Вкусный бизнес «Альфы»

«Перекресток» с более чем сотней магазинов в 14 регионах – один из самых перспективных активов «Альфы-Групп», не связанных с финансовым сектором. Один из пионеров ритейла в Москве. Первым из отечественных торговцев привлек западные кредиты, первым стал продавать товары под своей маркой, первым привлек иностранного акционера – фонд Templeton. Но в отличие от «Седьмого континента» и «Пятерочки», успешно проведших IPO, выйти первым на биржу «Перекресток» не слишком спешит. Пока для компании более актуален поиск объектов для поглощений.

Недавно «Альфа-Групп» полностью продала компании Heineken акции екатеринбуржской пивоварни «Патра». Чуть раньше избавилась от фармацевтического завода «Акрихин». Больше года назад – от пакета акций в ГУМе. В отличие от других, портфельных, вложений в потребительском секторе, «Перекресток» – стратегическая инвестиция «Альфы». Бессменный гендиректор компании в течение всех десяти лет развития – Александр Косьяненко.  

С Михаилом Фридманом и другими акционерами «Альфы-Групп» он знаком со студенческой скамьи – тоже учился в МИСИС. В начале 1990-х годов работал в МЕНАТЕПе, ведшем с «Альфой» корпоративные войны. В «Перекрестке» с момента основания. В кругах ритейлеров у него репутация человека профессионального и очень жесткого. Один из бывших менеджеров «Альфы» характеризует  его так: «У Саши быстрые мозги. Я не встречал другого человека, способного с такой скоростью принимать решения. Пока ты успеваешь просчитать пару ходов, он уходит вперед на пятнадцать». 

О себе, о ритейле и о том, что мешает компаниям быть великими, Косьяненко рассказывает в интервью, составленном на основе вопросов, присланных читателями на сайт нашего журнала – www.ko.ru.

– Катерина: С чего вы начинали свою бизнес-карьеру? «Перекресток» – это ваше произведение?

– До «Перекрестка» я работал в группе МЕНАТЕП. Эта компания, как известно, выросла из советской системы научно-технического творчества молодежи. Отсюда и аббревиатура – от созданного в середине 1980-х годов  Межотраслевого центра научно-технических программ… В 1993 году я ушел из группы, а в 1994-м Михаил Фридман предложил мне заняться розницей. По сравнению с нефтью бизнес, конечно, не очень прибыльный, но с точки зрения перспектив капитализации – уже тогда было понятно – очень интересный и практически не имеющий ограничений по масштабу. Капитализация может расти бесконечно. Таких бизнесов крайне мало.

– Иван, Москва: Какую роль при создании сети играл Михаил Безелянский?

– Повторю, что заняться розницей мне предложил Михаил Фридман. В числе других интересы акционеров представлял и Михаил Безелянский, но к созданию компании он  имел отношение как обычный акционер. Кстати, компания «Гиперцентр» (сейчас создает сети гипермаркетов «Мосмарт» в Москве и «Росмарт» по России. – Прим. «Ко») была создана по моей инициативе,  я собрал вместе нынешних основных акционеров – Безелянского, Шелухина. В дальнейшем «Перекресток» вышел из этого проекта.

– «Ко»: Когда-то в интервью Лев Хасис, председатель совета директоров «Перекрестка» говорил, что Фридман убедил его в том, что вложения в ритейл перспективны. Насколько я понимаю, глава «Альфы» к розничной торговле относится с большим интересом. Он лично сейчас участвует каким-то образом в управлении «Перекрестком»?

– Фридман в развитии сети сыграл ключевую роль. Изначально все было выстроено правильно, понятно для акционеров, для инвесторов. Михаил сейчас в совете директоров «Перекрестка». В решении некоторых стратегических вопросов  принимает непосредственное участие. Например, в обсуждении стратегии региональной экспансии. К слову, в 2004 году мы продемонстрировали колоссальный отрыв от конкурентов, а в этом году еще больше увеличим дистанцию. Итоги первого квартала показали, что выручка за год значительно превысит $1 млрд.

– «Ко»: «Седьмой континент» по оборотам вы обгоняете, но у «Пятерочки», например, продажи больше вашего.

– «Пятерочка» не совсем наш конкурент. Во-первых, пересечение по покупателям у нас не более 10%. Во-вторых, бизнес основывается на разных принципах. Например, мы не заключаем «коротких» арендных договоров сроком до трех лет. В-третьих, мы еще не сказали последнего слова, мы играем «вдолгую»…

– Ирина, Челябинск: Являетесь ли лично вы акционером?  

– Являюсь.

– Евдокия, Москва: Ваша сеть строилась по западному образцу, и вы всегда гордились тем, что понятны для банков. Парадоксальная выходит ситуация: ни вы, ни «Пятерочка», у которой в акционерах был ЕБРР, ни разу не разглашали ни структуру акционерного капитала, ни выручку с метра, ни маржу. С чем связана закрытость компании? Или вас смущают ваши показатели эффективности?

– Закрытость каких-то отдельных показателей бизнеса не всегда имеет отношение к такому понятию, как транспарентность компании. Абсолютно всю информацию, которую мы, будучи ЗАО, обязаны по закону предоставлять, мы предоставляем. С момента создания работаем с западными банками, и уровень  прозрачности бизнеса, наша регулярная отчетность по международным стандартам финансовой отчетности их тоже вполне устраивает. Что касается структуры акционерного капитала, то все данные, включая список акционеров, мы опубликуем в мае-июне в соответствии с правилами размещения облигационного займа, который мы проводим в этом году (6 мая компания распространила пресс-релиз со сравнительными данными аудированной отчетности за 2003-й и 2004 годы: рентабельность составила 2,6% – в 2003 году было 2,3%; выручка в расчете на одного сотрудника увеличилась на 40% – с $52 000 до $72 000 в год; на 19% выросла чистая выручка на квадратный метр торговой площади – $8000 в год. – Прим. «Ко»).

По поводу эффективности… Об эффективности каких операций идет речь? «Перекресток» сегодня – это группа, состоящая более чем из десяти компаний. У нас, по крайней мере пока нет разделения на торгового оператора и владельца недвижимости, но есть региональные филиалы и т.д. Корректно говорить об  эффективности, предоставлять конкретные цифры только тогда, когда появится консолидированный отчет по группе компаний. С 1995 года наш аудитор – PricewaterhouseCoopers. С этого года мы начинаем регулярную публикацию годовых отчетов, в которых будут все необходимые параметры. Простите за игру слов, но пока могу сказать только то, что могу сказать. Например, по торговым операциям мы демонстрируем достаточную эффективность – наша EBITDA на уровне 7 – 8%. У подавляющего большинства российских компаний и наших иностранных коллег этот показатель, если взять операции в России, значительно ниже.

– Дмитрий Дубровский: Скажите, пожалуйста, на какого покупателя ориентированы магазины «Перекресток»? Ранее магазин позиционировался как маркет для обеспеченных слоев населения, а сейчас ваш взгляд устремлен на средний класс и ниже. Чем это обусловлено? В частности, это касается в прошлом элитного «Перекрестка» в Крылатском.

– Мы ориентированы на средний класс. В нашем понимании это большинство трудоспособного населения России. Определять некую усредненную величину  дохода наших клиентов в целом по стране бессмысленно, потому что в Москве средний класс обозначается одной суммой семейного дохода, в Волгограде – другой, в  Саратове – третьей. Разница огромная. Общая маркетинговая стратегия сети такова:  в любом городе мы выдерживаем единый уровень магазинов по принципу «небывало широкий  ассортимент высококачественных товаров по максимально низким ценам». Не знаю, почему нас считали где-то элитными магазинами. Сейчас – за счет общенационального масштаба сети, серьезной работы по сокращению издержек – появилось еще больше возможностей удерживать низкие цены. Как следствие число наших постоянных клиентов пополняют все более широкие слои населения. При этом качество товаров повышается. Например, через год в наших супермаркетах мясо по качеству будет лучше, чем в любых других магазинах Москвы.

– «Ко»: После кризиса вы экспериментировали с форматом дискаунтеров, потом проект маленьких «Перекрестков» заглох. Сейчас магазины небольшой площади снова развиваются, но уже в другом формате. Это как-то связано с тем, что под маленькие магазины проще найти помещения?

– К недвижимости это не имеет никакого отношения. Не идея подыскивается под  помещения, а площади под идею. Мы скорректировали свою стратегию по маленьким магазинам. Поняли, как и за счет чего можем обеспечить оптимальный  выбор и качественное обслуживание.

– Светлана, Москва: Что в «Перекрестке», по вашему мнению, наиболее привлекательно для покупателя? На каких не копируемых конкурентами ресурсах основан успех вашей сети?

– Если проанализировать опыт даже самых лучших компаний, можно прийти к банальному выводу, что уникальные преимущества встречаются крайне редко. Часто привлекательность предложения, успех на рынке заключаются не в неповторимой сногсшибательной идее, а в том, верит ли в нее команда, считает ли, что именно это понравится людям. Зачастую абсолютно неважно, насколько твое предложение отличается от того, которое формулируют конкуренты. Главное – в точности и качестве исполнения. Все основные постулаты бизнеса можно изложить в тонюсенькой брошюрке, но каждый прочтет ее по-своему. В институтах на одном потоке учатся по несколько сотен людей, все слушают одних и тех же лекторов, получают один и тот же массив информации. А проявляют себя, если говорить о результативности в профессии, далеко не одинаково.

– Брюхов Андрей: Какими ценностями вы руководствуетесь при принятии управленческих решений?

– Руководствуюсь прежде всего библейскими заповедями, здравым смыслом и законодательством.

– Анастасия, Москва: Как вы оцениваете эффективность работы менеджеров? Действуют ли KPI и другие специальные методики?

– Можно долго и красиво говорить о матричной или дивизиональной структуре, BSC, KPI и т.д., но в основе всех этих методик все равно лежит здравый смысл. Для нас в управлении ключевые слова – ответственность и полномочия.

– Святослав Орлов: Не планируете ли вы кадровую реформу в компании? Какова политика «Перекрестка» в области развития и обучения персонала?

– В 2004 году в связи с осознанием  глобальных задач, стоящих перед компанией, мы в значительной степени сменили управленческую команду. Задача быть национальным лидером, ритейлером номер один в масштабах страны. Для этого нужны профессиональные и амбициозные менеджеры. В команде появилось немало экспатов из лучших европейских  сетей. Только среди топ-менеджеров их сейчас семеро, и мы будем привлекать новых. Кстати, мы считаем успешную адаптацию, быстрое и эффективное использование авторитетных зарубежных специалистов своим know-how. Одновременно ведем бескомпромиссную борьбу с ворами и взяточниками. Если видим подобную нелояльность, то преследуем вплоть до передачи дела в суд с явной перспективой уголовной ответственности. Для нас такая позиция принципиальна. Если задаться вопросом, что мешает компаниям быть великими, то одним из ответов будет – нелояльность сотрудников. Корпоративная культура в сфере торговли – это не только доведенная до автоматизма улыбчивость и приветливость продавца, кассира. Это в идеале микроклимат души, который зависит от множества факторов. В том числе врожденных. Мы стараемся выбирать талантливых людей.

– Воробьева Ю.А.: Как решаете проблему подбора линейного персонала? Проводите ли вы бизнес-тренинги, ориентированные на качество продаж и сервиса?

– Проблемы подбора персонала нет. Имидж динамично развивающейся компании дает нам возможность приглашать к себе лучших, отбирая из большого числа желающих. Другое дело, когда в том или ином регионе крайне мало специалистов, которые в силу подготовки и опыта соответствуют требованиям нашего уровня. Но мы особо ценим профессионалов, стремящихся к самосовершенствованию, создаем условия для их успешной карьеры. Например, большинство руководителей среднего и высшего звена выросли из рядовых менеджеров. У нас есть корпоративный учебный центр, где для менеджерского состава и базового персонала разработана собственная методика проведения более 20 различных бизнес-тренингов, ориентированных на повышение качества сервиса.  Разумеется, среди приоритетных такие темы, как «Психология вежливости», «Бесконфликтное обслуживание на кассовом узле», «Психология покупателей».  

– Елена Сухарева: Ваша сеть активно скупает розничные активы в регионах. Сколько времени занимает интеграция приобретенных компаний? Как этот процесс влияет на операционную эффективность ТД «Перекресток»?

– Практика показывает: для того чтобы полностью интегрировать купленные активы в нашу сеть, достаточно года. Операционная эффективность заметно не ухудшается. Наоборот, мы в короткие сроки снижаем издержки и увеличиваем объем продаж. Причем  рассматриваем любые выгодные варианты роста в регионах – и покупку сетей, и строительство своих магазинов, и участие в проектах строительства торговых центров при условии размещения там «Перекрестка». Абсолютно не имеет значения, как входить в регион – путем покупки сети, соинвестирования, аренды или строительства. Все варианты сводим к единственному показателю – соответствие показателей объектов нашей внутренней норме доходности. На мой взгляд, компании, которые придают слишком большое значение  конкретным методам, заранее отдавая приоритет тем или иным инструментам развития, делают ошибку. Иногда аренда может оказаться гораздо выгоднее, чем приобретение в собственность.

– «Ко»: Сформулируйте в двух словах вашу региональную политику.

– Прийти в каждый российский город с населением более 500 000 человек. Прежде всего это  европейская часть России, где мы уже создали восемь филиалов. За Уралом пока слишком сложно налаживать логистику. 

– Алексей Галкин, Ирина: Расскажите, пожалуйста, о политике компании «Перекресток» в области недвижимости. Руководствуетесь ли вы какой-либо портфельной стратегией при осуществлении сделок аренды-купли-продажи? Собираетесь ли девелопментом ТЦ заниматься сами или будете искать партнеров?

– То, что в некоторых проектах мы выступаем как девелоперы – скорее вынужденная мера. Нам это вполне по силам, но мы занимаемся девелопментом, поскольку в некоторых случаях просто нет другого пути, чтобы разместить магазин в интересном для нас месте. То же самое можно сказать еще про целый ряд функций компании. У нас, например, собственное транспортное управление. В разных странах услуги сети передают на аутсорсинг, а в России даже в столичном регионе подходящих партнеров нет.

– Ирина: Вы одни из первых, кто обзавелся собственным РЦ, но используете его незначительно. Зачем тогда расширяли?

– Мы действительно расширили свой северный распределительный центр до 17 000 квадратных метров. Он по-прежнему эффективен. Мы прогоняем через него порядка 7000 наименований. И его использование по определению не может быть незначительным или таким же, как у сетей, работающих, к примеру, с 2000 наименованиями. А сейчас строим южный центр  площадью уже 50 000 квадратных метров. Подобных мощных распределительных комплексов в России еще никто из ритейлеров не имел. Южный РЦ будет обслуживать не только южную часть Москвы, но и региональные филиалы.

– Елена Сухарева: В 2006 году «Перекресток» планирует первичное размещение акций. Значит ли это, что ваша компания исчерпала возможности других источников финансирования – банковских кредитов и т.д.?

– Основная цель IPO – привлечение финансовых ресурсов. Мы с интересом относимся к этому известному инструменту, но не рассматриваем его как самоцель и обратимся к нему лишь при выгодном для нас совмещении ряда существенных обстоятельств. Во-первых, у нас есть другие возможности привлечения средств на выгодных условиях, а во-вторых, у компании существуют и другие цели, которые в России приобретают иногда большее значение для бизнеса. Сегодня сеть успешно развивается, опережая конкурентов, уже вышедших на IPO. Хотя и плюсы IPO понятны. Это и фактор дополнительной оценки бизнеса, и, допустим, возможность для кого-то из акционеров продать с премией часть бизнеса. Исчерпали ли мы другие источники финансирования… Известно, что самые дорогие деньги – это деньги акционеров. Благодаря своей, я считаю, выдающейся кредитной истории мы  имеем постоянную неограниченную возможность кредитоваться по очень низким ставкам – не более 7%.  С точки зрения готовности к выходу на IPO у нас очень хорошая ситуация. Решение за акционерами.

– «Ко»: На рынке много говорили о каком-то вашем глобальном проекте  по созданию единой информационной системы. Она есть?

– Не знаю, кто это говорил. В большинстве торговых компаний мира единой корпоративной системы нет. Мы получили информацию об ИТ-системах глобальных международных ритейлеров и оказалось, что даже у лучших из них нет систем, объединяющих все бизнес-процессы. У нас есть отдельные модули для отдельных процессов – логистики, финансового и управленческого учета, бухгалтерии и т.д. Сейчас стоит вопрос не о замене модулей на единую систему, а о создании платформы, объединяющей эти модули, о Data Warehouse, которая облегчит топ-менеджерам сбор информации для принятия решений.

– Тамара Борцова: Что означает для «Перекрестка» репутация и как вы оцениваете стоимость этого актива?

– Репутацию «Перекрестка» я оцениваю очень высоко. И ее создают не только наши отношения с покупателями, но и партнерские отношения с кредиторами, сотней  девелоперов и владельцев помещений, с тысячью поставщиков. Уверен, что если бы кто-то составлял рейтинг сетей по адекватности отношений с бизнес-партнерами,  мы были бы в начале списка.

– Иванов Иван: Почему отдел закупок сети диктует производителям цены поставки продукции – в частности, требует дистрибуторских цен У нас, у крупных производителей,  нет проблем выделить маркетинговый бюджет на продвижение своего товара, но давайте соблюдать разумные рамки. В последних версиях ваших договоров поставки (вода, сок и алкоголь) речь идет о 10% от общего объема поставок за год. Не боитесь ли вы, что наступит момент, когда поставщику будет проще отказаться от работы с сетью, нежели платить немыслимые суммы?

– Отношения сетей и поставщиков всегда вызывают дискуссии. Мы не идеальны, и наверняка есть некоторые проблемы. Всегда что-то можно делать лучше. Мы, безусловно, требуем дистрибуторских цен. От многих поставщиков их уже получаем, от остальных рано или поздно получим. И имеем на это право. Достаточно посмотреть на практику ритейла США и Европы, где у глобальных сетей прямые отношения с производителями и первая (дистрибуторская) цена от них. Мы к этому идем. По объемам мы пока не со всеми крупными дистрибуторами в равных весовых категориях, но по перспективам, с учетом реальных темпов развития, большинство из них превосходим – на 70% мы выросли в 2004 году, еще на 60% рассчитываем вырасти в 2005-м. «Перекресток» в нынешнем году фактически удвоит оборот по сравнению с показателем 2003 года – с $453 млн до более $1 млрд при сохранении эффективности. Мы инвестировали в сеть сотни миллионов долларов и отстаиваем интересы миллионов покупателей. Мы требуем от производителей дистрибуторских цен не на пустом месте. Мы предлагаем производителям возить товар прямо на РЦ, то есть исключить дистрибутора из цепочки поставок. Взамен готовы предоставлять производителю всю информацию о продажах товара, что актуально для его маркетинга при ужесточении конкуренции. Большинство поставщиков свою выгоду уже понимают.

– Михаил, Москва: Расскажите, пожалуйста, о политике «Перекрестка» по отношению к собственным маркам (private label).

– Собственные торговые марки – одно из стратегических направлений развития. Мы подходим к этому вопросу не как к формальности. Сейчас в сети сотни наименований товаров под маркой «Перекресток». Мы не просто ставим свой лейбл – мы контролируем качество, условия производства.

– Мария: Оценивали ли стоимость бренда? Какие каналы его продвижения считаете самыми эффективными? В прошлом году в вашей сети появился неплохой маркетинговый продукт – журнал «Перекресток-magazine». Проект заглох?

– Стоимость бренда мы пока не оценивали. Точнее, к каким-либо известным компаниям, которые специализируются на этих подсчетах, не обращались. Что касается журнала, то очередной выпуск «Перекресток-magazine» появится к июню.

– «Ко»: Что запомнилось как личная победа?

– Получение первого миллиона долларов от одного из европейских дистрибуторов за вхождение в нашу сеть несколько лет назад. При том,  что за пять лет до этого события мы просили всего $15 000.

«Ко»: В последнее время много разговоров о слияниях и поглощениях, о взаимных переговорах крупных сетей. В том числе и разговоров, вами лично инициированных.

–  Мы действительно ведем переговоры со многими. Нам интересны и «Седьмой континент», и «Копейка», и многие другие понятные нам сети.

– «Ко»: В интересующей вас европейской части России много магазинов «Магнит» краснодарской компании «Тандер», которая в рейтингах лидирует по количеству объектов. Они вам тоже интересны?

– Когда я первый раз увидел их в рейтинге, стал наводить справки у коллег. Оказалось, никто их в Москве не знает. Недавно ездил в Красную Поляну на лыжах кататься. Там, в Краснодарском крае, «Магнитов» много. Зашел в парочку магазинов. Нам этот формат пока неинтересен.

Резюме Александра Косьяненко

Возраст: 41 год

Образование: Московский институт стали и сплавов

Профессиональный опыт: с 1995 по настоящее время – генеральный директор ТД «Перекресток»;

 1989 – 1993: работал в группе МЕНАТЕП;

 1993 –1994: председатель правления акционерного коммерческого банка «Москва-Центр»

Личная информация: занимался восточными единоборствами, играет в волейбол, катается на горных лыжах

Ирина Телицына
18.05.2005  Журнал "Kомпания"