Ветер перемен

Выжить в современном динамичном мире, оставаясь неизменной, не способна ни одна, даже самая успешная компания. В то же время две трети проектов преобразования терпят неудачу.

Боб Кивитс, консультант по управлению переходными процессами, делится с «Ко» своим опытом оздоровления предприятий.

Работая региональным менеджером в англо-голландской нефтегазовой группе Royal Dutch Shell в 1980 – 1997 годах, Боб Кивитс столкнулся с непреодолимым сопротивлением менеджмента компании назревшим переменам, что послужило причиной его ухода из фирмы. К настоящему времени Кивитс оставил карьеру международного менеджера и занялся консультированием в области управления переходными процессами и изменениями на предприятиях (change management). А его бывший работодатель Royal Dutch Shell недавно все же объявил о крупнейшей за почти вековую историю группы реструктуризации.

«Степень успеха определяют четко сформулированные цели, детально проработанный план, поддержка руководства, надежная и сбалансированная команда, постоянный мониторинг осуществления проекта», – не устает повторять Боб Кивитс своим клиентам. В интервью «Ко» он проиллюстрировал свой подход примерами из личной практики.

– Наука менеджмента с каждым годом пополняется все новыми методиками управления процессами перемен. Однако статистика остается прежней: две трети подобных проектов терпят неудачу. Чем вы объясняете этот факт?

– Методики управления процессами перемен лишь расширяют инструментарий менеджера, но не могут гарантировать успеха перемен. Я сторонник ситуационной теории, утверждающей, что всякая ситуация уникальна и поэтому требует индивидуального подхода. Для решения каждой конкретной задачи, связанной с переменами, элементы накопленного опыта необходимо комбинировать особым образом. Неизменным условием остается наличие у руководства концепции, которую должны понимать на всех уровнях организации. Для этого ее необходимо сформулировать простыми словами в двух-трех предложениях. Иначе вас ждет неудача, а виновниками будут те сотрудники, которые не поняли сути перемен и не осознали, какие преимущества все это даст лично им. Именно в такой ситуации я оказался, когда работал в Shell.

– Расскажите, пожалуйста, подробнее: что произошло тогда в компании?

– Это было в середине 1990 годов. Менеджмент фирмы понимал, что для Shell настало время перемен. Я принял участие в проводимом компанией McKinsey исследовании, направленном на поиск новых возможностей для Shell. Оно, в частности, вскрыло возможности снижения себестоимости на общую сумму, превышающую $1 млрд. Сторонники мер понимали, что перемены назрели, но большинство сошлось на том, что концепция проведения этих перемен может сформироваться лишь в результате продолжительной дискуссии. В то время я занимался вопросами лояльности и платежными карточками Shell в Европе, но никак не мог добиться принятия решения по одному своему предложению. Мои выводы были основаны на результатах исследования, проект позволил бы улучшить итоговую строку в годовом финансовом отчете не менее чем на $75 млн. Преимущества предлагаемых мер были очевидны для всех. Однако отсутствие ясности в отношении будущей структуры сильно тормозило процесс принятия решения. Через год, устав ждать, я уволился. Сегодня понятно, что для принятия решений по предложенным изменениям компании потребовалось около десяти лет.

– Важнейшим конкурентным преимуществом Shell всегда были люди. Компания обучала молодых сотрудников и предлагала им карьеру и положение в обществе… Почему же «высококачественный человеческий материал» компании оказался столь инертным?

– Дело в том, что для различных задач и на разных этапах развития компании требуются люди разного сорта. Для пояснения позвольте воспользоваться терминологией теории ролей Мередита Белбина (см. «Ко» № 16 – 17 от 25 апреля 2005). В компании Shell на многих руководящих должностях до последнего времени находились «генераторы идей». Культуре «генераторов идей», как и любой другой однородной культуре, присущи свои минусы и плюсы.

Shell всегда славилась замечательным стратегическим планированием – типичный пример того, как можно задействовать кучу «генераторов идей» на высоком уровне. Именно эта особенность позволила компании работать лучше своих конкурентов во время кризиса 1998 года: они верно угадали грядущий рост цен и выстраивали свое поведение на рынке в соответствии с этим прогнозом.

С другой стороны, «генераторы идей» склонны упорно отстаивать собственные идеи, пренебрегая сотрудничеством и не обращая внимания на те ограничения, которые диктует текущая ситуация. В корпорации царил университетский дух, а руководители демонстрировали благожелательную надменность императоров-философов. Структура компании оставалась неизменной с 1907 года и отвечала потребностям «генераторов идей». Активами группы владели две материнские фирмы – голландская Royal Dutch Petroleum, отвечающая за добычу и разведку, и британская Shell Transport and Trading, занимающаяся транспортировкой, переработкой и сбытом. При этом каждая из них имела свой совет директоров.

Еще один минус компании – отсутствие отработанной системы ответственности за операции (внимание к деталям и кропотливый оперативный контроль слишком скучны для «генераторов идей») – привел к скандалу из-за необоснованного завышения нефтегазовых резервов и последовавшему за ним решению провести масштабную реструктуризацию компании. Голландская и английская части должны слиться в одну Royal Dutch Shell Рlc с единым советом директоров, который возглавит один председатель. В компании уже появилась должность гендиректора, которой раньше не было. Постепенно комитет «умников» уступит место единоличному лидерству, а значит, останется меньше мест для «генераторов идей».

– Как определить потребность компании во внешней помощи?

– Для этого я бы советовал установить тип планируемых изменений. Это возможно при наличии четкой концепции перемен, основанной на анализе рынка. Компания оценивает: какой масштаб изменений ей действительно необходим? Сколько времени может потребовать реструктуризация – пару месяцев или пару лет? В целом чем масштабнее и сложнее изменения, тем больший объем внешней помощи ей понадобится. Есть и еще один фактор, влияющий на судьбу перемен, – способность компании их принять. Если бы этот фактор оценивался заранее, то многие проекты не были бы начаты или подверглись бы существенной переработке.

– Каковы критерии способности или неспособности компании к переменам?

– Важно оценить уровень заинтересованности сотрудников в переменах, а также наличие у них необходимых для реализации проекта квалификации и навыков. Нужно понять, соответствует ли уровень менеджмента в компании уровню планируемых изменений. Приведу пример. Я веду переговоры с одной голландской фирмой, предоставляющей технические услуги, с оборотом порядка 1 млрд евро. Компания пришла к выводу, что ей необходимо провести радикальные изменения, так как она отстает от конкурентов по параметрам себестоимости, кроме того, ей хотелось бы добиться более точной ориентации на заказчика. Команда менеджеров разработала план проведения изменений, который, на мой взгляд, обречен на провал. Причина прогнозируемой неудачи – недостаточные возможности организации для такого рода изменений. Проблема в том, что на ключевых менеджерских позициях работают лица с техническим образованием, большинство из которых выросли внутри данной компании. Характер желаемых перемен требует предварительной подготовки: прежде чем затевать сами перемены, фирме необходимо внедрить не технический, а коммерческий подход, который отсутствует в ее ключевых управленческих звеньях.

Выработать четкую, понятную концепцию, установить тип изменений и определить наличие возможностей организации нужно до того, как вся компания осознает, что начался процесс перемен. Эти меры помогут обеспечить оптимальные условия для проведения изменений. Стоит отметить, что при анализе типа перемен важно различать культурный и структурный аспекты.

– Чему стоит отдать предпочтение при разработке плана изменений – структурным или культурным рычагам воздействия?

– Большинство изменений содержат обе составляющие. При этом структурные изменения внедрять гораздо легче, чем культурные, так как последние предполагают изменение поведения людей. В связи с этим считаю целесообразным разработать два плана для каждой из составляющих – так, чтобы «культурный» и «структурный» аспекты взаимно укрепляли друг друга. Например, когда я работал в европейской фирме Budget Rent-a-Car (прокат машин), мы решили преобразовать отдел сбыта в филиал, который мог бы независимо от основной компании расширять сеть заказчиков. Структурные изменения позволили бы руководству Budget Rent-a-Car не рассматривать сотрудников филиала как персонал своей компании. С другой стороны, не менее важно, чтобы сами сотрудники не считали себя более персоналом Budget Rent-a-Car. А для этого необходимо провести «культурные» изменения. Менеджмент, руководствуясь данными соображениями, предпринял соответствующие действия. Все сотрудники были переведены в новый филиал – компанию с ограниченной ответственностью, где имелось собственное руководство, были выбраны новое название, бренд и цвета фирмы. Управленческая команда переговорила со всеми сотрудниками, разъяснив причины изменений. Для каждого из них были разработаны должностные инструкции, индивидуальные задачи. Все работники прошли обучение в сфере автомобильного менеджмента. Сейчас это независимо действующая компания со своим кругом заказчиков.

К сожалению, мой опыт говорит о том, что во многих проектах не дорабатывается именно культурный аспект. Поэтому не стоит пренебрегать диагностикой корпоративной культуры.

– Какая подготовительная работа необходима для успешного старта проекта перемен?

– Чтобы реализовать проект, необходимы хорошо проработанные, ясные цели для всех сотрудников. Возьмем, к примеру, часто декларируемую цель – «усиление ориентированности на заказчика». Это размытая, неконкретная цель, которая может означать что угодно – и ускоренную реакцию на телефонные звонки, и увеличение числа посещений заказчиков. А может быть, речь идет об уменьшении количества рекламаций?

Ну, а как вам задача «снижение себестоимости»? Все ли согласовали между собой определение «себестоимости»? Если да, то каково ее числовое значение на данный момент? И какой именно уровень ее снижения является целью проекта реализации перемен – 1% или 10%? Формулировка ориентиров должна исключать разночтения. Кроме этого важно учитывать, что цели, касающиеся, например себестоимости, могут оказаться бессмысленными для бухгалтера. Для него более важным может быть определение минимального объема выставленных за месяц счетов.

До реализации проекта важно заручиться поддержкой руководства. Это означает, что руководство на всех уровнях организации должно провести презентации, посвященные необходимости изменений и плану действий. Должно присутствовать на совещаниях, где обсуждается продвижение проекта и давать официальный отзыв о достигнутых результатах, персонально выражать признательность членам проектной команды. То есть на всем протяжении перестройки руководству следует поддерживать ощущение насущной необходимости перемен.

– А как следует работать с сопротивлением сотрудников?

– Одна из главных причин сопротивления работников кроется в недостатке информированности. Опыт показывает, что даже в наиболее удачных проектах по меньшей мере 20% сотрудников оказываются недоинформированными. Давайте рассмотрим пример. В одном крупном проекте по реструктуризации руководство для улучшения понимания происходящего распространяло информацию среди сотрудников через корпоративную сеть и Интернет-журнал: вводное письмо руководства о начале изменений, ежеквартальные бюллетени и еженедельные новостные отчеты о ходе проекта… Несмотря на все это, через год не менее 50% сотрудников заявили, что не понимают, для чего нужны все эти перемены.

– Где же произошел сбой коммуникации?

– Ответ прост: руководство забыло создать работающий механизм обратной связи, который бы поощрял постоянные отклики сотрудников. Обратная связь обязательна для продолжительных перемен. В противном случае руководители обнаружат, что реальная поддержка изменений сотрудниками отсутствует – причем на той стадии процесса, когда практически не осталось свободы для маневра. Помимо представления всех подробностей проекта реформ хорошей практикой в современном менеджменте стало предупреждение часто задаваемых вопросов. Ответы на типичные и весьма обоснованные FAQ помещаются на сайте компании: Почему изменения проводятся именно теперь? Каковы риски сохранения status quo? Что эти изменения будут означать для каждого отдела? Каковы альтернативы для сотрудников? Почему им стоит поддержать грядущую реформу?

– Успех проекта в немалой степени зависит от людей, вошедших в проектную команду. Каковы основные принципы построения такого коллектива?

– Самая верная формула заключается в том, чтобы найти талантливого специалиста, понимающего специфику проекта. А также хорошего управленца, который может плодотворно с этим специалистом взаимодействовать. Затем получившееся ядро команды необходимо сбалансировать, подобрав с помощью модели Белбина людей, имеющих необходимые и взаимодополняющие навыки.

Следует учитывать, что постоянное участие в долгосрочном проекте изменений выматывает. В связи с этим после достижения командой промежуточных результатов нужно, оценив персональный вклад участников, произвести в команде замену части людей. Таким образом, на каждом этапе команда получает и новый всплеск энергии, и людей с соответствующими навыками. Например, на ранних стадиях проекта, когда разрабатывается стратегия и общие подходы, ключевая роль может принадлежать «генератору идей». Либо – «координатору», который поможет сработаться «аналитику», «исследователю ресурсов» и «генератору идей». На стадии внедрения наступает время «реализаторов», которым необходимо предоставить широкие полномочия. А лидирующая позиция передается «шейперу», чья энергия поможет преодолеть трудности. На завершающей стадии исключительно важной становится роль «педанта», который способен довести «сырой» проект до ума.

Резюме Боба Кивитса

Возраст: 50 лет

Образование: кандидат физико-математических наук, Делфтский технический университет, Нидерланды

Профессиональный опыт:

2004 – настоящее время: консультант по управлению переходными процессами и изменениями на предприятиях (change management);

2002 – 2004: управляющий и исполнительный директор компании Budget Rent-a-Car (Нидерланды, Бельгия, Люксембург, Норвегия, Дания, Финляндия);

2001 – 2002: управляющий инвестиционной компании GorillaPark, (Нидерланды);

1997 – 2001: гендиректор подразделения EMEA (Европа, Ближний Восток, Африка) компании Ogden Aviation, руководитель проекта по приватизации аэропорта Рима;

1980 – 1997: компания Shell (региональный менеджер по Ближнему Востоку, региональный менеджер Shell Ireland, региональный менеджер Shell North-West Germany, директор проекта Global Credit Card Payment в Нидерландах).

Татьяна Антропова
13.05.2005  Журнал "Kомпания"