Интервью: гендиректор компании «Седьмой континент» Галина Ильяшенко

«Перед нами не стоит задача догнать „Пятерочку”»

СЕКРЕТ ФИРМЫ: В последнее время на российском розничном рынке происходит масса событий. Все крупные игроки заявляют о намерениях по слиянию, поглощению, расширению бизнеса, некоторые свои заявления уже успели реализовать. Что это – страх отстать от конкурентов, боязнь прихода западных сетей?
ГАЛИНА ИЛЬЯШЕНКО:Это естественные для нынешнего этапа развития потребительского сектора процессы. На рынке появляются новые игроки, конкуренция усиливается, снижаются доходы небольших торговых операторов, ужесточаются требования законодательства, растут потребности покупателей. Как следствие, некоторые игроки не выдерживают гонки и задумываются о том, чтобы уйти из розничного бизнеса. За счет них укрупняются профессиональные ритейлеры – общенациональные операторы: они остаются в бизнесе и поглощают небольшие сети. Это эволюционное развитие рынка – тенденция, которая наблюдается в последние два года и, я уверена, продолжится в будущем. Безусловно, активное приценивание сетей друг к другу и их объединения связаны с огромными перспективами российского потребительского сектора, а также с предстоящим выходом на рынок западных гигантов.

СФ: Между тем сейчас лидер российского ритейла «Пятерочка» собирается выкупать бизнес у своих региональных франчайзи и даже заявила о намерении приобрести другую крупную сеть – «Копейку». Не боитесь, что если вы сейчас промедлите с консолидацией, вам уже не удастся догнать и тем более обогнать «Пятерочку»?
ГИ: Перед нами не стоит задача догнать «Пятерочку» хотя бы потому, что российский рынок организованной розницы еще совершенно не насыщен и на нем по-прежнему велика доля неорганизованной торговли. Так что у всех игроков, так или иначе, есть огромные перспективы развития собственного бизнеса и повышения его капитализации. Для «Седьмого континента», который первым из компаний этой отрасли вышел на фондовый рынок в ноябре прошлого года, повышение капитализации – одна из приоритетных задач.

СФ: И как вы собираетесь ее решить?
ГИ: Прежде всего за счет увеличения оборота и доли присутствия на рынке, которое произойдет благодаря эффективному контролю за финансовыми издержками и внедрению новейших информационных технологий. Именно таким образом мы хотим сохранить динамику роста компании, показанную в прошлом году, и укрепить базу для развития бизнеса в будущем.

СФ: Когда ОФГ сравнила показатели «Перекрестка» и «Семерки», обнаружился любопытный момент: они превосходят вас и по обороту, и по числу магазинов, но вы демонстрируете более высокую прибыльность. Поэтому, кстати, все и заговорили о возможном поглощении «Перекрестка». Однако «Перекресток» заявил, что категорически не согласен с данными ОФГ и намерен оспорить их в суде, поскольку была занижена его стоимость.
ГИ: Я не хочу давать свои оценки другим компаниям. Оставим это ОФГ, которая больше знает о рынке в целом и может составить объективное мнение. В этой ситуации слишком много эмоций, на мой взгляд.

СФ: Почему ваша компания, далеко не крупнейшая в своей отрасли, первой решилась на проведение IPO?
ГИ: Наша компания была готова к размещению. Ее операционная и юридическая структуры были прозрачны, и она достигла достаточного размера, чтобы стать интересной для фондового рынка (выручка по международным стандартам за 2003 год составила более $340 млн). И, что немаловажно, рынок был на подъеме.

Нашей основной задачей было привлечение финансовых ресурсов и получение объективной оценки стоимости компании со стороны рынка. Хотя после выхода на биржу к компании ужесточаются внешние требования, и она вынуждена так или иначе перестраивать свою работу, поскольку ей нужно принимать решения более прозрачно и обоснованно. Однако это тоже скорее можно записать ей в плюс.

Как известно, сейчас мы запускаем новый для себя торговый формат – гипермаркеты-дискаунтеры, первый из которых откроется в мае этого года. К сожалению, готовых помещений под магазины формата гипермаркет сегодня нет, и их необходимо строить, а это требует принципиально иных капитальных вложений, нежели в супермаркеты. Так что дополнительные финансовые ресурсы нам были совершенно необходимы. И IPO позволило нам их получить достаточно быстро и на выгодных условиях.

СФ: Недавно вы объявили о начале региональной экспансии. Почему вы решились на этот шаг только сейчас, а до этого работали исключительно в московском регионе?
ГИ: В этом году мы ведем переговоры об открытии магазинов во многих регионах страны. Мы присматриваем участки земли, подходящие для гипермаркетов, с которыми мы идем в регионы. Но в ряде регионов будут представлены и наши ныне действующие форматы.

На наш взгляд, сейчас региональный рынок уже созрел. Развивается логистическая инфраструктура, растет уровень благосостояния населения в регионах, люди уже и психологически, и финансово готовы к тому, чтобы общенациональные сетевые операторы начали им предоставлять высококлассные торговые услуги.

СФ: А почему стартовой площадкой для выхода в регионы был выбран Челябинск, а не Санкт-Петербург, Нижний Новгород или другие города в радиусе тысячи километров от Москвы?
ГИ: У нас будет несколько почти одновременных выходов в разные регионы. А то предложение, которое нам сделали в Челябинске, соответствует всем нашим требованиям к формату гипермаркета, и поэтому его мы сможем открыть быстрее других.

СФ: А вот в «Пятерочке», которая также представлена в этом регионе, считают ваш выбор неудачным, поскольку на этом рынке работают уже немало как местных, так и федеральных операторов. Не опасаетесь прогадать со стартовой площадкой своей региональной экспансии?
ГИ: Вы знаете, показатели супермаркетов «Седьмого континента» и его конкурентов, работающих в одном районе Москвы, также нередко сильно различаются. Но это совсем не значит, что нам или конкурентам не стоит работать в этих районах. Естественно, все российские регионы отличаются друг от друга по уровню покупательского спроса, насыщенности рынка сетевыми операторами. Но в любом случае необходимо в первую очередь ориентироваться на вкусы и возможности покупательской аудитории. Есть привлекательные регионы, но это не значит, что работать нужно только в них. Иначе невозможно будет наращивать долю рынка. И наша многоформатность позволяет нам работать в разных областях.

СФ: Говорят, что в скором времени в Москве и Московской области пригодные для торговых центров площади закончатся, и уже сейчас между игроками идет жесткая борьба за участки. Не связаны ли ваши региональные планы еще и с тем, что в Москве все тяжелее работать?
ГИ: Вывод гипермаркетов в регионы действительно вызван дефицитом свободных участков в столице. Однако мы работаем над этой проблемой, поскольку Москва остается для нас приоритетным направлением в бизнесе. Так что если нам будут поступать хорошие предложения о покупке столичных участков, мы будем на них откликаться.

Московский рынок по сравнению с регионами, разумеется, более насыщен. Но его насыщение до уровня развитых стран произойдет не раньше чем через пять лет. Так что время и пространство для развития всех сетей еще есть и здесь.

«Мы не считаем целесообразным тратить средства на имиджевую рекламу»
СФ: В начале этого месяца стало известно о приобретении «Перекрестком» украинской сети Spar. Это первая зарубежная покупка отечественных ритейлеров. Не намереваетесь пойти по их стопам?
ГИ: Пока я могу только сказать, что мы рассматриваем предложения о консолидации и покупке сетей, в том числе и в странах ближнего зарубежья.

СФ: Тот же «Перекресток» намеревается развивать еще и свое девелоперское направление. Нет ли у вас аналогичных планов?
ГИ: Мы сейчас заняты развитием четырех наших форматов и увеличением товарооборота в следующем году. Это приоритетное направление работы компании. Если появятся новые планы, мы непременно их анонсируем.

СФ: Известно, что вы планируете начать выпускать private labels. Какие цели преследуете этим проектом?
ГИ: Это естественный и многоэтапный процесс в рамках развития розничной компании. Первые товары под собственной маркой мы выпустим сразу после запуска наших гипермаркетов. Это будут товары низкой ценовой категории, а ассортиментный ряд будет включать около 50 наименований в разных продуктовых группах – соки, бакалея, бытовая химия и т. д. После этого private label появятся и в других наших форматах. Таким образом, мы преследуем цели по увеличению своих бизнес-показателей, расширению ассортимента и привлечению дополнительной аудитории.

У нас заключены договоры с поставщиками на производство товаров под брэндом «Наш продукт», созвучным названию наших гипермаркетов, которые будут именоваться «Наш гипермаркет». Причем закупочные цены на эти товары, установленные для нас поставщиками, приблизительно на 10–15% ниже цен на аналогичную брэндированную продукцию, что дает нам возможность предлагать товары под этим брэндом по привлекательной для покупателя стоимости.

СФ: А почему ваши гипермаркеты и товары private label не будут носить название всей сети – «Седьмой континент»?
ГИ: Гипермаркет – это другой формат, другая концепция и другое соотношение ассортимента товара и площади магазина. Поэтому называть его по аналогии с традиционными форматами «Седьмым континентом» было бы не совсем правильно с точки зрения покупательской аудитории, которую мы хотим привлечь в наши гипермаркеты. Таким же образом мы рассуждали, выбирая название для private label: это товары в изначально более низкой ценовой категории, нежели продукты, предлагаемые в магазинах «Седьмой континент».

СФ: У вашей компании нередко возникают конфликты с поставщиками. К примеру, не так давно вы отказались продавать продукцию ИД «Коммерсантъ», похожий скандал разгорелся и с «Вимм-Билль-Данном». Чем объясняется подобная политика?
ГИ: Это нормальные рациональные экономические отношения, выстраиваемые в процессе роста потребительского сектора. Кстати, точно так же они выстраиваются и в ритейле на Западе. Поставщики – это наши основные контрагенты, и условия работы с ними дают дополнительные плюсы или минусы любой розничной сети. Поэтому мы относимся к этим договоренностям особенно ответственно и заключаем их по западным образцам.

СФ: До недавнего времени наиболее заметной в рекламном плане среди ритейлеров была только «Пятерочка». А в последнее время и она практически перестала рекламироваться – по примеру остальных игроков. Чем обусловлена подобная маркетинговая пассивность операторов?
ГИ: Мне не хотелось бы оценивать действия других игроков. Что касается нас, то узнаваемость брэнда «Седьмой континент» достаточно высока: по данным агентства ACNielsen, она составляет 55% по Москве. Поэтому сейчас мы не считаем целесообразным тратить средства на дорогостоящую имиджевую рекламу. Хотя для раскрутки наших гипермаркетов мы выделили рекламный бюджет. Он уже сформирован, но я не хотела бы пока называть конкретных цифр. Так что, поверьте, нас будет слышно и видно.

«Текучесть кадров – это объективная проблема»
СФ: Известно, что за несколько недель до открытия вашего очередного магазина близлежащие районы объезжает микроавтобус, который «зазывает» местных жителей стать работниками компании. В автобусе находится сотрудник отдела кадров, который может провести предварительное собеседование. У вас настолько серьезные проблемы с кадрами, что вы решили прибегнуть к подобным методам найма?
ГИ: Текучесть кадров – это объективная проблема, а их привлечение – процесс постоянный и достаточно трудоемкий, поскольку по мере роста сектора усиливается конкуренция и на рынке труда. В связи с этим приходится использовать самые разнообразные технологии для заполнения свободных вакансий. Кроме того, в компании существуют различные мотивационные программы, центры обучения и адаптации сотрудников, чтобы они могли тиражировать наши бизнес-решения в открываемых магазинах. Мы намерены разрабатывать в этом году и опционную программу для менеджмента, поскольку понимаем важность подобной мотивации сотрудников.

СФ: В период проведения IPO в совет директоров «Семерки» вошел известный политик и бизнесмен Борис Федоров, который еще во время работы в совете директоров «Газпрома» прославился бурным отстаиванием прав миноритариев. Приглашение Федорова – это своего рода реверанс в адрес ваших мелких акционеров?
ГИ: После выхода нашей компании на фондовый рынок 13% ее акций досталось портфельным инвесторам. Федоров действительно известен как защитник прав миноритариев и своей работой в нашем совете должен давать им гарантии, что процесс развития идет в правильном русле и они не зря доверили нам свои деньги.

При этом независимые директора еще и призваны гарантировать прозрачность компании, поскольку они могут давать независимую оценку ситуации в бизнесе, проводить объективные решения и повышать корпоративный статус компании.

СФ: Намереваетесь ли вы выходить на западные биржи или искать стратегических инвесторов за рубежом?
ГИ: Предполагаемые нами темпы роста, а именно открытие не менее 20 магазинов в год и расширение сети в регионы, потребуют дополнительного привлечения средств. И мы собираемся продолжать работу на фондовом рынке и с кредитными организациями. В зависимости от требуемого объема средств мы планируем выпускать и облигационные займы. На западном фондовом рынке мы намерены появиться приблизительно в 2007 году, когда компания достигнет соответствующих оборотов и уровня капитализации и будет интересна для инвесторов. Какого-то «внебиржевого» сотрудничества с западными инвесторами мы не планируем.

Галина Ильяшенко родилась в 1964 году в Москве. В 1985 году закончила финансовый факультет Московского института народного хозяйства имени Плеханова. В 2003 году Ильяшенко получила степень MBA по специальности «Финансы». После института работала на ряде московских предприятий экономистом, главным бухгалтером. В 1995 году была приглашена в ОАО «Седьмой континент» на должность финансового директора. 1 октября 2003 года Галина Ильяшенко была назначена гендиректором «Седьмого континента», а в мае 2004-го избрана членом совета директоров компании.

Станислав Мных
20.04.2005  Секрет фирмы