«В логистике важно все»

Пустой склад и затоваренный склад – две вечные проблемы дистрибуторского бизнеса. От того, насколько точно поставщик спрогнозирует спрос, вовремя сделает заказ и сможет ли оптимизировать путь от поставщика до клиента, зависит, выживет ли он в жесткой конкуренции. На «проклятые вопросы» русской дистрибуции «Что?», «Где?», «Когда?» и «В каком количестве?» в интервью «Ко» отвечает Джон Шрайбфедер, специалист по эффективному управлению запасами. Человек с аккуратной немецкой фамилией и канцелярской внешностью Джон Шрайбфедер терпеть не может «прикидывать» и «оценивать на глазок», даже интуитивные методы он предлагает классифицировать и обязательно сверять с математическими. Выросший в семейном дистрибуторском бизнесе и основавший в 1996 году свою консалтинговую компанию – Effective Inventory Management, Inc. (EIM), Шрайбфедер любит свое ремесло как раз за отсутствие в нем незначимых мелочей: «В логистике важно все, даже ширина проходов между полками на вашем складе…»Уже «разложив все по полочкам» более чем в 2000 компаний, среди которых есть и монстры вроде Microsoft и General Electric, он продолжает активно консультировать бизнесменов на всех пяти континентах (хотя большая часть его клиентов все-таки находится в США). А на досуге ведет семинары и тренинги. Недавно доехал и до России.

«А если революция, то все пересчитать»

– Джон, в чем принципиальное различие вашего метода и метода Гордона Грэма, практиковавшегося в начале 1990-х годов? 

– Метод, который использую я, представляет собой обобщение лучших практик. Он базируется не на одной формуле, как это было у Грэма, а предполагает, что модель прогнозирования дифференцируется в зависимости от категории товара. Всего формул 18. Я предлагаю взять статистику продаж товара, его историю потребления и сделать обратный прогноз: посмотреть, какая из формул могла бы с большей точностью рассчитать спрос на него. Впоследствии она ложится в основу модели прогнозирования по данному товару.

 – Для прогнозирования спроса на товары постоянного и сезонного потребления вы используете разные формулы. В чем их принципиальное различие?

 – Если имеется в виду спрос на сезонные товары, надо анализировать их продажи в пиковые месяцы (на основании истории потребления за прошлые годы). На результат прогноза накладывается тренд-фактор: возможное объективное изменение данного рынка или масштабов вашего бизнеса.В случае с несезонными товарами мы анализируем историю потребления за несколько последних недель или месяцев в зависимости от отрасли, чтобы выявить тенденцию.

 – Но в потребительском поведении могут наблюдаться и довольно резкие отклонения от тенденции потребления того или иного продукта. Они происходят под влиянием подчас неочевидных факторов и не укладываются в традиционные схемы (жара – есть спрос на пляжные зонтики, холод – на  валенки). Следовательно «история», прошлые показатели  могут и не обеспечить точного прогноза. Как быть?

 – Точный прогноз базируется на четырех элементах, и только один из них связан с анализом истории потребления. Второй элемент – это тренд. Третий – коллаборативная информация: обратная связь от клиентов, исследовательские данные; от конкурентов тоже можно получать информацию, если внимательно наблюдать, например, за тем, кто собирается прийти на ваш рынок или покинуть его, кто расширяет или диверсифицирует бизнес. Четвертый фактор – выбор оптимального горизонта планирования.

 – Один немецкий специалист по маркетингу (Клаус Кобьёлл, автор книги «Виртуозный маркетинг») утверждает, что есть три «катастрофических» фактора, которые лежат вне компетенции компаний и способны нарушить все планы: погода, валюта и правительство. Их поведение невозможно заложить в формулу долгосрочного прогноза. Есть ли методика, позволяющая оперативно корректировать прогноз?  

– Сразу хочу сказать, что нет никаких волшебных формул. Но модели прогнозирования видоизменять под влиянием объективных факторов можно и нужно. Главное, следите за трендом! Если сегодня обменный курс влияет на наш бизнес и эти данные нужно включить в нашу модель, то завтра тренд может измениться: возможно, курс валюты будет в меньшей степени влиять на ваш рынок или не будет влиять вовсе. Да, придется менять модель прогнозирования. Она должна постоянно анализироваться и трансформироваться при необходимости.Первый сигнал к пересмотру модели – расхождение прогноза и фактического спроса.Что же касается форс-мажорных обстоятельств – революций и цунами – нужно сесть и все пересчитать. К счастью, такие вещи случаются нечасто. В регулярном менеджменте правильная реакция на форс-мажор – не такая сложная задача, как ежедневное умение находить скрытые причины, те самые неочевидные факторы, которые влияют на спрос. Многие компании имеют проблемы с планированием именно потому, что считают прогноз формальной процедурой, в то время как это живой процесс. Для разных категорий товаров инвентаризационный период разный. В одной индустрии даже ежеквартальный прогноз – это слишком часто, а некоторые мои клиенты делают еженедельные расчеты, но контроль соответствия прогноза реальному спросу должен быть непрерывным. Оптимальным я бы назвал вариант, когда отдел продаж имеет два прогноза: на месяц и ежедневный (но в рамках текущего месяца, его трендов).

 – Встречались ли в вашей практике примеры, когда эффективность прогноза определял фактор, не заложенный в модель изначально?

 – Одна компания, продающая прохладительные напитки, заметила, что в некоторые дни спрос на ее продукцию резко возрастал. Они не сразу смогли обнаружить фактор влияния: ни анализ истории потребления, ни те факторы, которые традиционно учитывала компания в своих прогнозах, не объясняли происходящего, пока не сравнили показатели продаж с графиком температуры. Оказалось, что резкий взлет спроса приходился на те дни, когда температура поднималась выше +28 градусов. Теперь они используют в прогнозировании погодный фактор, на неделю вперед просматривая метеосводки.Внимательно изучать стоит все обстоятельства, связанные с передвижением товарных ресурсов. В моей практике был случай, когда одна компания перевезла склад в новое помещение, после чего скорость выполнения заказов увеличилась в два раза. Сначала они полагали, что это  связано именно с фактом переезда в новое, более современное помещение. В действительности же скорости увеличились вследствие более удобного расположения товаров внутри склада. При той же численности персонала за одну смену вместо двухсот заказов они стали выполнять четыреста. Только за счет оптимизации расположения!

 – Но зависимость уровня продаж прохладительных напитков от температуры на улице, по-моему,  абсолютно очевидна... В вашей практике наверняка были проекты, когда идентифицировать фактор влияния было по-настоящему сложно.

 – Да. Как-то компания, производящая нефтедобывающее оборудование в Штатах, столкнулась с тем, что спрос на помпы проявлялся скачкообразно: сначала наблюдалось небольшое падение, стагнация, затем резкий подъем. Компания решила изучить этот феномен поглубже. Оказалось, что резкий рост спроса на помпы происходил регулярно через 60 дней после того, как цена за баррель поднималась на $2. Компании понадобилось некоторое время, чтобы проанализировать ситуацию и осознать, как изменение котировок влияет на востребованность их продукта. Выяснилось, что при росте цен начинается общее наращивание добычи, разумеется, в пределах технологических нормативов, но довольно заметное за счет масштаба. В результате происходит ускоренный износ «качалок» (насосов, помп), влекущий волнообразный рост спроса на замену этого оборудования (помпы в среднем изнашиваются за 60 дней).Для меня удивительно то, что эта компания существует более 100 лет, и только сейчас обратила на это внимание.

Человеческий фактор

 – Когда вы говорите, что «лучшие прогнозы делаются со средним и даже плохим программным обеспечением, но с грамотно распределенной ответственностью (за прогноз должен отвечать один человек, ответственность не должна размываться)», вы тем самым утверждаете превосходство человеческого фактора над технологическим? 

– Да, я в этом уверен. Успешность системы менеджмента, ее эффективность основана на трех факторах. Первое – наличие четких, понятных бизнес-процессов. Второе – хорошее ПО, поддерживающее эти процедуры. Третье – знания, квалификация персонала, позволяющая работать с данным программным и аппаратным обеспечением. Но из этих трех факторов первый – самый важный. Без четкого определения регламентов – кто за что на каком этапе отвечает, с кем и в каком порядке взаимодействует – ни одна информационная система не сможет обеспечить должного результата…

– Продолжая тему человеческого фактора: не кажется ли вам, что в некоторых бизнесах точно просчитать спрос на те или иные категории товаров крайне сложно, фактически невозможно? Например, fashion-байеры (закупщики новых коллекций) говорят, что для них прогнозирование – это опыт, интуиция, профессиональное чутье, а никак не формулы...

– Есть несколько отраслей, в которых для прогнозирования интуиция не нужна вообще. Но (и это очень большое «но»!) там, где интуиция нужна, она должна быть использована. Она должна быть включена в модель прогнозирования. Интуитивный фактор, как и все прочие, нужно анализировать: прогноз сверяется с фактическим спросом. При этом стоит понаблюдать: является ли прогноз с интуитивным фактором более точным или нет. Если да, то стоит уделять особое внимание тем людям, которые этим «интуитивным видением» обладают, и привлекать к работе по прогнозированию. Но я считаю, что такие люди довольно редки. У меня, например, несмотря на обширный опыт, интуиция плохая…Наиболее успешны компании, где четко работает так называемый треугольник кооперации: продавцы – закупщики – сотрудники склада.И еще надо сказать, что есть искусство прогнозирования и есть наука прогнозирования. Это разные вещи. Мои модели – это наука.

Полгода плохая погода

 – Возвращаясь к теме сезонных товаров. В США есть розничная сеть, насчитывающая порядка 600 точек, магазины которой работают только несколько месяцев в году – в периоды сезонных распродаж. Насколько оправданны подобные схемы и какие, на ваш взгляд, существуют «ловушки» в «сужении сезонности»?

– Здесь нет общих рецептов. Все зависит от товара, от рынка, иногда от региона. Например, крем от солнца на севере США покупают только летом, и там подобная схема может быть целесообразной. А на юге некоторый спрос наблюдается и зимой: прекращать продажи не имеет смысла.Обычно с сезонными продуктами, а особенно с событийными (к Рождеству, к Дню святого Валентина и проч.) мы делаем прогноз непосредственно на время активных продаж. И тут нужна высокая точность, ведь у компании, скорее всего, есть шанс сделать только одну закупку у поставщика. Если у вас образуется дефицит товаров на складе, то вы проиграли, оперативно пополнить запас невозможно. То же и в случае образования излишков на складе: кому после новогоднего бала нужны открытки «С Новым годом»?

– А в вашей компании, EIM, наблюдается фактор сезонности?

– Прежде – да, наблюдался: летом затишье и большой наплыв заказов в конце года. Но сейчас спрос сбалансирован, мы заняты круглый год. Раньше в низкий сезон мы переходили от обслуживания клиентов к исследовательской и научной работе. Генерация идей, их тестирование, статьи, книги – все это позволяет сформировать наилучшее предложение на новый сезон. У нас столько замыслов, которые нуждаются в том, чтобы вплотную ими заняться, что даже если завтра все наши клиенты вдруг куда-то исчезнут, нам еще очень долго будет чем себя занять.

– О каком из своих проектов вы могли бы сказать: «Это была суперзадача, и она была решена»?

– Одна крупная американская компания, занимающаяся дистрибуцией электротоваров, столкнулась со следующей проблемой: продавец мог заказать любое количество любого продукта, все склады были завалены всякой всячиной, товар почти не двигался. Несмотря на то что дела компании шли все хуже и хуже, тон продолжали задавать сейлз-менеджеры. Все попытки убедить их пересмотреть свой алгоритм действий ни к чему не приводили. Они занимали категоричную позицию: «Мы делаем то, чего требует рынок». В какой-то момент я уже подумал, что ничего не смогу предпринять. Но… потом сел вместе с ними и провел простую презентацию. Показал менеджерам то, что они, казалось бы, знали лучше, чем я: сколько у них есть складских площадей. Но не в терминах условных единиц площади, а в терминах времени. Времени, необходимого для поставки. Так мне удалось показать им, что, уменьшая количество заказываемого (сокращая объем одного заказа), они все равно остаются с тем же количеством товара на складе, так как увеличивается товарооборот, повышается скорость выполнения заказа. Таким образом, быстрее высвобождаются средства, которые можно инвестировать в новые возможности. Когда я закончил презентацию, над их головами засветились нимбы.Теперь продавцы в той компании возмущаются, когда закупщики приобретают слишком много и тем самым связывают фонды, которые могли бы пойти на развитие. Мне эта история дорога тем, что мы не просто «оживили» их склады, но и изменили культуру в компании, те самые правила и процедуры, от которых зависит успех…Сейчас, если спросить тех продавцов, как они справились с проблемой затоваривания складов, они с энтузиазмом расскажут обо всем. И скажут, что это была их идея. Потому что она действительно стала частью их культуры.

Противопожарные меры

– Вы консультировали многих участников своего первого семинара в России. Можете поставить диагноз российскому бизнесу: каковы типичные проблемы?

– Проблемы, которые здесь поднимались, совершенно не отличаются от вопросов, которые мне задают в Америке или Европе. Их две: «мертвый», затоваренный склад и наоборот – дефицит, невозможность удовлетворить спрос сразу по множеству позиций. Причина обеих проблем – плохой прогноз.

 – Но в Москве есть еще одна, общая для всех компаний проблема – дефицит складских площадей. В центре города их мало, они дорогие, маленькие и, как правило, ветхие. За городом есть более современные помещения, отвечающие складской специфике, но здесь компании сталкиваются с проблемой трафика. Что вы рекомендуете своим клиентам в подобных случаях?

– Для того чтобы принимать решение о том, где лучше иметь склад, компании нужно проанализировать, какова будет стоимость выполнения заказа. Если убытки от потерянного заказа превышают все потенциальные затраты на обслуживание склада в центре (то есть стоимость одного заказа велика) – конечно, нужно иметь склад в центре. Есть смысл инвестировать в его переоборудование, если он старый. Но практика показывает, что в большинстве случаев более эффективно основной склад располагать за городом: транспортировка товара в центр не приводит к резкому увеличению затрат.А как-то я рекомендовал одной компании в Чикаго работу с двумя складами: один, небольшой по площади, располагался в центре города, другой, превосходящий его по размерам, за городом. Мелкие срочные заказы выполнялись с центрального склада, большие и повторные – с загородного.

– Есть мнение, что авралы, особенно в предпраздничный период – «национальная болезнь» российских компаний. На ваш взгляд, насколько успешно в России справляются с этими проблемами?

– Да, у людей нет времени на прогнозы. Это типичный подход. Прогнозирование «задвигают». Но компании, которые все-таки переступают через этот порог и начинают уделять время прогнозированию, впоследствии способны оценить, какие это дает преимущества. Не только маркетинговые, но и управленческие. Атмосфера меняется: исчезает нервозность, можно работать спокойно и четко. Я знаю один безотказный рецепт, как действовать в таких ситуациях: представьте, что аврал – это пожар. Хорошенько это себе представьте, во всех красках. Думаю, тогда у вас сразу найдется время для «противопожарных» мер.

«Ко» выражает благодарность за помощь в организации интервью компании «Корус Консалтинг»

Татьяна Здобнова
18.04.2005  журнал Компания