребительские товары, и здравоохранении, но даже в этих секторах почти 60 процентов прошли через серьезные маркетинговые перемены. Реструктуризация наиболее вероятна в телекоммуникационных и технологических компаниях (почти 85%), где конкуренция особенно острая, а новые продукты быстро клонируются.

По мере проведения реорганизаций позиция директора по маркетингу набирает очки. В 47 процентах компаний из списка Fortune 1000 теперь есть директор по маркетингу, согласно нашему анализу. Среди компаний, где за последние три года появилась или вновь возникла такая позиция, Visa International, Equifax, MetLife, Revlon, General Electric, Symantec, JP Morgan Chase, The Bank of New York, The Home Depot, Charles Schwab, McDonald's, Cigna и Pitney Bowes. Титул мене известен, чем остальные позиции директоров. Например, в 98 процентах фирм из списка Fortune 1000 есть генеральный директор, в 91 проценте – директор по финансам, и в 83 процентах есть ранее также малоизвестная позиция директора по человеческим ресурсам.

Недостатки маркетинга

По мере того, как позиция CMO становится все более распространенной, проявляются и присущие ей опасности. Директор по маркетингу считается одной из наиболее опасных позиций в современной фирме, средний срок пребывания в должности – 23 месяца, что в два раза меньше чем у генерального директора. Самый короткий срок в пищевой отрасли – всего 12 месяцев.

Неудачи столь многих CMO на фоне столь высоких ожиданий и постоянных реорганизаций показывает серьезное разночтение между потребностями компании и предлагаемым маркетингом решениями. В более сложном и быстро меняющемся окружении функция, похоже, попала в замкнутый круг: новый CMO, реорганизация, несбывшиеся надежды, новый CMO … и так далее.

Чтобы выяснить причины очевидного несоответствия, мы решили проверить собственную оценку маркетологами их приоритетов и приоритетов боссов компаний. Согласно ежегодному опросу Проблемы CEO 2004: 10 главных проблем, четырьмя главными приоритетами являются:

· Рост (52 процента)
· Скорость, гибкость, приспособляемость к переменам (42 процента)
· Лояльность клиентов и их удержание (41 процент)
· Стимулирование инноваций (31 процент)

Маркетологи, похоже, не уделяют некоторым из приоритетов достаточно внимания. Они больше фокусируются на тактических вопросах. Например, 83 процента респондентов сказали, что в их компаниях маркетинг нацелен на брэндинг, что в два с половиной раза больше, чем тех, кто сказал, что он нацелен на инновации (Рисунок 2).

На самом деле, менее половины опрошенных сказали, что маркетинг занимается теми проблемами, что так остро беспокоят CEO. Это вызывает сильное разочарование ролью и результатами маркетинга.

Возможно, главной причиной, почему маркетинг не ценится высшим руководством, - это его неспособность показать возврат на инвестиции. Хотя все вокруг говорят о «маркетингом ROI», процесс пересмотра маркетинговых измерений продвинулся очень не далеко. «Нет общепринятого определения ROI», - говорит вице-президент по финансам компании CPG. «Мы используем очень приблизительные подсчеты» (Рисунок 3).

Мы обнаружили, что маркетинговые организации до сих используют преимущественно «суррогатные показатели» вместо более дисциплинированных измерений финансового возврата, чтобы оценить ценность своего вклада в предприятие. Маркетинговый ROI более сложен, чем финансовый ROI, хотя в обоих случаях и "R", и "I" измеряется в долларах. В маркетинге различные количественные (как издержки на увеличивающийся объем) и качественные показатели (осведомленность) являются частью уравнения. Делающие упор на отношения отрасли с дифференцированными продуктами (финансовые услуги и производство автомобилей) чаще используют осведомленность и измерения, основанные на имидже. Отрасли с менее плотных контактом с клиентами (пищевая промышленность), в которых маркетинг создает дифференциацию среди коммодитизированных продуктов, более полагаются на долю рынка, рост и прибыль.

Хотя эти виды измерений могут подходить для простых задач, мы настаиваем, что их не адекватно объяснили и «продали» высшему руководству. Среди самих маркетологов есть до сих пор существующий, хотя и уменьшающийся страх, что слишком много «науки» может повредить «искусству» маркетинга. Некоторые директора по маркетингу оценивают творчество и инновации по многовариантным моделям регрессии, которые выделяют увеличение потребления, являющиеся результатом новой программы или рекламы. Хотя этот разрыв в коммуникации понятен, учитывая новизну позиции CMO, он, похоже, вносит свой вклад в понижение статуса директора по маркетингу во многих компаниях.

Успешные CMO

В целом, корпорации считают, что маркетинг пока не оправдал возлагавшихся на него надежд. Сфокусировавшись преимущественно на реорганизациях вместо усовершенствования измерений и создания новых возможностей для оправдания ожиданий CEO, компании обрекают себя на новые разочарования. В наших глубинных интервью с маркетологами, однако, мы изучили и некоторые лучший опыт. Мы выделили эти уроки в пять факторов успеха действующих и будущих CMO.

1. Совместно с высшим руководством сознательно выбирайте среди трех появляющихся моделей CMO, которая наиболее подходит компании и отвечает ее текущим потребностям. Наши интервью показывают, что развиваются три ясно выраженные модели: Предоставление Маркетинговых Услуг, Маркетинговый Консалтинг и Обеспечение Роста. Они приблизительно совпадают с тремя моделями, выявленными профессорами из Гарварда Гейл МакГоверн и Джоном Квелчем. Хотя три наших модели налагаются друг на друга, каждая отражает разные ожидания CEO и, соответственно, разные уровни ответственности директора по маркетингу и его команды по шкале от чисто тактических до стратегических вопросов.

Предоставление Маркетинговых Услуг, например, - небольшая корпоративная функция, централизованное предоставление маркетинговых услуг, таких как медиа закупки и координация услуг поставщиков. Маркетинговые Консультанты возглавляют маркетинговую функцию, помогают сочетать маркетинговые планы подразделений с корпоративной стратегией и координируют распространение лучшего опыта по всему бизнесу.

Обеспечивающие Рост, напротив, выступают партнерами CEO, направляют брэнд стратегию, развитие бизнеса и инноваций, ROI; и имеют власть корректировать маркетинг бизнес единиц с направлением движения корпорации.

2. С самого начала заключите с CEO «маркетинговый контракт» и сверяйте с ним свой прогресс. Маркетинговые показатели отличаются от организации к организации, роль CMO зависит от конкретной компании, поэтому будет оправдано, если новый директор по маркетингу точно будет понимать свои цели и сферы ответственности. Контракт - эффективный инструмент установления прав на принятие решений. Главными элементами контракта являются:

Повестка дня. В зависимости от того, являются ли целью общий рост компании или просто повышение осведомленности о брэнде, маркетологи и генеральный директор должны объединиться. Как сказал нам один старший маркетолог: «Даже не думайте завести CMO, которого не поддерживает CEO».

Контроль. «Маркетинг может не обладать полным контролем над всеми «П», но прислушиваться к нему обязаны», - сказал один маркетолог из автомобильной отрасли. Если маркетинг отвечает за разработку и исполнение стратегии, направленной на получение выгод от премиального ценообразования, например, он должен обладать некоторой властью в принятии решений о цене.

Результаты. При рассмотрении доходов, выручки, доли рынка, ROI или чего-то еще маркетологи и их руководители должны прийти к согласию насчет того, как измерять успех. «Большинство CMO попадают в неприятности потому, что ожидания четко не определены, а у CEO в один прекрасный момент просто заканчивается терпение».

Заметность. В компаниях или отраслях, где у маркетинга нет информации о прошлом, важно понять, «как продвигать маркетинг», как сказал вице-президент одной из финансовых фирм. В отраслях, таких как производство пакованных товаров, где маркетинг играет большую роль, маркетологи могут столкнуться с другой, но не менее легкой проблемой их релевантности. «Там все считают себя маркетологами, и потому меньше ценят маркетинговую функцию». В любом случае важно, чтобы CEO оказывали видимую поддержку маркетингу внутри организации.

3. Развивайте внутриорганизационные связи. Роль CMO – сочетание контроля и влияния. Для успеха очень важно установить ясные правила совместной работы с другими функциями, обеспечивающими спрос, такими как продажи и R&D. В одной компании сплав формальных и неформальных связей включает еженедельные видеоконференции с ключевыми акционерами по любому решению. «Важно ясно знать, что вы можете сами, а на что можете неформально влиять», - говорит директор по маркетингу одной из крупнейших американских корпораций.

CMO иногда попадают в ловушку, позволяя «срочным» на уровне бизнес единиц проблемам потеснить «важные» проблемы на уровне корпорации. «Связанные с текущим бизнесом маркетинговые вопросы должны передаваться на уровень бизнес единиц, но если они связаны со стратегическими возможностями, решения принимает CMO», - сказал нам директор по маркетингу производственной компании.

4. Продвигайте возможности маркетинга. CEO требуют все больше от маркетинга, особенно в сфере развития ключевых компетенций. Если работа маркетологов направлена на обеспечение более прибыльных продаж, повышения стоимости, демонстрацию ROI и пр., это обеспечит им доверие и поддержку.

5. Рискуйте – выдвигайте крупные идеи. Иногда нужно «высунуть шею». Несколько участников нашего исследования говорят, что маркетинг должен быть более готов к риску. Они видят свою роль не просто в поддержке других функций, но и в выходе с большими идеями, которые могут оказать фундаментальное влияние на судьбу всей компании.

Ясно, что маркетинг не может заниматься только с разработкой брэнд-бука, хорошей телерекламой и повышением осведомленности. «Маркетинг – это значит строить новый бизнес, находить новые ниши и возглавлять интеграцию с продажами и R&D». В конце концов, ничто так не способствует доверию и легитимности CMO, как выход на передний край, где он может возглавить атаку в поддержку повестки дня CEO.

Paul Hyde, Edward Landry, Andrew Tipping