Чаяния народные
Как чай Ahmad проверял английские пословицы
"Action speak louder than words", - говорят британцы. "Меньше слов, больше дела". Скупой, по сравнению с конкурентами, на публичные проявления Ahmad сегодня - самый динамичный бренд на российском чайном рынке.
Чай Ahmad появился в России еще в 1986 году, в эпоху господства индийского "чая со слоном". Ahmad можно было купить только в "Березке" - настоящий английский, как "овсянка, сэр!" от Бэрримора, в красивой жестяной баночке. Точно такой, как в магазинах дьюти-фри аэропорта "Хитроу" (в самой Великобритании Ahmad известен как "сувенирный" чай).
Но в начале 1990-х "Березок" не стало. Оказавшись в стихии "дикого рынка", марка рисковала навеки потеряться в море хлынувших предложений. Чтобы закрепиться в России, компании пришлось практически с нуля выстраивать собственную инфраструктуру. Шефы Ahmad Tea сделали ставку на местные кадры - дистрибутора с правом представительства компанию "СДС-Эком". И, похоже, не прогадали.
"Ахмадовцы" - очень сильная команда, у истоков "СДС-Эком" стоят выпускники физтеха, - замечает гендиректор ассоциации "Росчайкофе" Рамаз Чантурия. - Исключительно адекватные и здравомыслящие люди! Как и все физики…" Впрочем, из физиков же состоит и менеджерское ядро "Орими Трейд", компании-лидера чайного рынка и одного из конкурентов Ahmad.
A great fortune is a great slavery
Сейчас Ahmad - вторая по показателям лояльности (уступает лишь брендам "Принцесса Нури", "Принцесса Гита" компании "Орими Трейд") и первая по динамике развития (см. график) чайная марка. Начиная с 1999 года количество россиян, знающих и потребляющих Ahmad, а также предпочитающих его другим маркам, равно как и тех, кто покупает только его, непрерывно увеличивается. В то время как прочие марки либо развиваются по принципу "американских горок", поднимаясь на волне очередной рекламной кампании и падая по ее завершении, либо стагнируют, доля Ahmad в среднем и премиум-сегментах непрерывно растет. И делает это, опережая как рост собственного сегмента, так и рынка в целом, законсервировавшегося на отметке 150 000 тонн в год. А в некоторых категориях - например, в зеленом листовом, бергамотовом и "подарочном", Ahmad уже потеснил лидеров, заняв место №1.
Интересно в этой ситуации и то, что укрепление позиций бренда происходит при относительно скромной рекламной поддержке. Даже учитывая наиболее сильную из всех чайных марок позицию Ahmad в прессе и на радио, его медиа-активность в разы меньше, чем у конкурентов. Например, инвестиции в телерекламу основного из них - Lipton - в 2004 году превысили затраты Ahmad в пять раз. До конца 1998 года Ahmad и вовсе не появлялся "в телевизоре", а производитель Lipton - компания Unilever к тому времени уже несколько лет являлась одним из крупнейших рекламодателей в стране.
Впрочем, именно в скромных объемах рекламы бренд-менеджер марки Ahmad Андрей Алексеев склонен видеть один из факторов эффективного управления брендом. "Ahmad Tee исповедует локальный маркетинг. В каждой из 60 стран, где присутствует марка, продвижение доверяется региональным представительствам, - говорит Алексеев. - В отличие от глобальных рекламных компаний, это позволяет предпринимать наиболее адекватные маркетинговые шаги". Кроме того, ограничивая расходы на рекламу, "ахмадовцы" имеют возможность "предоставить каждому потребителю возможность наслаждаться чаем высочайшего качества по обоснованной цене, не переплачивая".
Английское "A great fortune is a great slavery" по-русски звучит как "Большое состояние - большое рабство". Будучи свободными от множественных нулей в рекламных бюджетах и международной концепции, "ахмадовцы" следуют российской военной мудрости: "Держи голову в холоде": ограниченность медиа-бюджета заставляет сверхтщательно взвешивать каждый шаг.
A good name is better than riches ("Добрая слава лучше богатства")
"Неизменность вкуса и стабильность качества - вот уникальное торговое предложение Ahmad, - не без гордости отмечает Андрей Алексеев. - Еще в 1960-х, когда создавалась Ahmad Teа, было очевидно, что некоторые компании готовы предложить неплохой чай, но ни одна не готова гарантировать, что, купив его завтра, вы не будете разочарованы "любимым вкусом". Мы решили, что способны предложить стабильно высокое качество".
Алексеев не скрывает, что соответствовать такой "заявке" непросто: "В Ahmad Tea самый строгий контроль, который я где-либо встречал, постоянные сверки вкуса чая с эталоном, как на производстве, так и за его пределами". Генеральный директор Ahmad Tea является и главным ти-тестером (tea-tester): раз в год он покидает кресло босса в лондонском офисе и отправляется в вояж по "чайным местам", чтобы самолично торговаться на аукционах, отбирая лучшее сырье. Возвратившись, он составляет эталонный бленд (урожай одной плантации в разные годы дает разный вкус; чтобы сохранить "неизменность" продукта, необходимо корректировать формулу бленда, добиваясь каждый раз соответствия принятому стандарту. - Прим. "Ко"), который поступает на ахмадовскую фабрику как жесткое предписание. Кроме того, весь чай блендируется на одной фабрике, что позволяет максимально жестко контролировать качество. Если верить заявлениям представителей "СДС-Эком", в каждой чашке Ahmad - от Британии до Алеутских островов - точная копия смеси, созданной топ-менеджером компании.
Рассказывая о безупречном качестве как об уникальной черте, отличающей Ahmad от брендов-конкурентов, менеджеры компании говорят, в том числе, и о своей готовности нести коммерческие потери, охраняя репутацию "качественного чая". Алексеев утверждает, что фирма вообще отказывается от закупки сырья, если по каким-то причинам не находит чайный лист, соответствующий ее критериям качества. "Головной офис компании готов скорее нарушить бизнес-план и "недобрать" в продажах, нежели разочаровать потребителя", - говорит бренд-менеджер. По этим же причинам Ahmad не может позволить себе экспансию и в эконом-сегмент.
Однако именно ставка на качество продукта, не слишком подходящая на роль оригинальной коммуникационной концепции, оказалась для Ahmad стратегически оправданной.
Если припомнить, что середина 1990-х была богата не только на потребительские открытия (массовый приход западных брендов), но и на разочарования (реальное качество продукта оказывалось ниже заявленного в рекламе, триумфально выходившие продукты быстро начинали терять в качестве), то легко понять, почему сдержанный в рекламных проявлениях и неизменный во вкусе чай пришелся по душе российским "чайникам". Ahmad вошел в их сознание нетипичным для современного потребительского рынка путем: не с экранов телевизоров, а с полок магазинов.
Fortune favors the brave ("Удача улыбается храбрым")
Экономический кризис 1998-го, серьезно перекроив рынок потребительских товаров, обозначил новых фаворитов. Первое место в чайных рейтингах на тот момент занимала компания "Май": ее базовый бренд "Майский чай" в 1998 - 1999 годах, по данным исследования MMI, знали почти 77% россиян, более 60% являлись потребителями чая под этой маркой, а 32% предпочитали его всем остальным. Ближайший из конкурентов - Dilmah - едва набирал 17% лояльных из общего числа своих потребителей.
Высокая преданность марке и рекордное потребление объяснялись не только привлекательной ценой красных пачек, но и прочно укоренившимся в сознании масс представлением о превосходстве крупнолистового чая над прочими видами. "Май", положив в основу своих рекламных коммуникаций простейшую идею "больше=лучше", умело спровоцировал моду на крупный лист.
"Ахмадовцы", пребывавшие на тот момент в стартовом положении (около 1% рынка), решились посягнуть на вотчину лидеров.
Окончательно стратегия "игры по-крупному" была принята "СДС-Эком" в 2000 году. Неплохо развив отдельные категории - например, чай с бергамотом - компания осознала, что период нишевых междоусобиц должен остаться в прошлом. На сколь бы то ни было серьезную рыночную позицию можно претендовать, лишь отважившись на соперничество с игроками "большой тройки" (Unilever, "Май", "Орими Трейд"): "Удача улыбается храбрым".
А для того, чтобы "наступать на пятки" лидерам, нужно нащупать "ахиллесову пяту" каждого из них. Уязвимым местом "Мая" стало как раз утверждение, что размер имеет значение.
"Первое, что мы попытались сделать - это разрушить стереотип "крупного листа", - рассказывает Алексеев. - Мы запустили несколько образовательных кампаний в высокотиражной прессе ("Комсомольская правда", "АиФ"), объясняя потребителю, что на самом деле лучший чай - более полезный, насыщенный, вкусный - получается из двух верхних листочков, а из крупных нижних листьев делается чай более низкого качества. На то, чтобы сломать стереотип, ушло почти пять лет". Скромненькая, по меркам большого рекламного бизнеса, кампания, не сравнимая по интенсивности с телероликами "Мая", тем не менее достигла своей цели. Предпочтение крупнолистового "Майского" сократилось за это время в два раза: с 32% до 16%. Лояльность же к Ahmad, известному как чай из двух верхних (мелких) листочков, выросла в 19 раз: с 1% до 19% (по данным MMI). Очевидно, что PR-кампания Ahmad была далеко не единственным фактором, повлиявшим на снижение лояльности аудитории к "Майскому чаю", однако на изменение потребительского тренда она повлияла.
К тому же главное достижение пятилетней кампании лежит скорее в идеологической области: Ahmad приучил потребителя к мысли, что в таком продукте, как чай, нужно непременно "понимать". Ахмадовские статьи в газетах, снабженные иллюстрациями в духе учебников ботаники, представляли взорам интересующихся чайную ветвь с поименованными "органами" и рассказом о том, как данный тип листа используется в производстве чая, в чем его особенность. Разглядывая ахмадовские "веселые картинки", потребитель не только "считывал" главное сообщение "лучший чай - из двух верхних листочков!", но и вовлекался в образовательный процесс, а уж о том, чтобы предоставить максимум познавательной информации, Ahmad позаботится. Education-реклама - излюбленный метод "ахмадовцев". Случай с размещением в одном номере "Комсомолки" восьми полос информационной рекламы - характерный для практики "СДС-Эком".
Cut your coat according to your cloth ("При кройке исходи из наличного материала")
Попытаться ослабить позиции другого сильного конкурента - Unilever - "СДС-Эком" отважился на его же, "английском", поле.
Бренд Lipton, выйдя на российский рынок в начале 1990-х, практически никак не использовал свое британское происхождение, акцентируя в рекламе актуальные на тот момент функциональные детали - пакетики, веревочки, ярлычки. (Тогда-то в среде маркетологов и появился анекдот про Lipton: "им чай не важен - они продают ярлычки"). Интенсивная липтоновская реклама буквально зацементировала в сознании потребителя связку: Lipton - "желтый ярлычок" - чай для "белых воротничков".
"Lipton воспринимается исключительно как чай для офиса, - делится впечатлениями PR-директор одной из московских розничных сетей. - Современный, яркий, но совершенно "без претензий"… простоватый. Он воспринимается как более дешевый, чем Ahmad, хотя в реальности они играют в одном ценовом сегменте" (стоимость пачки из 25 пакетиков Ahmad в сети "Седьмой континент" составляет 35 рублей, Lipton - 29,99).
Примечательно, что и в этой истории конкурентной борьбы "ахмадовцы" отделались малой кровью. Пока Unilever, не щадя кошелька своего, "раскручивал" жизнерадостный цвет ярлычка и актуальные сюжеты (офисная жизнь с чайными пятиминутками, демократичная обстановка, производственный флирт), "СДС-Эком" экономно, но с джентльменским достоинством рассказывал на страницах популярных газет о традиционных "файф-о-клоках", печатал буклеты с леди и джентльменами на обложках, не забывая каждый раз подчеркивать "пятый пункт" в своей анкете: "настоящий английский". По данным "Ко", только в 2004 году Unilever инвестировал в телерекламу Lipton $5,5 млн, в то время как стоимость эфирного времени Ahmad не превышает $1,1 млн.
Вложив в несколько раз большую, чем Ahmad, сумму в телерекламу, Lipton загнал себя в тиски дешевого "офисного" образа. "Малобюджетный" Ahmad, сделав ставку на классический чайный имидж, довольно скоро начал пожинать плоды сложившегося реноме "достойной марки": респектабельной, буржуазной, добротной, без люксовых "закидонов". Такой, за которую готов платить средний класс - точнее, наиболее зрелая и консервативная его часть, способная, в отличие от "новаторов", клюющих на все модное и яркое, хранить верность выбранной марке. Согласно отчетам MMI, лояльность к бренду Ahmad за семь лет (с 1998-го по 2004-й) выросла почти в 20 раз (с 1% до 20%). Lipton же продемонстрировал лишь двукратный (с 10% до 20%) рост по данному показателю.
Спохватившись в минувшем году, "липтоновцы" попытались сменить имидж и перекроить вышедший из моды офисный костюм, расширив линейку суббрендом "Lipton - Taste of London" и удвоив рекламные усилия, раскручивая теперь еще и "лондонский вкус". Ahmad же, создавая имидж, ограничивается минимумом "телодвижений" и почти не привлекает профессиональных рекламистов: исходит из имеющегося в наличии материала.
A stitch in time saves nine ("Один стежок, сделанный вовремя, стоит девяти")
"Ahmad не только сформировал на российском рынке нишу "английских чаев", став в ней полновластным хозяином, но и сделал ее заметной на полках магазинов", - считает Рамаз Чантурия из "Росчайкофе".
Действительно, Ahmad стал первой чайной маркой, предоставившей потребителю максимальный выбор сортов и вкусов в рамках зонтичного бренда. Это позволило компании быстрее реагировать на спрос, предлагать новые продукты, попадая в тренд, но не меняя при этом консервативную платформу бренда. Кроме того, широкая линейка стала хорошей поддержкой в решении дистрибуторских задач: с "большой полкой" легче заходить в крупные розничные сети. К плюсам ахмадовской дистрибуции можно отнести и тот факт, что изначально компания не скупилась на собственные стойки в супермаркетах и не пренебрегала мерчандайзингом. "Ahmad заходил к нам с семью позициями, минимально необходимыми для создания фонового пятна на полке, сейчас их 27, - говорит Алексей Кононов руководитель службы управления категорией московского дивизиона ГК "Виктория" (управляет сетями магазинов "Виктория", "Квартал", "Дешево"). - К тому же этот поставщик обеспечивает постоянный promotion своему продукту. И хотя ничего нового в трейд-маркетинге они не изобрели, делают свою работу наиболее точно и кропотливо. Промоутеры всегда выдерживают фирменный стиль, все очень аккуратно, и не бывает ляпов вроде нехватки стоек, чашек и прочего".
Так же тщательно, как наглаживал униформу промо-менеджеров, "СДС-Эком" готовил и свои региональные экспансии.
Традиционно посягая на позиции сильнейшей в конкретном регионе марки, "ахмадовцы" фокусировались на самом уязвимом ее месте. "Для Lipton таковым оказалась узость ассортимента, и мы делали акцент на разнообразии вкусов и ароматов пакетированного Ahmad, - вспоминает Алексеев. - Чтобы спровоцировать пробные покупки, достаточно было простейших инструментов вроде моментальной беспроигрышной лотереи. В тех регионах, где были сильны позиции более дешевых, чем Ahmad, "Принцесс" ("Нури", "Гита", "Канди", "Ява"), мы концентрировались на образовательной рекламе, терпеливо разъясняя потребителю, что не стоит экономить на таком продукте, как чай: подобно психотерапевтам, снимали боязнь цены".
Кстати, эту боязнь пришлось преодолевать и в работе с ритейлерами: пять лет назад многие из них считали, что "такой дорогой чай вообще не может продаваться". Разрешить проблему, по словам бренд-менеджера Ahmad, помогло само качество продукта: менеджеры субдистрибуторов полюбили этот чай и помогали его продвижению в силу личной симпатии.
"Сейчас большой и сложный сектор работы - сети супермаркетов, у каждой из них свои правила игры, - говорит Алексеев. - Но нам пока удается находить взаимовыгодные решения. Думаю, не последнюю роль играет и тот факт, что для магазина сокращение ассортимента Ahmad - это потери в продажах в чайной секции. По нашим данным, только 22% потребителей Ahmad могут выбрать что-то из ассортимента конкурентов. Остальные скорее откажутся от покупки чая в данном магазине, если не встретят там нужный им вид Ahmad".
Благодаря тому, что Ahmad своевременно заложил в модель развития возможность оперативно расширять ассортимент, всякий раз при изменении тренда делая потребителю "максимальное предложение", сейчас у него сильные позиции практически во всех городах-миллионниках. За исключением разве что Петербурга - цитадели "Орими Трейд" и фасовочной базы Unilever.
Впрочем, сами "ахмадовцы" предпочитают списывать "труднопроходимость" Питера на особенности местного менталитета: питерцы слишком долго привыкают к новым маркам и продуктам, "притормаживая" по сравнению с жадными до новинок москвичами. "Если в столице реакция на расширение предложения или рекламную кампанию ощущается непосредственно, в реальном времени, то отклика петербуржцев можно ждать год-два, - сетует Алексеев. - Такой город…"
He laughs best who laughs last ("Хорошо смеется тот, кто смеется последним")
Сейчас Ahmad занимает четвертое место на российском чайном рынке. Уже вплотную подобравшись к Unilever по уровню потребления ("желтому ярлычку" принадлежит 46% аудитории, по данным MMI, Ahmad - 40%), он все еще существенно отстает от "Мая" и "Орими Трейд".
Однако если посмотреть на динамику развития марки, то станет понятным, отчего Unilever, официально заявляющий о своем "уважении ко всем производителям, которые привносят в чайный рынок то, что способствует его росту и привлекательности", делает оговорку: "несмотря на особенности рынка и обстановку, в которой нам приходится работать". С 1999-го по 2004 год знание марки Ahmad выросло в 12 раз, потребление - почти в 8 раз, а лояльность к ней - в 9,5 раз (см. график).
Впрочем, коллеги-конкуренты склонны "винить" в темпах роста марки не столько самих "ахмадовцев", сколько ВВП. И отнюдь не того, который, согласно корпоративной легенде "СДС-Эком", предпочитает именно их марку другим зеленым чаям. Директор по маркетингу "Орими Трейд" Елена Холупченко считает, что рост потребления Ahmad связан преимущественно с общеэкономической ситуацией в стране. "С 1994 года в течение семи лет доля Ahmad не превышала 1% объема рынка, в премиум-сегменте развивался только Lipton. А с 2000 года, одновременно с ростом платежеспособного спроса и рынка premium, начала расти и доля чая Ahmad", - говорит она.
При всей справедливости замечания о росте премиум-сегмента как факторе естественного увеличения продаж Ahmad, в заявлении Холупченко можно при желании расслышать и интонации настороженного соперника. Дело в том, что не увеличивающий общих объемов чайный рынок тем не менее постоянно меняет структуру, в том числе и доли основных игроков. Неудивительно, что в замкнутом пространстве даже марки, не являющиеся конкурентами по формальным признакам (цена, сорт, тип), вступают в ожесточенную борьбу.
Кроме того, в 2003 году "Орими Трейд" обозначила собственный интерес к дорогому сегменту, выпустив на рынок английскую же марку Greenfield. Новый бренд крупнейшей чайной компании может составить конкуренцию Ahmad, нарушив его владычество в английской нише: уже сейчас приверженный потребитель Ahmad может быть "сбит с пути истинного" рекламой новой марки. Сидя субботним вечером перед телевизором, зритель может заметить рекламу "Ahmad Tea Limited Edition" на Первом канале, прерывающую дискуссию Бориса Крюка и Александра Друзя, а в воскресенье наблюдать, как прихлебывают Greenfield Татьяна Толстая и Дуня Смирнова на НТВ. Слоган первой спонсорской кампании "Ahmad Tea Limited Edition - чай для знатоков", второй - "Greenfield - удовольствие для избранных". Интеллектуальная "Что? Где? Когда?" против рафинированной "Школы злословия".
Правда, обе компании открещиваются от самой возможности соперничества этих "настоящих английских марок".
"Орими Трейд" акцентирует суперпремиальность и эксклюзивность Greenfield, относя Ahmad к разряду ординарных марок. "СДС-Эком", в свою очередь, выказывает скепсис по поводу детища "Орими Трейд". "Greenfield - традиционное для них демпинговое предложение пакетиков в конвертах, совсем другая ниша цены и качества, чем Ahmad Tea", - говорит Алексеев, пеняя на излишнюю увлеченность бренд-менеджеров Greenfield гламурностью упаковки, недолговечной идеей ромашковых вкусов в ущерб базовой характеристике - качеству. И уверенно заключает: "Реальные успехи Greenfield в продажах, по нашим данным, сильно преувеличены. Направив свои усилия против него, мы не получим сколь-нибудь существенного увеличения своей доли рынка".
По всем фронтам
Проблема: крайне низкая доля на российском чайном рынке (до 1999 года - менее 1%)
Инструменты: брендинг, маркетинг
Шаг первый: брендинг. Первыми внятно использовали "английский" концепт в позиционировании ("настоящий английский", "традиционный чай", "чай для знатоков")
Шаг второй: маркетинг. Экспоненциальное расширение линейки: вкусовое (15 основных вкусов + 10 фруктовых + экзотические + эксклюзивные) и форматное (рассыпной, в пакетиках разных типов и проч.).
Шаг третий: дистрибуция. Вход в торговые сети сразу с максимально "большой полкой". Дифференцированная региональная стратегия
Шаг четвертый: реклама. Ставка наобразовательную программу product placement в сериалах Первого канала и спонсорство.
Результат: самая высокая динамика на российском рынке: лояльность за 7 лет выросла в 20 раз, потребление - в 8 раз
Татьяна Здобнова
26.04.2005
журнал Компания
|