Обязательно ли глобальные брэнды убивают местные?

Традиционная маркетинговая мудрость в те времена гласила, что компании должны стремиться давать клиентам то, что те хотят, даже если это означало сохранение неприбыльных продуктовых линеек. Но вот появился уважаемый профессор из Гарварда, который рекомендовал компаниям продвигать продукты, которые бы предвосхищали спрос, а не следовали за ним. По мнению Левита, решать, чего именно хотят потребители, должны сами компании, даже если потребители не столь уверены в своих желаниях.

В то время когда Левит написал свою работу, американские корпорации были активно заняты расширением продуктовых линеек с тем, чтобы удовлетворить самые неразличимые вкусы потребителей. К концу 80-х годов Chrysler предлагал покупателям более миллиона автомобильных конфигураций. Black & Decker продавал 19 видов утюгов. За 20-месячный период между 1989 и 1990 годами Procter & Gamble представил 90 новых продуктов. И не похоже было, чтобы тенденция шла на спад. К 1994 году Colgate и Crest предлагали более чем по 35 различных видов и упаковок зубной пасты. По мнению Левита, такое разнообразие было абсолютно не оправданным.

На международном уровне Левит постарался выявить различия между транснациональными и глобальными корпорациями, указывая, что первые работают во многих странах, приспособляя свои продукты к каждой из них; а вторые продают стандартизированные продукты, как если бы мир был единым рынком. Левит, являющийся сторонником стандартизации, основанной на всеобщих человеческих потребностях, жестко критикует оба подхода. Он называет кастомизацию продуктов для каждого национального рынка «бездумной», а попытки экспортировать продукты с домашнего рынка, не меняя их, «недостатком глобального воображения» (Theodore Levitt, "The Globalization of Markets," Harvard Business Review, 1983).

С началом мировой либерализации рынков, начавшейся около 1990 года, американские и европейские компании ринулись на глобальный рынок. Лишь некоторые из них, такие как Coca-Cola и McDonald's, адаптировали домашний брэнд или продукт, чтобы тот подходил к местным условиям, иногда меняя размер упаковки или внося изменения в формулу продукта, чтобы они были более привлекательными для местных потребителей. Вторая стратегия, которой следуют транснациональные компании, такие как Nestle и Unilever, подразумевает скупку местных брэндов.

Сегодня транснационалы, которые подошли к глобализации через скупку местных брэндов, часто оказываются перегружены большими, несбалансированными портфелями. Например, к 1999 году на 75 процентов брэндов в портфеле Unilever приходилось менее 10 процентов всех продаж компании, и сейчас она пытается избавиться от наименее прибыльных. В прошлом году Unilever объявила, что сократит количество брэндов с 1,600 до 400 на протяжении последующих пяти лет.

Схожим образом, большинство из 8000 принадлежащих Nestle брэндов так и не начали приносить компании хоть сколько-нибудь заметную прибыль. И поскольку транснациональные корпорации пытаются избавиться от лишнего веса, похоже, возник риск, что некоторые старые и весьма любимые местные брэнды могут просто исчезнуть.

Посмотрите на Creamola Foam. Многие шотландцы с детства любили эту сладкую газировку. Когда Nestle в 1998 году продала брэнд организации Britain's Brands Partnership, новый собственник, по каким-то причинам, не стал покупать формулу продукта. Сегодня рецепт считается утерянным. Но Brands International не планирует вновь выпускать продукт, даже если формула найдется или будет вновь открыта. На нескольких сайтах даже имеются довольно посещаемые форумы, где люди, испытывающие ностальгию по исчезнувшим брэндам, могут выразить свое негативное отношение к происходящему. Там даже можно подписать петицию в поддержку возрождения брэндов. Но пока что Creamola Foam мертв, а у приверженцев этого брэнда нет ничего, что могло бы его заменить.

Другой подход к сохранению местных брэндов проповедует немецкая компания Henkel KGaA. Ее стратегия – фокусироваться на местных устоявшихся брэндах, которые можно поддерживать современными и интегрированными методами производства – подход, который сильно контрастирует с методами глобальных компаний.

Как Unilever и Nestle, Henkel вышла на глобальный рынок, приобретая национальные компании, добавляя фабрики и местные брэнды к своим активам. Но даже после того как Henkel поняла, что брэндов у нее оказалось больше, чем ей нужно, она отказалась от стандартизации любых брэндов, обладающих сильной местной личностью. В противовес стратегиям, стремящимся к экономии на производственных издержках за счет сокращения количества наименований продуктов, концентрации маркетинговой поддержки и продвижения через ритейлеров только самых сильных брэндов, в Henkel было решено сохранить портфель и национальных, и международных брэндов.

Henkel меняла свои стратегии продвижения стиральных порошков в Европе, чтобы соответствовать традициям стирки в каждой культуре. В Южной Европе, где люди традиционно стирают, используя более холодную воду, чем на Севере, потребители хотели менее сильный порошок, который они могли бы использовать вместе с отбеливателем. В Северной Европе предпочтение отдается более горячей воде без отбеливателя.

Предпочтения по упаковке в двух регионах также различаются. На Севере чаще покупают компактные продукты, а на Юге считают более удобными большие коробки. Henkel решила продвигать свой главный порошок (Persil) в Германии, Франции и Голландии, причем, с разными составами продукта, чтобы соответствовать местным предпочтениям, и запустить отдельные брэнды для Италии и Испании.

В Германии и Франции Henkel продвигает «белизну» Persil, а в Голландии зеленоватый порошок позиционируется, как продукт, дружелюбный к окружающей среде. В Италии, где предпочитают способность удалять пятна и голубой цвет, Henkel представила не Persil, а другой брэнд (чтобы в Северной Европе за Persil полностью закрепился белый цвет). В Испании же компания купила местный брэнд (David Arnold, "Henkel KGaA: Detergents Division," Harvard Business School, 2003).

Сравните этот подход с тем, который использует Procter & Gamble, решивший несколько лет назад глобализировать все, связанное со стиральными порошками. В 2000 году компания переименовала популярный в Германии порошок (laundry detergent) "Fairy" в "Dawn", чтобы позиционировать последний в качестве глобального брэнда. В самом продукте ничего не поменялось. Но к концу 2001 года доля рынка P&G Dawn в Германии значительно снизилась. В то время как Fairy являлся знакомым немецким потребителям брэндом, которому они доверяли, Dawn не значил ничего. После переименования связь между потребителями и брэндом была нарушена, и даже возвращение названия Fairy не смогло восстановить ее.

Как сказал д-р Ханс-Вилли Шройфф, вице-президент по маркетинговым исследованиям Henkel, «жесткая глобализирующая стратегия, такая как у P&G, не добьется успеха, если «значимые» местные брэнды останутся телами на поле сражения. Это является причиной сильной потери доли рынка для P&G здесь в Европе. Потребители не переключаются автоматически на глобальный брэнд, а ищут другой, который кажется им «домашним».

Хотя профессор Левит был прав насчет потенциальной опасности от бездумной скупки местных брэндов, его предсказания по поводу конвергенции спроса со стороны потребителей попали «в молоко». Глобализация спроса так и не родилась, а попытки изменить местные предпочтения при помощи глобальных брэндов оказались менее успешными, чем он предрекал. Не похоже, что в ближайшем будущем потребители перестанут ценить брэнды, апеллирующие к их локальному наследию.

Попытка добиться позиционирования глобального брэнда путем уничтожения местных брэндов кажется проблематичной. «Глобализация – это своего рода обман, который присутствует в прессе, но не в головах и сердцах людей», - считает мистер Шройфф.

Интересно, но звучали предположения, что приобретение и последующее уничтожение местных брэндов может наоборот привести к фрагментации спроса, а не к его глобализации. Профессор Люк Уэтью из Гарварда считает, что существующие тенденции в оптимизации портфелей брэндов приведут к поляризации, при которой небольшие группы людей получают именно то, чего хотят, а большинство потребителей вынуждены покупать все больше и больше мэйнстримных продуктов. «Я не думаю, что разнообразие является проблемой само по себе, а вот унификацию брэндов я посчитаю сигналом того, что предпочтения потребителей приносятся в жертву издержкам и эффективности».

Тем временем, отдельные местные брэнды вряд ли уступят без боя. По мнению профессора Оксфордского университета Дугласа Холта, больше всего будет не хватать брэндов, ставших иконами. Брэнды-иконы – это не обязательно те, что обладают явными отличиями, хорошим сопутствующим обслуживанием или инновационными технологиями, это скорее те, что глубоко сочетаются с культурой. Большинство этих брэндов принадлежат к категориям, определяющим стиль жизни, - пища, одежда, алкоголь или автомобили.

Холт: «За рамками дискуссии об уничтожении брэнда, осталась концепция, которую я называю культурной сущностью брэнда. У некоторых брэндов очень богатая родословная и не только в их родной стране. И хотя возможна ситуация, когда такие брэнды не очень хорошо продаются, а их прибыльность низкая, их история крайне ценна сама по себе, а, значит, они являются ценными активами, пусть пока и не реализованными. Если брэнды до сих пор находятся в коллективном воображении страны, как культурные символы, значит где-то есть стоимость, и дело умных маркетологов – возродить брэнды и вернуть их в культуру. Ни одна транснациональная маркетинговая компания не понимает этого, потому что они попали в ловушку, не позволяющую им видеть культурную ценность брэнда и место брэнда в истории».

Исследования показали, что потребители выбирают брэнды, которые отвечают их потребностям, а затем покупают их, пока не появляется что-то, более отвечающее запросам, или пока брэнд не становится не доступным. Когда популярный брэнд вдруг исчезает, потребителям приходится рассматривать все альтернативы для совершения замещающих покупок, если только некий владелец брэнда не покажет им привлекательный путь миграции к замещающему брэнду. Но вилять на миграцию потребителей не так просто. При переключении на другой брэнд, после того как исчез ранее покупавшийся, потребителям может быть безразлично, владеет ли альтернативным брэндом та же самая компания.

Хотя бывает верно то, что глобальные брэнды могут отвечать всеобщим вкусам, обещать высокое качество и предлагать потребителям престиж и членство в глобальном сообществе, покупатели могут столь же часть продолжать покупать местные брэнды, как и переключаться на глобальные. Как показывает опыт P&G с порошком Dawn, компании, идущие навстречу местным предпочтениям, могут иметь преимущество перед теми, которые обращаются к стандартизированному рынку, потому что значительное количество потребителей сопротивляется глобальным брэндам, предпочитая местные, которые кажутся более знакомыми.

20.04.2005  V-RATIO