Пустое дело

«Компания Nike, начинавшая свой бизнес как предприятие по импорту японских беговых туфель и не владеющая ни одной фабрикой, стала прообразом нетоварного брэнда. Вдохновленные потрясающим успехом найковской загогулины, многие традиционные, то есть вертикально интегрированные компании усердно копируют модель Nike».

Цитата из книги Наоми Кляйн «No Logo. Люди против брэндов» свидетельствует о набирающей силу тенденции: компании больше не хотят вести натуральное хозяйство, они готовы отдавать на аутсорсинг не только вспомогательные функции, но и самое святое – производство.

Мировой бизнес уверенно идет к сетевой экономике, когда важно не то, что компания делает сама, а то, как она умеет устанавливать взаимовыгодные связи с партнерами, которые являются специалистами в своей сфере. Одни, например, лучше всех делают чайники, другие – шьют джинсы, третьи – штампуют рулевые колонки. Объединив лучших производителей в цепочку или альянс, компания получает новый системный продукт, но при этом не вкладывает деньги в производство. «Международным корпорациям нельзя тратить свои средства на машины, которые ломаются, на рабочих, которые неизбежно старятся и умирают. Им следует тратить эти ресурсы на виртуальный кирпич и цементный раствор, из которых строятся их брэнды»,– подчеркивает Наоми Кляйн.

Конкуренция стирает границы между странами и индустриями, на первый план выходят брэнды. Идея оболочечной компании довольно проста – заниматься маркетингом и владеть брэндом, не отягощая себя производством. А заказывать товар можно по контракту у внешних подрядчиков, например в Юго-Восточной Азии. Даже итальянский модный дом Prada недавно заявил о намерении перенести производство в Китай. Таким образом компания намерена сэкономить деньги и выйти из финансового кризиса, в котором находится последние несколько лет. Правда, чтобы не пугать капризных потребителей, вместо «made in China» она собирается писать на своих товарах нейтральное «made by Prada».

Для многих российских компаний повышение внутренней эффективности бизнеса за счет аутсорсинга еще не так важно, как для западных. Сейчас им гораздо важнее угнаться за рынком, осуществить экспансию в регионы… Но в некоторых отраслях оболочечная модель уже актуальна, и компании успешно ее осваивают, становясь «дирижерами» бизнес-цепочек. В большинстве отраслей сегодня уже есть достаточные производственные мощности, на которых можно выпускать свой продукт, дистрибуторские компании и розничные сети готовы его продавать, а маркетинговые агентства – исследовать рынок и потребителей. Проблема лишь в том, как найти таких партнеров и убедиться в их полной надежности. Иногда на это уходит очень много времени и денег, а результат оказывается не слишком впечатляющим. Однако опыт компаний, которые смогли наладить подобное взаимодействие, показывает: можно быть эффективным производителем и без собственного производства.

Другой предприниматель, Владимир Довгань, оказался немного удачливее. Его фирма «Довгань. Защищенное качество» в 1996–1997 годах сумела привлечь к сотрудничеству более ста производителей, выпускавших самые разные товары – начиная с водки и заканчивая майонезом. Это был один из самых известных в России зонтичных брэндов. Правда, проект в конце концов потерпел фиаско из-за финансовых и управленческих проблем.

Продавать товар под собственным брэндом, но при этом не владеть производственными мощностями – такова стратегия пустотелых, или оболочечных фирм (от англ. hollow corporation). Несмотря на определенные сложности в организации подобной компании, такая схема считается перспективной моделью ведения бизнеса.

Возникновение такого рода организаций – одно из веяний нынешнего времени. «С тех пор как массовое производство породило потребность в брэндинге,– пишет канадская журналистка Наоми Кляйн,– брэнд постепенно становился все важнее, пока более чем через полтора века после начала промышленной революции компаниям не пришло в голову, что брэндинг может и вовсе заменить собой производство». Эти слова из ее книги «No Logo. Люди против брэндов» как нельзя более точно выражают стратегические принципы глобальных компаний. Именно брэндинг, а не производство приносит им основную добавленную стоимость. Ресурсы компаний не безграничны, и сегодня выгоднее тратить их не на модернизацию заводов и покупку оборудования, которое со временем устаревает, а на управление брэндом. И тогда его стоимость будет только увеличиваться: политика Nike, Adidas, Philips и многих других корпораций – наглядный тому пример. Производители бытовой техники, мобильных телефонов, компьютеров, игрушек меняют собственную структуру. Они сокращают производственные мощности и одновременно сосредотачивают свои усилия на маркетинге, а их капитал постепенно перетекает из производственной сферы в интеллектуальную.

Как объясняет профессор Высшей школы экономики Геннадий Константинов, любой бизнес включает процессы координации – финансовых потоков, материалов, людей и проч. Вопрос в том, сколько эти процессы стоят. В прошлом веке внутренние транзакции обходились дешевле, чем внешние, поэтому компании стремились создавать вертикально интегрированные структуры и за счет масштаба снижали издержки. Но в последнее время, особенно в связи с развитием информационных технологий, аутсорсинг стал более выгодным. На рынке появились фирмы-специалисты, услуги которых стоят меньше, чем поддержка аналогичных процессов внутри компании. Этим и пользуются оболочечные фирмы.

Основная их забота – заказать комплектующие там, где их сделают качественно и недорого, а потом собрать готовый продукт, что, кстати, тоже можно поручить внешним подрядчикам. Партнер консалтинговой компании Strategica Павел Кружилин называет этот процесс системной интеграцией, но не в том смысле, в котором это понимают в ИТ-индустрии, а скорее в глобальном. Вице-президент и глава московского офиса The Boston Consulting Group Штефан Дертниг сравнил оболочечную компанию с дирижером, добивающимся слаженной работы участников «оркестра» во всей цепочке создания добавленной стоимости. «Те, кто выстроил подобную бизнес-модель (Red Bull, Victoria’s Secret, Smart Car, Swatch, The Gap и др.), весьма успешны в течение относительно долгого времени»,– подчеркивает господин Дертниг.

Ситуация осложняется тем, что российские компании не в состоянии помочь потенциальным «контрактникам». Западные игроки, например, проводят тщательный аудит бизнес-процессов, помогают с выбором оборудования, передают технологии. Благодаря четким стандартам производства и отлаженной системе контроля «контрактника» можно приучить работать так, как нужно заказчику. «Подавляющее большинство российских производителей не дошли до такого уровня осмысления своих процессов и умения их контролировать,– говорит руководитель консалтинг-центра „Шаг” Евгений Емельянов.– Культура производства у нас еще очень низкая. Мы как-то участвовали в запуске российской фабрики бытовых приборов. Компания закупила лучшее западное оборудование, но качество ее продукции оставалось невысоким. Приезжали иностранные технологи, все пошагово анализировали, но ничего так и не изменилось».

Оболочечная компания рискует оказаться в затруднительном положении, если производитель, с которым заключен контракт, по какой-то причине нарушит соглашение. Кроме того, некоторые дистрибуторы не хотят связываться с «виртуальными» производителями. Алеся Макарова, директор по развитию компании ID-Consulting: «В кондитерской промышленности оболочечные компании нередко презрительно называют „прокладочными”. Дистрибуторы не слишком им доверяют, поскольку заключают с розничными сетями очень жесткие договоры, и в случае срыва поставок со стороны оболочечной компании дистрибутор может нарваться на серьезные штрафы».

Впрочем, даже отказавшись от своего производства, многие компании не готовы передавать на аутсорсинг сами продажи. Брэнд – по сути единственный капитал оболочечной компании, его продвижение нельзя пускать на самотек, особенно на растущих рынках. И главная задача владельца брэнда – любыми способами поставить свою продукцию на полку.

Ее офис находится в Марьино, на первом этаже жилого дома. Штат компании совсем небольшой,– всего 10–12 человек, но такого количества людей вполне достаточно, чтобы продвигать косметику для лица и тела под маркой Platinel. «В 2002 году у нас была только идея, и мы искали, кто мог бы ее реализовать и сделать для нас продукт»,– рассказывает генеральный директор Евдокия Серегина. Рецептуру кремов и других препаратов изготовила для «Платинель» лаборатория «Низар», а вот найти контрактного производителя оказалось сложно. Несмотря на то, что косметические фабрики этим занимаются, многие из них никак не афишировали свои услуги.

Первый производственный опыт был не очень удачным: фабрика изготовила часть продукции не лучшего качества, и ее пришлось просто отвезти на свалку. К тому же у компании «Платинель» поначалу не было сильного технолога, который мог бы контролировать процесс. Сейчас компания сотрудничает с тремя крупными московскими фабриками, а заказы на влажные косметические салфетки размещает во Франции. «В России только недавно появились производители салфеток, и мы к ним пока присматриваемся»,– говорит Евдокия Серегина.

Продажи тоже поставлены на аутсорсинг. «Платинель» сотрудничает с мелкими оптовиками, в первую очередь из регионов, оказывает им рекламную поддержку. Хотя сейчас компания энергичнее осваивает московский рынок и, чтобы контролировать выкладку, работает с некоторыми сетями напрямую.

Вопрос о собственном производстве перед компанией никогда не стоял: для этого нужны деньги, оборудование, сертификация, научно-техническая база, кадры и т. п. «Профессионалов на рынке мало, поэтому мы лучше воспользуемся их услугами по контракту. Да и наши объемы пока не так велики. Когда компания только выходит на рынок, можно спокойно работать без собственного производства, налаживать бизнес-цепочки экономически более выгодно»,– считает госпожа Серегина.

Компания активно сотрудничает с китайскими фабриками. «Хороший вариант – размещать заказы на тех фабриках, которые сотрудничают, например, с Benetton, Nike и другими. Это служит гарантией того, что производственные мощности и менеджмент фабрики удовлетворяют европейским стандартам. Ни одна крупная фирма не загружает фабрику на 100%, поэтому всегда можно войти со своим заказом»,– делятся секретами в BAON. Но примерно половину продукции компания шьет у российских производителей. Как правило, это старые производственные объединения, которые успели в свое время поставить новое оборудование. Немалую роль играет и «вменяемость» фабричных менеджеров, поскольку диктовать им свои условия невозможно.

Систему сбыта BAON развивает в основном руками партнеров – с помощью франчайзинга. «В конце 1990-х мы сотрудничали с оптовиками, но потом убрали это звено в цепи: их сложно контролировать». На сегодняшний день франчайзи BAON уже открыли около 200 магазинов и фирменных секций под ее торговой маркой. Своих собственных магазинов у компании немного, но создавать их пришлось скорее по необходимости: бизнес-процессы невозможно передавать клиентам «в теории», не отшлифовав самостоятельно.

Единственное, что компания не отдает на аутсорсинг,– продвижение брэнда и творческие функции, то есть дизайн (это стоило бы слишком дорого). Поэтому английские, итальянские и немецкие специалисты помогают BAON лишь как внешние консультанты.

Компания Alba до 1997 года занималась импортом и возила обувь из Италии. «Но затем мы пришли к выводу, что надо развивать собственный брэнд, и начали создавать свои коллекции. Опыт показывает, что мы пошли по правильному пути»,– говорит господин Байер.

Сегодня Alba поступает, как и многие другие компании: использует чужой труд. Ее специалисты в большинстве случаев сами находят сырье или говорят фабрикам, у кого по какой цене нужно закупать. Alba – один из немногих производителей, размещающих заказы не в Китае, а в Европе. «В Европе производство дороже, но надпись „made in Italy” стоит этих денег. Итальянская обувь все-таки отличается от китайской и разнообразием дизайна, и материалом. Ее в руки берешь – она дышит»,– объясняет Александр Байер.

Сегодня с Alba работают около 16 итальянских фабрик и четыре испанские. А недавно компания запустила новую марку обуви, более дешевую – Alibi. Ее шьют уже в России, правда, из китайских «запчастей», но название предприятия держат в тайне.

И все-таки многие бизнес-функции Alba оставила за собой. Так, компания сделала ставку не только на контрактное производство, но и на свою розничную сеть. «Розница – это будущее. К тому же это более прибыльный проект, чем просто оптовые продажи»,– считает Александр Байер. Не работает Alba и с маркетинговыми агентствами и дизайнерскими бюро: «Мы попробовали работать с внешними организациями, но путем проб и ошибок пришли к такому выводу: все, кроме производства, можно делать самостоятельно».

Впрочем, интерес к оболочечным структурам в России растет, и, возможно, со временем специализация достигнет такого уровня, что компаниям ничего больше не придется делать, кроме как выстраивать бизнес-цепочки. И тогда управлять бизнесом можно будет прямо из своей квартиры.

Самый большой риск в работе по модели оболочечной компании – зависимость от внешних партнеров. А вот проблема контроля решается проще: нужно посылать своих специалистов на производство. И все оболочечные компании обязательно должны тратиться на подобные вещи и ни в коем случае не упускать их из виду. В целом они обязаны следить за тремя приоритетными направлениями: маркетинг и продвижение; логистика; технологический блок, куда входят специалисты, которые способны грамотно отследить вопросы качества производства.

Я думаю, что серьезный рывок на Западе в этом направлении произошел в тот момент, когда Китай стал нынешним Китаем, то есть открылся для внешних компаний. В России нам не хватает сильного производства, поэтому с Китаем мы здесь пока абсолютно не конкурируем.

Риск потери ноу-хау при такой бизнес-модели невелик. Показателен пример компании Hewlett-Packard, которая на своих мощностях выпускает только «печатную головку», а производство всех остальных деталей отдает на чужие производства. Это один из путей сохранения ноу-хау для высокотехнологичных компаний.

Наша розничная компания работает с такими товарными категориями, как посуда, подарки, сувениры, елочные украшения и т. п. И разница между самой последней европейской коллекцией и тем, что предлагают производители из Китая,– ровно полгода. В книге «Бизнес в стиле фанк» сказано, что при нынешнем развитии технологий скопировать чужую идею – не проблема. Проблема в том, что нужно постоянно генерировать новые идеи и продвигать собственный брэнд. Это единственный способ защиты от подделок.

Юлия Фуколова
20.06.2005  Секрет фирмы