Частный случай

Компанию детских игрушек Build-A-Bear основали очень ленивые люди. Вместо того чтобы заниматься традиционным бизнесом и предлагать своей целевой аудитории («от 3 до 103 лет») идеально продуманные товары, они заставляют работать потребителей.

Каждый посетитель магазинов-мастерских Build-A-Bear должен приложить усилия, чтобы за свои деньги заполучить товар. Сначала ему придется выбрать игрушку, потом самому сделать запись, которая будет имитировать голос игрушечного медведя, выбрать ему сердце, сшить, почистить, дать имя и получить на него паспорт и, наконец, потратить время на то, чтобы одеть его в соответствии с собственными вкусами.

Оказывается, эксплуатировать потребителей – чрезвычайно выгодная стратегия. Во всяком случае компании Build-A-Bear она дает стабильный доход. Сеть магазинов-мастерских, основанная в 1997 году, постоянно расширяется – только за этот год были открыты магазины в Канзас-Сити, Северной Каролине, Калифорнии, Техасе, а общее их количество в США и Канаде достигло 170 (не считая 12 открытых по франчайзингу в Великобритании, Японии, Германии и Австралии). За первые три месяца этого года продажи сети выросли на 23% – до $86 млн.

Идея бизнеса проста: вместо того чтобы тратить деньги на исследования потребительских предпочтений, надо просто дать людям возможность самим создавать себе продукт. И это уже совсем не игрушки. Эксперты предсказывают, что в XXI веке массовая кастомизация будет одной из главных маркетинговых стратегий, определяющей успех компаний.

Несколько веков назад промышленная революция привела к усреднению товарного предложения: производство одежды, средств передвижения, еды поставили на конвейер и перестали производить на заказ. Массовые товары уже не могли полностью удовлетворять индивидуальные потребности, но это была плата за снижение себестоимости. На определенном этапе развития экономики продукты «для всех» были разумным компромиссом между желаниями покупателей (иметь полностью подходящий им продукт) и возможностями производителей (создавать только «усредненные», но недорогие продукты для большинства).

Но любой компромисс не может быть вечным. Как пишут консультанты из Boston Consulting Group Джордж Сток и Роберт Лайхенауэр в книге «Жесткая игра», клиенты не осознают компромиссов только до тех пор, пока кто-то не найдет способ их преодолеть. Если эксперимент оказывается успешным, он становится новой рыночной нормой.

К разрушению компромиссов массового производства компании подталкивает само развитие экономики. «Частое сегментирование приводит к сверхфрагментации рынка,– писал Филип Котлер в книге „Новые маркетинговые технологии”.– Сегменты превращаются в ниши, и в итоге мы начинаем говорить об индивидуальном маркетинге. Сверхфрагментированные и насыщенные рынки снижают коэффициент успеха новых товаров и марок. Для создания прибыльного бизнеса маркетингу отчаянно необходимы новые альтернативы сегментированию». Массовая кастомизация – самая перспективная и самая реальная из подобных альтернатив.

«Этот чертов костюм совершенно мне не подошел»

Сэм ХИЛЛ – президент фирмы Helios Consulting и автор знаменитой книги «60 трендов за 60 минут», в которой он обрисовал наиболее важные тенденции, определяющие развитие маркетинга. В эксклюзивном интервью СФ гуру новой экономики рассказал о своем взгляде на развитие массовой кастомизации.

Текст: Максим Котин, Иван Москаленко

СФ: Это новый феномен или просто возвращение в доиндустриальную эпоху?
СХ: Хороший вопрос! Действительно было время, когда каждый товар был кастомизированным. Эпоха массового производства наступила в результате промышленной революции, но сегодня также из-за глобальных изменений наступает эпоха массовой кастомизации. Конечно, все равно останутся продукты, на кастомизацию которых потребители не захотят тратить время и деньги. Но эти продукты будут производить на огромных фабриках в Китае.

СФ: Чем современная кастомизация отличается от той, что была несколько веков назад?
СХ: Каждый, кто покупает компьютер в Dell, убежден, что тот был сделан специально для него на основе его выбора. Но на самом деле это не так. Правда в том, что большинству людей и не нужен полностью кастомизированный лэптоп, нужна лишь воспринимаемая кастомизация. Здесь дело в экономике. Нет никаких сомнений, что на многих рынках – потребительских и корпоративных, продуктовых и сервисных – потребители любят и даже подсознательно ждут кастомизации. Однако их желания ограничиваются возможностями платить премиальную наценку. Таким образом, вопрос в том, где можно предложить кастомизацию экономически.

СФ: А какие препятствия, помимо цены, тормозят развитие индивидуальных товаров?
СХ: Желание и возможность ждать. Если бы потребители могли немедленно получить кастомизированный товар по той же цене, что и массовый, я подозреваю, что 99% товаров были бы кастомизированы. Если людям нужно будет ждать, этот показатель снизится до 25%. А если потребуется ждать и платить премиальную надбавку, то рынок кастомизации не превысит 5–10% всех товаров. Конечно, в стоимости этот показатель будет гораздо больше – ведь цена кастомизированных продуктов значительно выше.

СФ: А есть ли, на ваш взгляд, не экономические, а чисто ментальные препятствия?
СХ: Конечно! Все современные менеджеры выросли в экономике массового производства. Однажды некая крупная компания пригласила меня сделать доклад о кастомизации маркетинговых сообщений. Представили меня так: «Сэм пришел, чтобы рассказать, как делать индивидуальные послания для каждого потребителя, и я надеюсь, что он расскажет нам, как сделать это без потери наших масштабов». Я только всплеснул руками. Современные менеджеры часто пытаются организовать кастомизацию с помощью тех же заводов, каналов дистрибуции и бизнес-процессов, которые использовались для массового производства.

СФ: А вы можете привести пример неудачной кастомизации?
СХ: О да. Я однажды купил кастомизированный костюм: примерку делали в магазине, а шили в Гонконге. Этот чертов костюм совершенно мне не подошел, и перешить его мне так и не удалось. Кроме того, они сделали лейбл на подкладке и в довершение всех бед переврали на нем мое имя.

Массовый продукт больше не устраивает покупателей, поскольку не может выразить их индивидуальность. Когда основные потребности не были удовлетворены, люди готовы были с этим мириться, но не теперь, когда многие рынки становятся сверхнасыщенными и появляются более персонализированные предложения. Именно высокая конкуренция вынуждает продвинутые гостиничные сети, такие как Peninsula или Four Seasons, вести учет привычек клиентов: специальные сотрудники собирают информацию о предпочтениях постоянных гостей и доносят ее до персонала, с тем чтобы можно было предоставить каждому персонализированный набор услуг.

Все более требовательными делает потребителей и развитие технологий. Например, MP3 и интернет разрушают традиционный бизнес звукозаписывающих компаний – потребитель больше не желает довольствоваться «усредненными» подборками музыки, компилируя в своих плейерах собственные альбомы. Недаром компания Starbucks стала предлагать посетителям специальную услугу – пока гость пьет кофе, ему могут записать музыкальный диск, составленный из песен с разных альбомов.

По той же схеме цифровое телевидение и подписка на телепередачи медленно, но верно разрушают традиционный бизнес телеканалов. В отдаленной перспективе это ожидает и печатную медиаиндустрию – уже сейчас продвинутый пользователь компьютера может создать собственную интернет-газету.

«Технологии позволяют компании шагнуть назад в те времена, когда маркетинг строился на индивидуальных отношениях,– заметил в интервью СФ Дон Пепперс, один из авторов известной теории новой экономики „маркетинг один на один” (one-to-one marketing).– В наши дни австралийский St. George Bank хранит данные о предпочтениях клиентов. Если клиент вставляет карту в банкомат, его приветствует сообщение: „Добро пожаловать, хотите свои обычные $100 и выписку?” Если он соглашается, забирает свои деньги и может идти дальше. Если нет, получает доступ ко всем обычным сервисам. В этом случае кастомизация не повышает стоимость услуги, как обычно, а снижает, поскольку позволяет увеличить пропускную способность банкоматов».

Привыкая к индивидуальному потреблению в определенных областях, люди начинают ожидать индивидуального подхода везде. Кастомизация – волна, которая только набирает мощь. Но она сметет всех, кто окажется неспособным использовать ее силу.

Кастомизация как философия бизнеса – это любая индивидуализация отношений с потребителем, и ее духом уже пронизана деятельность практически всех передовых компаний. Распространению этого подхода сильно способствовало развитие CRM-технологий. «С помощью баз данных возможно накапливать информацию о предпочтениях клиентов и обращаться с разными потребителями по-разному,– поясняет Дон Пепперс.– Tesco, ритейлер, владеющей супермаркетами в Великобритании и Восточной Европе, каждый квартал рассылает 10 млн сообщений своим клиентам, и эти сообщения рассылаются в 4 млн версий. Разве это не настоящая кастомизация?»

В более узком смысле кастомизация означает создание индивидуальных товаров для каждого потребителя в отдельности. И это гораздо более вдохновляющая, но менее изведанная область. Если внедрение CRM-систем приобрело повсеместный характер, то на товарную кастомизацию решаются только наиболее инновационные компании.

При этом индивидуализация никогда не бывает полной, это и отличает современную кастомизацию постмассовой экономики от персонализации прошлого. «Я не верю, что люди настолько различны,– говорит Сет Годин.– Я не думаю, например, что 1000 видов стульев будет продаваться лучше, чем 500 видов, которые дешевле и дизайн которых лучше».

Исследовав первые опыты, СФ выявил три основных типа массовой кастомизации товаров.

Экспертная кастомизация. Самый сложный вид, при котором изменяется весь продукт на основе экспертного мнения производителя о том, что наилучшим образом подойдет потребителю. Один из ярких примеров – Serotta, американский производитель велосипедов. Потребитель, решившийся на покупку байка у этой компании, должен сначала пройти обследование для выявления индивидуальной манеры езды и заполнить анкету, в которой сообщает о целях использования велосипеда. Проанализировав полученные данные, специалисты компании создают велосипед, наиболее полно соответствующий индивидуальности покупателя. Подобной же глубиной кастомизации может похвастаться компания Paris Miki, торгующая во многих странах мира кастомизированными очками: модель разрабатывается специалистами компании с помощью Mikissimes Custom Designed Eyewear System – компьютерной программы, которая анализирует фотографию клиента и его личные предпочтения и создает индивидуальный дизайн очков. Экспертная кастомизация – самая сложная и самая затратная, поэтому ведет к самой высокой премиальной наценке продукта.

Модульная кастомизация. Более простая стратегия, которая тем не менее позволяет потребителю заказать достаточно индивидуализированный продукт. «Массовая кастомизация разбивает процесс создания продукта на модули, чтобы создавать различные финальные конфигурации,– говорит Дон Пепперс.– Пять видов процентных ставок и шесть типов ведения счета создадут 30 различных кредитных карт. Но в США уже существуют компании, которые предлагают более миллиона конфигураций кредитных карт».

Самый известный пример подобного подхода – компания Dell, на сайте которой можно заказать компьютер в любой удобной конфигурации. При эффективной организации производства компонентная кастомизация позволяет держать цены на уровне массового товара, а это неоспоримое преимущество. Именно поэтому подобные продукты – главные кандидаты на кастомизацию. «Любой товар, который уже состоит из модулей, хороший кандидат на кастомизацию»,– замечает Джозеф Пайн.

Конечно, модульный принцип используют и в экспертной кастомизации – иначе себестоимость кастомизированного продукта была бы уж слишком высока. Отличие этих двух подходов в том, что в данном случае потребитель сам выбирает необходимые ему компоненты. Отсюда же и ограничения: такой подход работает только в том случае, если покупатель хорошо осведомлен о значении составных частей.

Промежуточный вариант, совмещающий базовую и компонентную кастомизацию,– проект Procter & Gamble. На сайте www.reflect.com женщины могут заказать индивидуальные средства для ухода за телом. Часть заказа основывается на опросе клиенток и рекомендации производителя (основной состав выбирается исходя из типа кожи), часть – на основе выбора самого покупателя (можно выбрать цвет и запах).

Косметическая кастомизация. Самый «легкий» вид кастомизации, связанный с внешними изменениями либо самого продукта, либо его упаковки. Так, компания Mars предлагает кастомизированные M&M’s. На специальном сайте можно выбрать цветовую гамму конфет, а также придумать короткую надпись, которую производитель нанесет на каждую «пилюлю».

Косметическая кастомизация вряд ли может построить долгосрочные отношения с потребителями, поскольку недалеко уходит от принципов создания банальной сувенирной продукции. Но при наличии воображения даже подобный тип кастомизации можно превратить в эффективный инструмент брэндинга.

Jones Soda создала целое сообщество, предоставив потребителям возможность прислать в компанию снятую фотографию или рисунок, чтобы та разместила ее на этикетке. Конечно, далеко не каждое присланное изображение оказывается на бутылке – для этого энтузиастам придется выдержать конкурс. Но участвовать в творческом соревновании гораздо интереснее, чем просто заплатить деньги за то, чтобы компания нанесла на бутылку вашу собственную физиономию.

Хотя подобная услуга у Jones Soda тоже имеется – вместе с доставкой сувенир из 12 бутылок с личной этикеткой обойдется заказчику почти в $50.

Наиболее яркие примеры массовой кастомизации можно найти только на зарубежных рынках, причем прежде всего в США (американское происхождение имеют такие упомянутые выше компании, как Dell, Build-A-Bear, Jones Soda, Serotta, P&G). Россию новое веяние практически не затронуло. Конечно, можно и у нас отыскать примеры персонализации товарного предложения. Уже давно доступна услуга по нанесению личных изображений на футболки или сувенирные продукты, изготовляемые по заказу наподобие шоколадных скульптур фабрики «Конфаэль». Но, по сути, подобные решения не являются массовой кастомизацией в точном значении термина. Как правило, они совсем не массовые – большая часть сувенирной продукции доступна только корпоративным заказчикам (завод «Слава», например, предлагает часы с индивидуальными гравировками – но только юридическим лицам). И даже в тех случаях, когда персонализация товара предназначена частным лицам, косметическая кастомизация не становится ключевым элементом маркетинговой стратегии. Для российских компаний – это всего лишь источник дополнительной прибыли.

Причины подобного отставания очевидны: неразвитость рынков, серьезный недостаток информации и управленческие трудности, с которыми на Западе не справляются даже передовые компании,– далеко не все начинания на поприще массовой кастомизации оказываются столь успешными, как магазины-мастерские Build-A-Bear.

Такие компании, как Levi’s, General Mills и Toyota столкнулись с серьезными проблемами, пойдя по пути массовой кастомизации. Так, в 1992 году Toyota радикально расширила традиционные для рынка США представления о допустимом наборе опций, предлагаемых на выбор потребителю, который заказывает автомобиль. Причем компания взяла на себя обязательства выполнять заказ в течение трех дней. Однако Toyota столкнулась с серьезными трудностями – было установлено, что 20% комбинаций дает 80% доходов. После этого ассортимент вариаций сократили на пятую часть.

Проекты по кастомизации Levi’s (пошив джинсов по индивидуальным меркам) и General Mills (кастомизация завтраков из хлопьев из миллиона доступных комбинаций и их доставка на дом) и вовсе оказались неудачными и были закрыты. «Провал проекта Levi’s Personal Pair весьма примечателен,– считает Джозеф Пайн.– Главные причины неудачи – скупое представление в магазинах и недостаток внимания со стороны топ-менеджмента. В то же время несколько сотрудников ушли из Levi’s и основали компанию, которая помогла сети Lands’ End наладить с помощью интернета вполне успешную кастомизацию».

Неудачи больших компаний не значат, что кастомизация – ошибочный путь и ненужная маркетинговая игрушка. Они значат, что этим путем еще нужно учиться идти. И инертность мышления, а не повышенная себестоимость продукта,– главное препятствие развития. «Когда компании поймут, что массовая кастомизация может снизить себестоимость, особенно в индустриях, где запросы потребителей сложно предсказать, образ мысли менеджеров начнет меняться»,– предсказывает Джозеф Пайн.

Кастомизация ставит перед компаниями совершенно новые управленческие задачи. Так, эксперты из International Institute for Management Development в Швеции считают, что только компании, освоившие концепцию непрерывного совершенствования, способны справиться с кастомизацией.

Возможно, кастомизаторы могли бы быть более удачливыми, если бы ориентировались на опыт счастливчиков, таких как Build-A-Bear. А он наглядно показывает: кастомизация сама по себе ничего не значит, если не дает потребителю необычного опыта и возможности для самовыражения. Сотни научных и художественных работ сегодня посвящается проблеме общества потребления – смысл человеческой жизни свелся к походу в мегамолл. Но если шопинг стал для людей творчеством, то почему не дать им возможность творить в полную силу?

Весь потенциал потребительского творчества почувствовала на себе компания Lego, когда в 1997 году готовила к выходу систему разработки искусственного интеллекта для своего продукта MindStorms (робот с искусственным разумом, которого можно запрограммировать на обычном компьютере). За три недели до выхода новинки хакеры взломали сайт компании, скачали систему, улучшили ее и выложили во всеобщий доступ. Что было делать? После продолжительного молчания Lego разрешила размещать хакерские усовершенствования на своем сайте.

Максим Котин
26.04.2005  Секрет фирмы