Главный по стратегии

Лучеса Набатова, директор дивизиона «Комус – упаковка» компании «Комус», считает, что стратегия – сфера ответственности топ-менеджмента фирмы, а отдел маркетинга – лаборатория, где рождается новое вещество, из которого будет построен успех.

Алексей Сухенко, партнер, глава российского представительства Trout & Partners, с ней не согласен. «Уважаемые предприниматели всех стран, ни в коем случае не перекладывайте стратегическую ответственность на отделы маркетинга», – призывает он.

Алексей Сухенко, Trout & Partners:

«Великие полководцы были не просто прекрасными стратегами – они воплощали свои стратегии, и лишь тактические вопросы иногда разрабатывали подчиненные. Удачливые бизнесмены, такие как Билл Гейтс (Microsoft), Акио Морита (Sony), Рэй Крок (McDonald's) тоже уделяли огромное внимание стратегиям своих компаний и их реализации. Причина безуспешных попыток других фирм «стать Microsoft» на своем рынке в том, что в них стратегии либо нет вообще, либо вся ответственность за разработку стратегии переложена на отделы маркетинга. А этого делать ни в коем случае нельзя, и вот почему.

Во-первых, у директора по маркетингу нет необходимой власти и ресурсов для полноценного воплощения стратегии в жизнь. Великие полководцы побеждали, потому что имели абсолютную власть над всеми подразделениями своих армий. Представим себе, что было бы, если бы стратегию сражения разрабатывал и внедрял начальник штаба? То же касается и начальника отдела маркетинга, которого никто в компании не слушает. Коммерческий директор считает его лентяем, отвлекающим людей от серьезной работы своим сбором данных; руководитель производства видит в нем человека, который лезет не в свое дело и мешает производственному процессу и т. д.

Вторая причина – у руководителя отдела маркетинга по определению иное видение ситуации и проблем по сравнению с владельцем или генеральным директором. Кроме того, директор по маркетингу и его люди часто не уверены, что проработают в этой компании столько лет, чтобы для них имело смысл разрабатывать долгосрочную стратегию.

Третья причина – отдел маркетинга любой компании перегружен текущей оперативной работой, и в нем всегда недостаточно персонала (с экономической точки зрения компании, эти люди не зарабатывают, а тратят деньги).

Четвертая причина. Директору по маркетингу нужны отличные навыки управления и личной коммуникации – он должен быть прекрасным администратором, справляющимся и с «текучкой», и с периодическими авралами. Он – хороший практик. Разработка же стратегии требует аналитического склада ума и творческого потенциала. Поэтому тот, кто умеет создавать стратегии, скорее всего, не станет хорошим директором по маркетингу. И наоборот.

Для разработки стратегии нужен не только опыт, аналитический подход, творчество и свобода от «текучки». Нужен объективный взгляд «со стороны», которого, к сожалению, не может быть у директора по маркетингу и его сотрудников. Они «варятся» в собственном соку и, как показывает практика, свой продукт и его позиции на рынке считают лучшими, чем потребители, аналитики и конкуренты. (Так, по итогам моего неформального блиц-опроса маркетологов крупнейших пивных компаний Москвы, их суммарные доли рынка оказались равными 230%)».

Лучеса Набатова, «Комус»:

«Никто не спорит, что в основе успеха бизнеса, тем более в России, лежит личность владельца, его талант и интуиция. И конечно, неоспоримо, что нельзя отделить маркетинговую стратегию от стратегии компании. Но сложно согласиться с тем, что корпоративные маркетологи в этом процессе – пятое колесо. Скорее тандем «владелец – служба маркетинга» – наиболее гармоничная и оптимальная связка. Стратегия – это ответственность топ-менеджмента компании, а отдел маркетинга – лаборатория, где рождается новое вещество, из которого будет построен успех.

Консультанты, как правило, владеют технологиями, но слабо мотивированы по сравнению с корпоративным персоналом. Они другие, они не могут встроиться в бизнес и понимание владельцев, которые этот бизнес сделали успешным без чьей-либо помощи. Назовите мне хотя бы одну известную российскую компанию, которая обязана своим успехом внешним консультантам? Приведите пример, когда собственник превратил свой бизнес в испытательный полигон для консалтинговых агентств?

Я считаю, что одним из важнейших условий выработки успешной стратегии является тот факт, что группа разработчиков собственными глазами стремится увидеть, и «руками потрогать» результат. Они связывают личные планы и свой успех с планами и достижениями своей компании.

Я допускаю, что консультанты могут профессионально проработать проблему или задачу, возможно, достаточно глубоко постараются изучить рынок и оценят его. Но можно ли сравнить знание, которое основывается на личном опыте, успехах и ошибках, с отчетом сторонних наблюдателей, пусть даже очень компетентных? Нам приходилось покупать рыночные исследования авторитетных консалтеров. Количество ошибок, несоответствий так «зашкаливало», что всерьез воспринимать информацию было невозможно. Наш отдел маркетинга еле выжал из этих материалов то, что соответствовало истинному положению дел.

Вероятно, существуют хорошо изученные рынки, где есть понятные рецепты, которые можно тиражировать, ставить на поток и продавать как услуги. Но стратегия – это штучная работа, которую нельзя доверять «варягам». Конечно, и в маркетинге есть свои звезды, которые могут быстро рождать гениальные идеи для любого рынка, но это, наверно, исключение из правил. Обычный талантливый специалист, не гений маркетинга, должен досконально знать все нюансы бизнеса, с которым он работает, а на это нужно время. А если человек сегодня занимается маркетингом упаковки, а завтра выводит на рынок новую марку обуви, ничего путного не получится. Невозможно на потоке создать шедевр, скорее это будет стратегия, сделанная по шаблону. Но бизнес не терпит шаблонов».

27.04.2005  журнал Компания