Протокол о границах

Замысел этой статьи изначально состоял в том, чтобы на примере петербургских компаний - участников проекта рассмотреть знаменитую управленческую дилемму: "Что эффективнее - диверсификация бизнеса или концентрация на одном виде продуктов либо услуг?". Однако по мере общения с руководителями фирм мы все больше понимали, что такая постановка вопроса, при всей ее внешней красоте, лишена практического смысла.

Большинство лидеров петербургского бизнеса давно осознали, что, выражаясь словами генерального директора компании "Хлебный Дом" Валерия Федоренко, "лучше всего выпускать один продукт: работа в этом случае будет максимально эффективной". Однако объективные обстоятельства не позволяют ни "Хлебному Дому", ни многим другим крупным и средним предприятиям (в отличие от небольших фирм) замыкаться в рамках одного рыночного сегмента. Как сказал декан факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета Валерий Катькало, "российские, и в частности петербургские, компании обречены на диверсификацию - хотя бы потому, что в России остается еще немало полупустых рынков и не осваивать их, когда есть ресурсы, нелогично".

Но если право межотраслевой или внутриотраслевой диверсификации на существование мы не оспариваем, то способы организации данного процесса достойны обсуждения. При формировании любой продуктовой стратегии возникают серьезные вопросы, прежде всего - о принципе выбора сегментов, которые хочет осваивать фирма, и о критериях отказа от вхождения в те или иные ниши.

Жизнь - это экспансия

Сразу скажем: процесс расширения продуктовых портфелей, который развертывается сейчас в петербургском бизнесе, существенно отличается от характерного для 1990-х годов массированного поглощения крупными российскими компаниями новых активов и рыночных ниш. Если в то время продуктовая экспансия зачастую была обоснована только тем, что тот или иной сегмент можно было взять без боя и с небольшими затратами, то сегодняшнее расширение в большинстве случаев обусловлено действительно вескими причинами.

Прежде всего в новые ниши выходят компании, которые уже стали лидерами в определенных сегментах, но хотят расти дальше, не сбавляя темпа (известно, что наращивать высокие показатели труднее, чем низкие: это требует специальных решений). Как сказал генеральный директор компании "Вэб Плас" Андрей Ширенко, "для нас жизнь - рост и экспансия", и этот девиз поддерживают многие. Второй фактор, "разгоняющий" маховик экспансии, - серьезные изменения на ряде продуктовых рынков.

Сочетание двух названных факторов можно проследить на примере Группы ЛСР (строительство и производство стройматериалов). По словам ее первого вице-президента Игоря Левита, "цели, поставленные перед Группой ЛСР четыре года назад, уже в основном достигнуты: мы завоевали существенные доли рынка практически во всех сегментах, где были представлены. Положение, близкое к монопольному, не во всем является благом для компании, и сегодня мы считаем необходимым скорректировать курс".

Корректируется не только практика, но и миссия группы. "В миссии пятилетней давности мы весьма жестко ограничили себя определенными продуктовыми сегментами, - отмечает Игорь Левит. - Полагаю, что в наших новых стратегических документах эти ограничения будут сняты". Приняв такое решение, Группа ЛСР в конце минувшего года приступила к работе на рынках дорожного строительства и загородного домостроения. Сейчас она развивает начатое: "Задача текущего и следующего года - не только уверенно заявить о себе в качестве строителей дорог, но и занять серьезные позиции в сфере создания других объектов инфраструктуры", - рассказывает Левит.

Говоря о принципах отбора сегментов для экспансии, топ-менеджер Группы ЛСР указывает главный критерий: представления группы о настоящей и будущей динамике рынков. "Мы делаем вывод, что рынок загородной недвижимости в Петербурге вскоре будет активно развиваться, как он уже развивается в Москве, - говорит Левит. - Что касается другого нового направления, то мы видим: в перспективе государство готово вкладывать серьезные деньги в содержание инфраструктуры. Кроме того, мы считаем вероятным приток в этот сектор долгосрочных частных инвестиций, в том числе иностранных". Критерии, заставляющие ЛСР отказаться от работы в каких-либо секторах строительного бизнеса, определяются не так четко.

По словам Игоря Левита, "есть сегменты, в которых ЛСР пока чувствует себя неуютно". В частности, освоив производство сухих строительных смесей и выйдя с ними на розничный рынок, компания не заняла там существенной доли, как это происходило в других нишах. "Мы поняли, что выпуск строительных товаров, которые продвигаются через дилерские сети и продаются в магазинах, - не совсем наш бизнес, - поясняет топ-менеджер ЛСР. - Мы сильны в производстве стройматериалов, которые поставляются напрямую строителям".

В то же время компания не считает ограничения такого рода жесткими. "Хотя пока мы не активизируем проект по сухим смесям и не приступаем к выпуску других товаров для конечного потребителя, в будущем, при условии формирования специальной структуры внутри группы, освоение этих направлений вполне возможно", - говорит Левит.

Палки о двух концах

Игроки отрасли телекоммуникаций, совсем не похожей на строительную индустрию, тоже проводят продуктовую экспансию под воздействием рыночных изменений - в большей степени качественных, чем количественных. "Наша отрасль меняется, как модно говорить, под воздействием конвергенции - рынки, которые еще не так давно были разными, технологически сближаются и сливаются. Не учитывать этот фактор невозможно", - отмечает директор по маркетингу компании "ПетерСтар" Ян Столяр. Тренд, обусловленный конвергенцией, - распространение деятельности операторов связи на смежные отрасли.

"ПетерСтар", начав работу в 1990-х годах в качестве оператора альтернативной фиксированной телефонной связи, совершил экспансию на рынок интернет-услуг и стал укреплять занятые на нем позиции - как путем внедрения новых технологий, так и через расширение продуктового портфеля. Сейчас он осваивает сегмент контент-услуг в Интернете, параллельно проводя подготовку к предоставлению услуг контента на телефонных сетях.

В свою очередь, один из признанных лидеров петербургского рынка интернет-услуг компания "Вэб Плас" около года назад занялась телефонией, и в числе ее ключевых задач на ближайшее время - добиться значимых результатов в этой области. Кроме того, фирма выходит на рынок дополнительных услуг для пользователей глобальной сети. В частности, она создала игровой портал и разрабатывает проект предоставления видеоконтентных услуг (просмотр и заказ фильмов).

Конвергенция - палка о двух концах. С одной стороны, технологическое сближение отраслей открывает перед игроками простор для развития. С другой стороны, как отмечает Валерий Катькало, "любую продуктовую стратегию нужно рассматривать в том числе в аспекте конкуренции". В данном случае стоит учесть, что расширение бизнеса игроков в смежные отрасли размывает границы между компаниями и служит усилению соперничества. Раньше клиенту было абсолютно понятно, чем отличается "ПетерСтар" от "Вэб Плас", а теперь их продуктовые стратегии так похожи, что разница сохраняется только на уровне целевых групп и ряда технологий.

Фактор целевых групп, конечно, важен: считается, что "ПетерСтар" в основном ориентирован на крупный и средний бизнес, а "Вэб Плас" - на сравнительно небольшие компании и физические лица. Однако, судя по тому, как активно "ПетерСтар" стал продвигать карты интернет-доступа частным клиентам, не исключено, что со временем и эти различия сотрутся... Впрочем, существуют решения, теоретически позволяющие сгладить эту и некоторые другие проблемы продуктовых стратегий.

Пакетное наступление

Помимо расширения спектра продаваемых товаров и услуг, существует еще один стержневой тренд - переход от "поштучной" продажи продуктов к реализации пакетов. "Наиболее важные услуги для предприятия среднего размера - это предоставление телефонных линий, доступа в Интернет и аппаратного обеспечения, - рассказывает Ян Столяр. - Мы стали объединять эти услуги, реализуя их пакетом в рамках единого тарифа. Это удобно клиенту: он делает одну покупку вместо нескольких и может пользоваться разными услугами в любых пропорциях". По планам "ПетерСтара", объем пакетов по мере освоения новых продуктовых сегментов будет возрастать при незначительном увеличении их цен. "Таким образом, речь идет о постоянном снижении расходов абонента на каждую входящую в пакет услугу, - отмечает Ян Столяр. - Это позволит нам повысить лояльность клиентов".

Пакетные решения активно внедряет и "Вэб Плас". Как говорит генеральный директор компании Андрей Ширенко, первые "коробки", включающие в себя несколько продуктов, появились в компании около трех лет назад; сейчас, когда портфель услуг стал объемным, такая практика развивается все активнее. "Если мы предоставили человеку широкополосный доступ в Интернет, то он хочет максимально воспользоваться новыми возможностями, и логично предложить ему в дополнение услуги по заказу фильмов", - поясняет заместитель генерального директора "Вэб Плас" Александр Кучко.

Продажа пакетов - не просто маркетинговый ход, но важное решение с точки зрения управления в целом. С его помощью, выбирая разные комбинации товаров и услуг, можно добиться большей дифференциации на фоне конкурентов, чем при продаже продуктов поштучно. Так, для "Вэб Плас" составление "наборов" связано, по словам Андрея Ширенко, с идеологическим аспектом - ставкой на типовые решения, которые можно продавать без адаптации под заказчика, то есть быстро и сравнительно недорого. "Коробка", включающая в себя все услуги, важные для целевой группы, - ярко выраженный типовой товар. Если следовать этой стратегической линии, предоставление индивидуальных услуг или пакетов другого типа (более сложных) "Вэб Плас" должен оставить другим операторам, но...

"Продажа пакетов - не панацея, - говорит Александр Кучко. - Клиенты стали опытными, они постоянно проводят сравнение услуг разных компаний по технологическим возможностям и цене. Зачастую пользователь предпочитает получить доступ к сети Интернет в одной фирме, а к телефонным сетям - в другой". В то же время "мы, безусловно, стремимся к тому, чтобы приучить пользователей к пакетам, рассказывает Кучко, - в том числе потому, что при таком способе продаж появление нового продукта нередко обеспечивает нам синергетический эффект". Это весьма ценное замечание.

Стратегия отличий

Действительно, пакеты хороши тем, что позволяют добиться гармоничной связи между продуктами. В этом смысле к пакетным решениям близок принцип супермаркета - там достигается синергия на уровне продаж, при том что происхождение товаров совершенно разное. Неслучайно идеологию супермаркета сейчас берут за основу компании, которые выходят в отрасли, технологически не связанные с базовым бизнесом. Один из примеров такого подхода демонстрирует книжная сеть "Буквоед". По крайней мере на уровне замысла компании удалось органично объединить продажу нескольких групп продуктов и предоставление услуг.

Свою продуктовую стратегию генеральный директор "Буквоеда" Денис Котов формулирует так: "Мы видим себя фирмой, работающей на рынках досуга, обучения и знаний". Этот подход выливается в "стремление насытить площадь магазина интересным контентом для потребителя". "Будем предлагать дополнительные услуги и товары, - продолжает Котов, - уже начали открывать в магазинах кофейни, продавать обучающие диски и кассеты".

Подробнее эта концепция описана на стр.20, пока же отметим, что, по словам Котова, "в нашей концепции книга, без сомнения, остается притягательным центром - тем важнейшим объектом, вокруг которого формируется имидж места". Таким образом, если Котову удастся детально продумать тактику, идентичность его компании не будет размыта. Наоборот, по мнению руководителя "Буквоеда", цель такой стратегии - "выделиться на фоне конкурентов в долгосрочной перспективе".

Отчасти сходную концепцию разработал игрок другой отрасли - Вэб-инвест Банк. Его стратегия сейчас существенно меняется (что, кстати, скоро проявится в смене названия). На первом этапе банк продвигал интернет-брокерские услуги для "продвинутых" клиентов. "Сейчас же наша стратегическая цель - дистрибуция финансовых услуг большому количеству частных потребителей", - говорит председатель правления банка Александр Винокуров. При этом Винокуров подчеркивает: "Я не хочу говорить, что мы превращаемся в розничный банк, поскольку это понятие в России ассоциируется с предоставлением максимально широкого спектра продуктов. Не уверен, что мы можем быть успешными по широкому спектру, и не думаю, что нам это нужно".

Узкому спектру продуктов, который нужен банку, трудно подобрать определение. "Но мы понимаем, о чем идет речь, - продолжает Винокуров. - С некоторой долей условности можно сказать, что наш продуктовый портфель составят slow banking - медленные банковские услуги. Мы не будем заниматься переводами Western Union, приемом коммунальных платежей или обменом валюты - бизнесом, в котором важно обслужить клиента за 10 секунд. Наша компетенция - услуги, предоставление которых может занять 30 минут или, может быть, три часа". Если говорить детальнее, Вэб-инвест Банк намерен добавить к паям фондов, которые уже есть в его портфеле, услуги ипотечного кредитования и кредитные карты, а также пенсионное обеспечение. В перспективе банк, вероятно, начнет продавать и услуги страхования жизни.

Интересно проследить логику такого подхода. Когда два года назад Вэб-инвест Банк начал продавать паи фондов, "оказалось, что в России нет сети, подходящей для их реализации", - рассказывает Винокуров. Банк построил такую сеть, и она ему понравилась. "Мы считаем сеть, через которую можно качественно дистрибутировать довольно сложные финансовые услуги, нашим сильным конкурентным преимуществом, - подчеркивает руководитель компании. - И нам стало обидно, что через эту сеть реализуется всего один продукт, - мы захотели полнее ее использовать. С другой стороны, мы давно планировали предложить физическим лицам что-то кроме паевых фондов". Совпадение двух желаний вылилось в идею, которую Винокуров сформулировал так: найти продукты, дающие синергетический эффект при продаже вместе с паевыми фондами в конкретных отделениях. И уже потом в банке решили, что это будут карты, услуги страхования и т.д.

Мы остановились на истории идеи, чтобы подчеркнуть ее ключевые предпосылки: как и "Буквоед", компания Александра Винокурова делает ставку на синергию продуктов и их соответствие месту продажи. Оба игрока прямо связывают продуктовую стратегию с долгосрочными конкурентными преимуществами. При этом Вэб-инвест Банк гораздо более четко, чем книжная сеть, ограничивает свой будущий продуктовый портфель.

О качестве роста

После того как несколько раз прозвучало слово "ограничение", стоит объяснить причину нашей к нему привязанности. Небольшое отступление: различаются связанная и несвязанная диверсификация. Ко второму типу относятся выходы крупных компаний на все подряд продуктовые рынки, которые были характерны в 1990-х годах и упоминались нами выше. Результаты такого подхода не слишком впечатляют. "Например, как показали размещения IPO АФК "Система", в структуре которой много активов разного профиля, стоимость одной МТС оказалась выше стоимости всей группы, - отмечает генеральный директор исследовательско-консультационной фирмы "Альт" Александр Печерский. - Остальной бизнес "Системы", по сути, убыточен".

Поскольку компании, рассмотренные в данной статье, придерживаются другого подхода - их продукты хотя бы отчасти связаны, то возникает иллюзия, что риски, порождаемые диверсификацией, им априори не грозят. "Мы же остаемся в рамках профильного бизнеса", - говорят руководители фирм. Но профильные отрасли зачастую так огромны, что стремление освоить все заключенные в них сегменты чревато теми же проблемами, которые испытывают разнородные холдинги.

"Разнообразие деятельности, межотраслевое или внутриотраслевое, ведет к распылению ресурсов, в том числе управленческих компетенций, дефицит которых в сегодняшней России ощущается очень остро", - подчеркивает Валерий Катькало. Ограничения необходимы, чтобы утечка ресурсов не приобрела опасный характер.

Следует учесть еще один аспект: по словам Александра Печерского, "стремясь достичь максимального синергетического эффекта при ограниченном наборе продуктов, компания неизбежно моделирует процессы, приводящие к качественному росту. Когда же экспансия строится по принципу "беру все, что кажется перспективным", то фирма в лучшем случае просто становится большой". Если считать, что качественное развитие важнее величины фирмы, то перспективная продуктовая стратегия - это прежде всего протокол о границах.

Санкт-Петербург