«Дублер начинает действовать»

Как быть в ситуации, когда конкуренты постоянно снижают цены, вынуждая идти на убытки или уходить с рынка? Производитель майонеза «Эссен Продакшн АГ» атаковал противника его же оружием: создал торговую марку, цена на которую всегда устанавливалась ниже конкурентов. Под ее прикрытием основной бренд чувствовал себя в безопасности.

Шахматисты часто идут на материальные жертвы пешек или даже фигур, если не получается иначе взломать оборону противника. Ведь главная цель игры – захватить вражеского короля, а не съесть все его пешки. Для этого можно, а часто и нужно, отвлечь силы обороняющегося от направления главного удара. Если не удается достичь этой цели иначе – приходится чем-то жертвовать. Примерно так же поступают и военные стратеги, когда необходимо занять ключевые позиции или пробиться сквозь плотную оборону противника.

Производитель майонеза из Елабуги «Эссен Продакшн АГ» решил применить этот прием в маркетинге.

Атака клонов

Компания «Эссен Продакшн АГ» появилась весной 1998 года. Цель, которую преследовали ее создатели Леонид Барышев и Вадим Махеев, была проста. Они решили использовать свои торговые точки, расположенные на оптовых рынках Елабуги и других окрестных городов, для продажи собственной же продукции. Для начала был выбран майонез. Над названием нового продукта долго не задумывались, взяв в качестве такового фамилию одного из партнеров – «Махеев». Майонез 30-процентной жирности позиционировался как недорогой продукт, продающийся, главным образом, на уличных рынках: в тот момент именно этот канал продаж был основным для такого рода товаров.

Дела пошли отлично – буквально за несколько месяцев новая компания сумела увеличить производство в десятки раз. Быстро расширялась и география продаж: в 1998 – 1999 годах компания вышла на рынки Ижевска, Казани, Набережных Челнов, Сарапула, Уфы. Еще через год «Махеев» появился на прилавках Йошкар-Олы, а затем – Перми, Ульяновска, Екатеринбурга, Челябинска, Омска, Чебоксар. Наконец в 2004 году майонез из Елабуги смогли попробовать москвичи.

По словам Леонида Барышева, ему повезло: активное продвижение своего майонеза в соседние регионы совпало по времени с экономическим кризисом 1998 года. Это, во-первых, обеспечило значительное уменьшение конкуренции и, во-вторых, обусловило падение цен на размещение рекламы. «Дело доходило до того, что мы могли буквально за 180 рублей несколько дней прокатывать свой ролик по радио в Ижевске, – вспоминает Барышев. – Местная радиостанция только что открылась, оборудование куплено, а из рекламодателей после кризиса – только цирк лилипутов, приехавший на гастроли, да мы».

Словом, за совсем небольшие деньги (проведение рекламной кампании в крупных городах с населением более 1 млн человек обходилось всего в $3000) удавалось создать представление о себе как о крупном производителе и сразу же попасть в розницу.  

Но не только предприниматели из «Эссен Продакшн АГ» понимали все возможности сложившейся ситуации. В каждом крупном российском городе стали появляться новые местные производители майонеза (к примеру, компании «Радуга» и «Омни» в Ижевске, «Блик» в Набережных Челнах, «Треугольник» в Казани). Конкуренция обострялась. Все производители пользовались однотипным оборудованием, создавали едва различимый по составу продукт (поставщики, в основном, были одни и те же). «Махеев» оказался под угрозой вытеснения с рынка.

Вызываю огонь на себя

«Конечно, можно было пойти обычным путем, то есть создавать «полноценный бренд», – рассуждает Барышев. – Это значит, надо было разработать его концепцию, упаковку, дать масштабную рекламу и тогда, может быть, со временем и удалось бы усилить свои позиции. Но в этом случае мы теряли дешевый сегмент рынка, в котором укрепились бы наши конкуренты, и можно было ожидать, что через короткое время они потеснили бы нас и в среднеценовом сегменте. И что тогда? Снова ценовая конкуренция – бессмысленная и беспощадная? Ко всему прочему, не надо забывать, что наш местный, «домашний» рынок очень невелик, поэтому любое увеличение продаж связано с проникновением на рынки других городов, а значит, и с транспортно-логистическими расходами. И в каждом городе нас ждут конкуренты, которые этих расходов не имеют».

Евгений Макейкин, старший аналитик компании «Скит» (производитель одноименного майонеза из Москвы), подтверждает наличие опасности, связанной с дополнительными транспортными расходами. По его словам, лидирующие позиции в регионе легче удерживать именно местным производителям из-за сокращения логистической цепочки и возможности быстрее реагировать на изменения конъюнктуры.

Один из гипотетических путей развития подобной ситуации называет Игорь Брук, независимый консультант по маркетингу, до недавнего времени занимавший должность директора по маркетингу ГК «Севертранс». По его мнению, в подобной ситуации региональный производитель вполне мог стать дистрибутором сильной марки одного из лидеров рынка и, пользуясь рекламной поддержкой «центра» (то есть рекламируя одновременно марку партнера и свою собственную), развивать собственную марку в недорогом сегменте, а лучше – одновременно и в сегменте премиум.

Другой возможный подход к проблеме проще: конкурента можно попросту купить и тем самым на корню пресечь конкуренцию с ним. Этим приемом часто пользуются крупные компании. Так, в состав ГК «НМЖК» не так давно вошли предприятия из Перми и Самары, ранее конкурировавшие с нижегородцами.

Однако подобные масштабные сделки были не по карману небольшой елабужской фирме. «Эссен Продакшн АГ» приняла решение, не новое с точки зрения мировой практики, однако до сих пор мало применявшееся в России. Было решено вступить с конкурентами в ценовую войну, но не главными, а «вспомогательными» силами. Для этого, как рассказывает Барышев, была создана еще одна торговая марка майонеза – на этот раз 25-процентной жирности. Она была ориентирована на нижний ценовой сегмент, причем цена на нее определялась исключительно по принципу «ниже конкурентов». Почти все конкуренты в тот момент выпускали майонез жирностью (она во многом определяет цену) в пределах 25 – 30%: «Радуга» (Ижевск) – 25 – 30%, «Блик» (Набережные Челны) – 30%, «Обжорка» (Набережные Челны) – 28%. Под прикрытием начавшейся ценовой войны было проведено репозиционирование основного бренда – «Махеева». Был изменен дизайн упаковки и увеличена жирность майонеза до 47% (впоследствии до 55 и 67%), т. е. он был переведен в средний ценовой сегмент (если пол-литровая упаковка майонеза 30% жирности стоила в рознице 9 рублей, то такая же упаковка 55% жирности – 22 рубля). Отсутствие в то время реальной конкуренции в среднем ценовом сегменте позволяло надеяться на успех. Повторять этот маневр, по словам Барышева, никто из конкурентов не стал из-за его рискованности. Только через полтора года на это решилась «Обжорка», однако за это время «Махеев» успел существенно укрепить свои позиции.

Над названием новой марки не мучались. «Это было практически первое, что пришло мне в голову, – говорит Барышев. – Кто-то из производственников спросил: «Как назвать новую марку?», и я, буквально через плечо, ответил – «На всякий случай». Так и назвали, наперекор всем теориям о том, что название должно быть «со смыслом». Впрочем, смысл в нем как раз был, название было «никаким».

Впрочем, созданное «случайно» имя «На всякий случай» совсем не плохо. «Оно отвечает ценовому позиционированию марки и, шире, подходит для майонеза, подчеркивая особенности его использования как продукта питания, – утверждает Екатерина Дворникова, генеральный директор бренд-консалтингового агентства «Дворникова и партнеры». – Например, у меня всегда есть майонез в холодильнике, хотя сама я его не ем. Зачем? На всякий случай».

Мавр сделал свое дело

Управлять новой торговой маркой было нетрудно. Ее главным параметром являлась цена, которая по определению всегда должна быть ниже, чем у конкурентов. Для этого, как утверждает Барышев, компания жестко ставила условия своим дилерам, разумеется, вознаграждая их за «понимание» тремя процентами с оборота. Никакой рекламы этой марки не было вообще – низкая цена служила ей лучшей рекламой.

По словам Барышева, его компания была готова нести убытки из-за такого «нерыночного ценообразования», однако они оказались меньше ожидаемых. Новая марка быстро приобретала популярность и в какой-то момент (он наступил скоро – всего через несколько месяцев) даже начала конкурировать с основным брендом «Махеев» (см. график).

Последовавшее в 2004 году замедление темпов роста продаж «НВС» по отношению к темпам «Махеева» в «Эссен Продакшн АГ» объясняют изменением предпочтений потребителя и, как следствие, структуры розницы. Рост доходов населения, продолжающийся уже несколько лет, привел к снижению доли уличных рынков как канала продаж и к росту доли супермаркетов. Представленность «НВС» в магазинах стала падать на глазах, товароведы предпочитали более «респектабельный», имеющий хорошую репутацию, более качественный и дорогой «Махеев».

Однако свою задачу марка-дублер выполнила. По данным самого производителя, продажи «Махеева» в 2001 году были такими же, как и «НВС» – по 3000 тонн в год. А в 2004-м компания реализовала 21 000 тонну «Махеева» и только 7000 тонн «НВС».

Этот рост в условиях зрелого рынка с развитой конкуренцией может быть достигнут только за счет вытеснения с него других участников. Барышев подтверждает это. «Например, чебоксарская компания «Цимус», сменила владельцев и отказалась от борьбы за регионы, сконцентрировавшись на Чебоксарах и близлежащих районах», – говорит он.

Вечные ценности

Что же будет дальше? Несмотря на то, что «мавр сделал свое дело», уходить он все же не согласился. Хотя планы по закрытию производства майонеза под маркой «НВС» у Барышева были, он продается и сейчас. Как говорит гендиректор «Ессен продакшн», за четыре года своего существования марка приобрела достаточное количество лояльных покупателей, поэтому «убивать» ее пока нет смысла. Но главным брендом для компании по-прежнему остается «Махеев».

Маркетологи, однако, не уверены, что «Ессен» поступает разумно, сосредотачивая внимание на «Махееве». «Можно было бы сделать лидирующей маркой именно «НВС» – например, в тот момент, когда объем продаж «НВС» превышал продажи «Махеева», – считает Игорь Брук. – Ко всему прочему, эта марка очень выгодно спозиционирована («всегда дешевле»), что позволяет практически безболезненно манипулировать с объемом упаковки и качеством продукта, добиваясь планируемой прибыльности».

Анастасия Ушакова, руководитель службы управления проектами консалтинговой компании «Иванов и партнеры», предупреждает: тактика, хотя и принесшая однажды успех, должна быть изменена. Надо уходить от классического «товарного» продвижения продукции и предлагать дополнительные потребительские качества, удовлетворяющие меняющимся рыночным потребностям. «В этом случае вполне приемлемо оставаться одновременно в различных ценовых сегментах, работая в каждом из них с разными брендами», – считает Ушакова.

Как защищался «Махеев»

Проблема: невозможность увеличения продаж из-за растущей конкуренции местных производителей

Инструментарий: брендинг

Шаг первый: создание торговой марки-дублера

Шаг второй: позиционирование второй торговой марки как «самой дешевой» и удержание всегда более низких цен, чем у конкурентов

Шаг третий: перевод основной торговой марки в более высокую ценовую нишу

Результат: рост продаж марки «Махеев» с 3000 т в 2001 году до 12 600 т в 2003-м и 21 000 т в 2004 году

Дмитрий Фролов
01.06.2005  Журнал "Kомпания"