Всеядная вермишель

DHV-S заработала свой капитал на вермишели: компания начала заниматься этим продуктом еще в 1998 году. Сегодня вермишель по-прежнему занимает в объеме производства DHV-S 50–60% (остальное приходится на смежные категории – супы, приправы, пюре и проч., которые также выпускаются под маркой «Роллтон»). Однако в конце лета прошлого года компания решила мыслить «другими категориями», запустив на собственных мощностях линию по производству снеков под маркой BigBon. Запуск, правда, оказался неудачным: как утверждают в самой компании, прежде всего потому, что технология производства еще не была освоена. В итоге продажи снеков за прошлый год не соответствовали вложениям в рекламную кампанию BigBon.

Сейчас, по словам Александра Соколоверова, руководителя департамента маркетинга и рекламы торгового дома «Роллтон», производство чипсов уже отработано, но к запуску других продуктов в компании решили подходить осторожнее. Например, производство кофе под маркой Rolben было отдано на аутсорсинг нескольким заводам в Сингапуре и Германии, а заказ на производство соусов «Роллтон» компания разместила на подмосковном заводе «Состра», выпускающем соусы под собственными торговыми марками «Папричи» и «Сэн Сой».

Как говорит Соколоверов, пока речь идет о пробных партиях. Но компания уже готовится к строительству третьего завода в Серпуховском районе (первые два, расположенные в том же районе, специализируются на вермишели, пюре, супах и приправах). Будущее производство планируется сделать многопрофильным: DHV-S собирается выпускать не только вермишель, но и новые продукты – кофе, чай и т. д.

Завоевывать новые для себя рынки DHV-S намерена с привычного для «Роллтона» низшего ценового сегмента. Но чтобы не размывать «зонтик», компания не будет использовать уже раскрученный брэнд «Роллтон» для большинства новых продуктов – для них придумают другие названия, причем такие, которые будут одинаково читаться и на кириллице, и на латинице. Дело в том, что в перспективе компания рассчитывает выводить свои новые продукты на международный рынок. К примеру, продукция под маркой Rollton уже продается в 18 странах, а в Румынии компания открыла свой офис. Впрочем, пророчат эксперты, у новых продуктов DHV-S будет более тернистый путь, чем у «Роллтона».

Компания DHV-S была основана в 1998 году. В этом же году в Серпухове был запущен ее первый завод, специализирующийся на вермишели быстрого приготовления. В 2001-м был построен второй завод, где компания разместила производство пюре, бульонов и приправ, в прошлом году к ним добавились снеки. В этом году администрация Серпуховского района выделила DHV-S место для строительства третьего завода, за счет которого компания намерена расширить мощности по производству вермишели. Там также планируется запустить линии по выпуску новых продуктов. Оборот DHV-S не разглашается. По данным ACNielsen за 2004 год, самые сильные позиции компания удерживает на рынке вермишелей (48%), рассыпчатого бульона (53%) и картофельного пюре (44%). Реализацией продукции DHV-S занимается торговый дом «Роллтон». Обе компании входят в международную группу FG Food.

Вермишелевый путь
Компания DHV-S выросла из представительства азиатской посреднической компании, которая специализировалась на экспорте российского оборудования во Вьетнам и другие страны третьего мира и на импорте иностранного оборудования в Россию. Как рассказал СФ основатель компании, попросивший сохранить анонимность, после кризиса этот бизнес потерял актуальность: импортное оборудование перестало пользоваться спросом. Кроме того, было очевидно, что со временем экспорт российской техники тоже сойдет на нет. Но к 1998 году у компании уже появился небольшой капитал, который было решено вложить в местное производство. Оставалось только выбрать в какое.

Поскольку акционеры DHV-S были знакомы с азиатским рынком, где уже много лет шел рост потребления вермишели быстрого приготовления, они предположили, что подобный успех этого относительно нового для России продукта возможен и здесь. На руку была и послекризисная ситуация: падение уровня жизни открывало перспективы для недорогого продукта с низкой себестоимостью.

Несмотря на то, что главные конкуренты компании (прежде всего Korea Yakult и «Лион Кинг») уже несколько лет работали на рынке, объемы их продаж в России, по оценке основателей DHV-S, были невелики, и новая компания могла претендовать на свою долю. Склонить на свою сторону и потребителей, и дистрибуторов DHV-S смогла двумя способами.

Во-первых, компания сразу же стала производить вермишель с «русским вкусом», в то время как конкуренты еще не адаптировали азиатский продукт для России. Во-вторых, большую роль, по мнению Александра Соколоверова, сыграло то, что компания изначально, несмотря на невысокую маржу продукта, уделяла внимание качеству упаковки. При этом «Роллтон» продавался по той же цене, что и продукты конкурентов.

Хотя массированная реклама «Роллтон» началась только с 2002 года (после того, как сформировалась федеральная дистрибуторская сеть), уже к 2001 году, по данным ACNielsen, DHV-S смогла занять 38% рынка вермишели быстрого приготовления. Тогда же компания открыла второй завод, на котором стала выпускать пюре, супы и приправы.

Соколоверов уверен, что подобная стратегия вполне применима и для других рынков FMCG, которые находятся у компании под прицелом. Скажем, запуская в продажу первую партию кофе Rolben (пока DHV-S ограничивается порционным кофе «три в одном»), в компании остановились на цене примерно на 10–15% ниже стоимости Nescafe. «Соусы мы будем продавать по цене конкурентов. Мы готовы меньше зарабатывать: ведь это является своего рода платой за выход на рынок»,– говорит Соколоверов. Впрочем, задача продвижения соусов заведомо облегчается тем, что компания намерена выпускать их под торговой маркой «Роллтон»: в отличие от кофе, чая или чипсов соусы подходят для этого брэнда.

Продвигать новые линейки продуктов в DHV-S также планируют по старому сценарию: несколько месяцев будут идти пробные продажи, после повторных заказов дистрибуторов DHV-S запустит рекламную кампанию продолжительностью два-три месяца, а потом примерно раз в год будет проходить поддерживающая кампания.

«Мы, конечно же, понимаем, что многое придется делать заново,– признается Соколоверов.– Но думаем, что кропотливая работа с дистрибуторами и уже известное на рынке имя производителя помогут нам оказаться на полках. К примеру, после неуспешного для BigBon года мы все равно решили увеличить вложения в рекламу и стимулирование сбыта на местах продаж. Рано или поздно это повысит интерес к марке и дистрибуторов, и потребителей».

Откуда уши растут
Эксперты считают, что DHV-S ничего не остается, как пытаться прощупывать другие рынки, поскольку рынок вермишели быстрого приготовления стагнирует. По прогнозам ИК «Финам», в этом году он даже сократится на 2–3%, с $650 млн до $630 млн. Причем, по мнению аналитиков компании, это произойдет как раз за счет низшего ценового сегмента, на который всегда ориентировалась DHV-S.

Возможно, это обстоятельство и вынудило еще несколько лет назад одного из ближайших конкурентов DHV-S компанию «Лион Кинг» решиться на производство непрофильных продуктов и выпустить пробные партии снеков и соусов под брэндом «Кинг Лион». Но, как объяснили СФ представители компании, сейчас она отказалась от этой затеи и пошла по другому пути – увеличения маржи за счет продажи вермишели быстрого приготовления, рассчитанной на средний ценовой сегмент. Полтора года назад «Лион Кинг» начал запуск бизнес-ланчей под новым брэндом «Кухня без границ».

В DHV-S тоже готовятся к выходу в среднюю ценовую категорию: вермишель под новым брэндом должна появиться уже в этом году. Но и низший ценовой сегмент вермишели акционеры DHV-S пока не хотят упускать из виду, аргументируя это востребованностью продукта в регионах. Более того, сейчас в DHV-S вынашивают планы по строительству завода в Сибири, что позволит упростить логистику «Роллтон».

«Что касается возможностей для других игроков, трудно ожидать, что в условиях обострения конкуренции они смогут в короткие сроки занять значительную долю рынка. Например, из тех, кто пытался закрепиться на рынке кофе, самых заметных успехов смог добиться лишь торговый дом „Гранд”. И то, после пятилетнего присутствия на рынке доля компании в сегменте растворимого кофе составляет менее 2%»,– резюмирует она.

Почти идентичная ситуация на чайном рынке. По оценке директора по внешним связям компании «Май» Павла Исаева, пятерка лидеров этого рынка контролирует 70%. «С другой стороны,– допускает Исаев,– DHV-S как компания с вьетнамским капиталом могла бы поставлять вьетнамский чай. Это было бы рентабельно для DHV-S, поскольку развитие чайного экспорта Вьетнама пользуется господдержкой. Но проблема в том, что качество вьетнамского чая заметно уступает индийскому и цейлонскому, а для россиян качество чая имеет большое значение».

Несколько больше шансов, по мнению экспертов, у соусов «Роллтон». По словам директора по количественным исследованиям TNS MIC Ольги Малинкиной, рынок соусов, если не считать кетчуп и майонез,– новый и быстроразвивающийся. Он требует продвижения категории в целом, то есть воспитания потребителей на предмет совмещения различных соусов с блюдами. Кроме того, полагает сотрудник «Финама» Владислав Кочетков, на этом рынке почти свободен низший ценовой сегмент.

На это обстоятельство уже обратили внимание и традиционные производители кетчупов. По словам председателя совета директоров компании «Балтимор» Алексея Антипова, с 1 мая его компания начала репозиционировать брэнд «Краснодарье» – из среднего сегмента его переводят в низший. При этом Антипов считает, что новому участнику рынка будет сложно конкурировать с известными производителями: «К примеру, мы располагаем самым крупным производством в Европе, а большие объемы закупок позволяют нам снизить стоимость сырья».

Напролом
Как философски рассуждает Александр Соколоверов, и люди, и фирмы делятся на две категории: те, кто приспосабливается, встраивается в сложившуюся ситуацию, и те, кто способен изменить среду. По его словам, компанию DHV-S интересуют не свободные ниши, а объем выбранного рынка и федеральный охват. В DHV-S полагают, что кроме достаточных средств, позволяющих сопровождать выход новых продуктов федеральными рекламными кампаниями (эксперты считают, что для выхода на каждый рынок DHV-S придется тратить на рекламу от $3 млн до $5 млн в год), у компании есть еще два ресурса, которые она может использовать.

Например, в отличие от лидеров рынков, у нового игрока выше мотивация для получения «процентов долей», а также большая мобильность и свобода в принятии решений, поскольку он еще не обременен долей, которую нужно оборонять. К тому же, как объясняют акционеры компании, быстроменяющийся российский рынок разрушает все иллюзии относительно статус-кво. Пресловутая история с «Вимм-Билль-Данном», уступившим свои позиции на соковом рынке «Лебедянскому», иллюстрирует этот тезис весьма выразительно.

Помимо этого, уверены в DHV-S, российский потребитель отличается от потребителей сложившихся рынков. «Это своего рода подросток, который с готовностью пробует что-то новое. Марки со „столетним именем” вызывают здесь меньше пиетета, чем в других странах»,– говорит Соколоверов. Впрочем, даже если планам DHV-S суждено исполниться, нет никаких гарантий, что компании удастся повторить вермишелевый успех «Роллтона», который просто сумел оказаться в нужное время в нужном месте и по нужной цене.

«Наличие постоянных игроков на рынке вовсе не является непреодолимой преградой»

Эдди Оман, президент компании Ericsson в России:

– Объем рынка, на который выходит компания, является, несомненно, притягательным фактором. Наличие постоянных игроков на этом рынке вовсе не является непреодолимой преградой, которую не мог бы «объехать» новый игрок. Однако ему следует со всей серьезностью отнестись к оценке ситуации при выходе в очень конкурентную среду и найти то уникальное дифференцирующее преимущество, которое поможет потребителям увидеть новый продукт, понять его достоинства и заинтересоваться именно им среди множества аналогов.

То, что герои статьи не слишком задумываются о наличии или отсутствии свободной ниши при выводе нового продукта на рынок, а смотрят только на объем рынка, конечно, рискованно. Но ведь в реальном бизнесе бывает и так, что, выйдя с новым продуктом на рынок, все ниши которого уже заполнены, компании удается выдавить товары конкурентов из давно освоенных ими секторов. В таком случае прогноз очень оптимистичен. Но для успеха в столь рискованном подходе требуется, как я уже отметил, не просто дифференцирующее преимущество, а настоящая уникальность.

Думаю, любой компании хотелось бы находить ниши или рынки, на которых пока совсем нет конкуренции. Те, кто приходит на рынок первым, имеют время и возможность завоевать доверие потребителя и к моменту появления новых игроков уже получить кроме устоявшейся рыночной доли такие преимущества, как знание рынка, понимание предпочтений потребителя и узнаваемость торговой марки. Но реалии бизнеса таковы, что пустых рынков практически не существует, поэтому, выходя на любой из них, мы сталкиваемся с проблемами конкуренции.

У компании DHV-S, как мы видим, уже есть опыт успешного осуществления «драматического» поворота в продуктовой стратегии – от поставок оборудования к производству вермишели – и выхода на уже сложившиеся рынки. Но при этом мы также видим ее стремление завоевать рынок посредством снижения цен. Такой подход является рискованной и не всегда оправданной политикой, так как, во-первых, может привести к ценовым войнам, во-вторых, имеет реальные ограничения – цену нельзя снижать бесконечно. Таким образом, низкая цена редко оказывается хорошей идеей для дифференциации.

Наталья Ульянова
19.05.2005  Секрет фирмы