Идеальная компания

Идеальных компаний в природе нет. Но одни успешны больше, другие – меньше. Истории тех, кто чего-то добился, поучительны. Мы попросили экспертов из разных областей привести по три примера компаний, сильных в той или иной компетенции. То же самое проделали и 17 журналистов «Ко». В итоге на примере конкретных компаний мы расписали шесть ключевых для любого бизнеса функций. Наш спецпроект – ни в коем случае не рейтинг и не конкурс. Это портрет идеальной компании.

Недавно в интервью «Ко» гендиректор и один из акционеров «Перекрестка» Александр Косьяненко говорил, что быть великими российским компаниям мешает нелояльность сотрудников. Другой крупный бизнесмен сетовал: даже менеджеры среднего звена не хотят понять, что основная цель работы их подразделения – увеличение прибыли компании, а не выполнение квартального плана или внедрение новой схемы. В «Норникеле» – одном из героев нашего спецпроекта – руководство регулярно доносит эту идею до сотрудников. Выходит в цеха и Алексей Мордашов, глава «Северстали». Кстати, его империю эксперты также отмечали как возможную натурщицу для портрета идеальной компании в компетенции «Управление» (фигурировали в списке также «Вымпелком», «Русал»).

В последнее время все больше российских фирм выпускают облигации, кредитные ноты, размещают акции на бирже. Авиастроительная корпорация «Иркут», несмотря на специфику оборонной отрасли, использовала разные финансовые инструменты и успешно провела IPO. Эксперты отмечали также «Интеррос», ЛУКОЙЛ, МТС, «Евразхолдинг» (последний, по мнению Сергея Айрапетова, генерального директора юридической компании Legas, заслуживает внимания грамотным сопровождением сделок по слиянию и поглощению). Замдиректора компании «Развитие бизнес-систем» Андрей Максимов выделил и ТНК-ВР, куда было приглашено немало сотрудников Ernst & Young именно для целей совершенствования финансового управления.

На информационных технологиях в успешных компаниях завязаны не только функции контроля и учета. Управляющей аэропортом Домодедово группе компаний «Ист Лайн» новейшие разработки помогают следить и за заправкой самолетов, и за доставкой питания на борт, и за безопасностью. Немало примеров, когда вспомогательные по сути системы при внедрении поднимали компанию на новый уровень. В то же время созданные позже фирмы часто за счет более передовых технологий догоняют «старичков». Один из примеров в рознице – сеть гипермаркетов «О’Кей». «Там начали создавать информационную систему еще до того, как был построен магазин. Все сотрудники с первых дней работы уже использовали информационные системы и иначе свою работу не мыслили. В итоге удалось добиться максимально эффективной слаженности всех функций – от товародвижения и управления ассортиментом до документооборота и какой-нибудь элементарной инвентаризации», – рассказывает Дмитрий Слиньков, член совета директоров компании «Корус консалтинг». Отмечали эксперты и эффективность использования технологий в Ситибанке, МТС, «Вымпелкоме», ТНК-BP, «Русале», «Северсталь-Метизе», «Протеке», «Нижфарме». Cреди критериев отбора Тагир Яппаров, председатель совета директоров компании «АйТи», помимо наличия ИТ-стратегии называет также публичность компании, степень вовлечения топ-менеджмента в решение ИТ-задач, ориентацию ИТ-директора на бизнес, а не на технологии, рыночный подход к выбору партнеров в области информационных технологий и эффективность управления ИТ-проектами.

Значительную роль автоматизация играет и в обеспечении логистики компании. По данным Европейской логистической ассоциации, применение логистических разработок позволяет сократить время производства товаров на 25%, снизить себестоимость производства продукции до 30%, сократить объемы материально-технических запасов на 30 – 70%. Неслучайно в логистике многие компании ориентируются, прежде всего, на опыт европейских торговых сетей. И Metro, и IKEA приучают своих поставщиков и партнеров играть по их правилам. IKEA, например, разместила в своем дистрибуторском центре таможенный пост, чтобы ускорить процесс прохождения грузов из Европы. Опрошенные «Ко» специалисты отметили также логистику «Уралкалия», компании «Дилайн», которая планирует перевозки совместно с транспортными партнерами, что позволяет избежать сбоев, Оriflame, Nestle, которая нашла способ установить четкие границы между ответственностью перевозчика и складского оператора, передав эту ответственность транспортному агенту – из его представителей создается «группа контроля», которая уже на складском терминале следит за правильностью выполнения заказа.

Эффективная логистика – один из залогов успешного маркетинга. Товар, не доставленный до полки, нет смысла продвигать. Неслучайно эксперты в компетенции «Маркетинг» называли бренд Ahmad, быстро завоевавший полки почти во всех магазинах крупных городов. «Бренд создавался не вложениями в прямую рекламу, а посредством формирования высокой представленности в каналах дистрибуции, широкой гаммы продуктов, профессионального мерчандайзинга ну, и, конечно же, высоким и постоянным качеством продукции», – считает Дмитрий Писарский, гендиректор A/R/M/I-Marketing. Оценены и усилия «Тинькофф», «САН Интербрю», Samsung, Nestle, Diageo, «Лебедянского», «Вымпелкома», McDonalds. Но больше всего голосов набрала «Ростик Групп». Свидетельство успеха – соглашение с американской корпорацией YUM! Brands об открытии кобрэндинговых ресторанов «Ростик’с-KFC». Независимо от отрасли и от возраста, компании рано или поздно сталкиваются с кадровой проблемой. В меньшей степени она стоит перед теми, кто изначально определил людей своим главным активом и инвестирует в них с тем же усердием, что и в закупки оборудования или рекламу товаров. Показателен в этом отношении пример British American Tobacco, где программы развития прописаны для сотрудников всех уровней. Отметили эксперты и ее коллег по табачной отрасли – JTI, Philip Morris. А также Coca-Cola, Procter & Gamble, Microsoft, ТНК-BP «Миэль», ядро управленческой команды которого трудится вместе более 6 лет и стабильно добивается впечатляющих результатов, «М.Видео», группу МДМ Компании, которые учатся на чужих ошибках и перенимают у предшественников лучшее, гипотетически имеют больше шансов на успех. Дерзайте!

Компетенция: управление

Критерии: наличие внятной корпоративной стратегии, ее последовательная реализация, структурированность бизнеса и распределение зон ответственности, адекватная и понятная наемным менеджерам система оценки их деятельности

Образец: ГМК «Норильский никель»

Специализация: добыча металлов

Год создания: 1997

Оборот в 2004 году: $7 млрд (выручка от реализации металлов)

Динамика оборота к 2003 году: 35%

Глава «Норникеля» Михаил Прохоров отличается завидным упорством. И в интервью, и в презентациях, и на встречах с трудовым коллективом он декларирует одну и ту же амбициозную цель – стать мировым лидером в горнорудном бизнесе и значительно повысить капитализацию. Внушает, что контроль над рынком обеспечит компании гарантированный сбыт в долгосрочной перспективе (соответственно, стабильную прибыль, средства для дальнейшего развития, высокий доход акционерам и социальную защищенность работникам).

Практически все шаги «Норникеля» в эту логику вписываются. Так, в 2002 году компания приобрела золотодобывающее предприятие «Полюс», к которому позднее присоединила «Лензолото» и «Рудник им. Матросова». В 2004-м компания купила 20% акций одного из ведущих производителей золота – южноафриканской Gold Fields. Заявленная цель – диверсификация источников денежных потоков и стремление к лидерству в добыче золота. В апреле этого года совет директоров решил выделить все золотодобывающие активы в отдельную независимую компанию, которая будет стремиться произвести листинг своих акций как на российских, так и на международных торговых площадках в минимально возможные сроки по завершении реорганизации. Окончательное решение будет принято в августе. Перестав быть побочным продуктом «Норникеля», золотой актив независимо от конкурса по крупнейшему месторождению Сухой Лог может рассчитывать на большую премию от инвесторов, что вполне соответствует декларируемой стратегии компании.

Помимо четкой стратегии «Норникель» отличает усиленное внимание к сотрудникам. Население Норильска, где расположены основные добывающие и производственные активы крупной географически распределенной компании, составляет около 200 000 человек. Сегодня оттуда ежедневно вылетает несколько рейсов, основные пассажиры которых – работники «Норникеля» и члены их семей. Компания фактически оплачивает перелеты к месту отдыха и обратно. И дело не только в том, что предприятия компании являются регионообразующими. На момент покупки предприятия «Интерросом» в 1997 году долги «Норникеля» составляли более $4 млрд, задержка по зарплате – четыре месяца, а в перекрытиях цехов были дыры, через которые по отработанной сотрудниками технологии утекали добытые металлы. Сегодня же мастера, начальники цехов, руководители структурных подразделений посещают семинары по управлению результативностью работников, а гендиректор компании говорит, что наряду со сбалансированной стратегией вторым основополагающим условием успешного бизнеса является умение управлять коллективом.

«Несомненная заслуга компании – сохранение и развитие ресурсной и производственной базы, ключевого персонала и компетенций, доходности компании. Существенным успехом является достижение международного признания и размещение части капитала на международных биржах. Если говорить о прошлом годе, то прибыльность компании – на рекордном уровне, и не только за счет конъюнктуры, но и за счет грамотного менеджмента», – отмечает Дмитрий Ламонов, старший консультант отдела стратегического менеджмента «IDS Scheer/Логика бизнеса».

Цитата:

Ральф Таваколиан Морган, зампред правления ГМК «Норильский никель»: «Каждый сотрудник должен понять, что необходимо более агрессивно работать на снижение себестоимости. Только тогда возможна конкуренция с другими компаниями. Чтобы стать лидером, нам не обязательно быть первыми в объеме или в каком-то другом показателе, но необходимо стать первыми в эффективности».

Компетенция: технологии

Критерии: наличие стратегии технологического развития компании, согласованность тактических программ и отдельных ИТ-проектов с этой стратегией, эффективность внедрения

Образец: «Ист Лайн»

Специализация: управление аэропортом, авиационные услуги

Год создания: 1993

Оборот в 2004 году: $450 млн (экспертная оценка)

Динамика роста пассажиропотока к 2003 году: 30%

Иногородние пассажиры, вылетающие из Домодедова, могут пройти регистрацию на Павелецком вокзале за сутки до отправления и, сдав вещи в багаж, спокойно гулять по городу – технология доставки их сумок от экспресса до самолета отработана. Вся деятельность аэропортовых служб по обеспечению рейсов синхронизирована с центральной базой данных – AODB (Airport Operational Database) – благодаря чему, например, пассажиры могут на сайте подписаться на SMS-рассылку и получать на мобильный телефон своевременную информацию обо всех статусах рейса. Автоматически обновляются и данные на 180 публичных мониторах.

Решив создавать современный евразийский транспортный центр, «Ист Лайн» серьезно вложился в техническое переоснащение предприятий и служб. В течение 2004 года было усовершенствовано аэронавигационное оборудование, обновлено и увеличено количество оборудования для обеспечения авиационной безопасности и обработки грузов и багажа.

По словам директора по PR Анны Красновой, группа приступила к реализации масштабной программы, направленной на совершенствование всего комплекса безопасности аэропорта. «Особый акцент делается на внедрение в работу служб безопасности новейших технологий. На стадии опытной эксплуатации находится проект по биометрическому контролю доступа в зоны Домодедова служащих аэропорта. После ее ввода он автоматически был признан одним из самых безопасных в Европе. В будущем предполагается использовать биометрию и при регистрации пассажиров аэропорта, что позволит максимально сократить вероятность ошибки при идентификации личности».

Дальнейшие мероприятия по оптимизации системы безопасности аэропорта предусматривают и создание совместного с МЧС России центра помощи в чрезвычайных ситуациях, и разработку интерфейса между DCS (Departure Control System) аэропорта и базой данных МВД России.

В компании гордятся и системой RMS (Recourse Management System). Ее основная цель – эффективное использование персонала (2400 сотрудников), техники (около 400 единиц), статичных ресурсов: стоянок воздушных судов, стоек регистрации, гейтов. Система дает возможность автоматизированного долгосрочного и среднесрочного планирования, определения пиковых нагрузок для принятия оптимальных решений, управления ресурсами в режиме реального времени. Автоматизировано – с помощью системы BMS (Building Management System) – управление инженерными и технологическими системами здания, что дает не только экономию, но и  возможность эффективного контроля за всеми охранными функциями.

Гордятся в «Ист Лайне» и системой оперативного сопровождения технических средств, которая передает другим системам аэропорта данные о текущем выполнении технологических графиков наземного обслуживания судов, что может явиться основанием для оперативной корректировки суточного плана полетов, фиксации предоставленного объема услуг в электронном виде. По словам Анны Красновой, применение системы позволяет поднять показатели управления аэропортовым комплексом на 30%.

Цитата:

Максим Уфаев, эксперт консалтинговой компании «Инфомост»: «Бизнес по управлению аэропортом априори высокотехнологичный. «Ист Лайн» проделал большую работу по модернизации Домодедова, и сегодня это лучший аэропорт в России. Например, насколько я знаю, это единственная компания в гражданской авиации, полностью перешедшая на электронный документооборот, что не только ускоряет решения многих вопросов, но и дает экономию на издержках. Вообще, они сумели внедрить в текущую деятельность аэропорта самые современные на сегодняшний день операционные процессы».

Компетенция: логистика

Критерии: комплексный подход; планирование, контроль и управление закупками, транспортом, заказами и складированием серьезно оптимизируют издержки

Образец: IKEA

Специализация: розничная торговля мебелью и товарами для дома

Год появления магазина в России: 2000

Оборот в 2004 году по России: более $350 млн (экспертная оценка)

Динамика оборота к 2003 году: 33%

Синие грузовички с надписью «Здесь едет мебель ИКЕА», как правило, приезжают вовремя – в отличие, кстати, от прочих машин служб доставки в Москве. Основатель IKEA Ингвар Кампрад с самого начала уделял логистике повышенное внимание – сделав ставку на низкие цены, он вынужден был просчитывать и оптимальные способы доставки товаров. Так, продукцию с его первого склада – сарая на родительской ферме в Эльмтарюде – забирал по пути молочный фургон.

Сегодня у IKEA более 200 магазинов по миру и 1500 поставщиков, 27 дистрибуторских центров в 16 странах. Но основная задача процесса распределения товаров осталась прежней – максимально сократить их путь от производителя к покупателю, поскольку эффективная логистика гарантирует низкую цену.

60% всех грузов IKEA перевозится автотранспортом, 20% – железнодорожным, 20% – морем и менее одного процента – дорогими самолетами. В течение следующих трех лет 40% европейских грузов будет перевозиться по железной дороге. IKEA предпочитает точнее просчитывать спрос, чтобы не платить лишнего за складские услуги и производство. В отличие от большинства российских компаний при разработке упаковки о логистике думают – плоские коробки легче возить. Например, некоторые чайники Хott упаковывают вверх дном, чтобы помещать в коробку 10 чайников вместо 6.

О логистике – как части бизнеса, сокращающей расходы – в IKEA думают всегда. Однажды по какой-то причине выяснилась невозможность производства диванов где-то в Азии. Материал для обивки уже отвезли. Дизайнеры срочно придумали сердечко с руками. Сегодня эта подушка – один из самых продаваемых в мире товаров.

«Формат магазина IKEA содержит глубоко продуманную внутреннюю логистику, что позволяет эффективно управлять запасами, – отмечает Андрей Хлус, исполнительный директор Logistics Field Audit в России и СНГ, руководитель комитета Национального Совета по цепям поставок. – Магазин имеет грамотно организованную схему внешних логистических потоков: входящие потоки товаров не мешают исходящим. Выше всяческих похвал схема организации загрузки собственного автотранспорта покупателями».

Тщательно продумана и доставка товаров от 60 российских поставщиков. Вопросы логистики решаются и на более высоком уровне. В сентябре 2004 года таможенный пост «Есиповский» Зеленоградской таможни перешел на систему электронного декларирования. Единственным декларантом «Есиповского», на открытии которого присутствовал глава ФТС Александр Жерихов, является IKEA – таможенный пост расположен на территории дистрибуторского центра компании. Сразу после отправки транспорта со складов в Европе фирма посылает на Зеленоградскую таможню и в вычислительный центр ФТС России все необходимые документы в электронном виде. В итоге оформление электронной грузовой декларации занимает не больше часа.

Цитата:

Андрей Хлус, исполнительный директор Logistics Field Audit в России и СНГ:

«При разработке товара продумываются его логистические параметры. Насколько я знаю, это одно из концептуальных положений IKEA. Когда мы только разрабатываем товар, мы должны учитывать, как он будет транспортироваться, как будет храниться, как попадать на торговую полку. Через эти параметры товара можно выстраивать эффективную систему «товаропроведения» (цепочку поставок). Весь бизнес IKEA глубоко логистичен, т. е. тщательно продуман с точки зрения логистики, и, может быть, именно поэтому так успешен».

Компетенция: кадры

Критерии: системный подход к кадровой политике, четко выстроенная система развития, обучения и мотивации сотрудников, привлекательность компании как работодателя

Образец: British American Tobacco

Специализация: табачный производитель

Год появления офиса в России: 1991

Оборот в 2004 году по России: $1,2 млрд (экспертная оценка)

Динамика объема продаж к 2003 году: 12%

Рекрутеры рассказывают, что кандидаты из BAT весьма востребованы, но предложений мало – уходят оттуда редко. «Престиж, стабильность, привлекательный соцпакет, высокий уровень зарплат делают British American Tobacсo привлекательным работодателем. Пожалуй, одна из главных причин, по которой кандидата из BAT может заинтересовать новое предложение, – это желание уйти из табачной сферы», – говорит Сергей Ражев, генеральный директор хэдхантинговой компании Penny Lane Consulting.

Татьяна Мойса, директор отделений по подбору персонала Kelly Services CIS, отмечает, что сотрудники, попадающие в BAT, проходят большой отсев. «Процент случайных людей минимален. Если человек выдерживает длительное тестирование и не реагирует на другие предложения, значит, он целенаправленно идет именно в BAT и более лоялен к компании».

BAT отличается хорошо выстроенной системой развития и обучения сотрудников. Человек проходит хорошую школу не только по своей непосредственной специальности, но и приобретает знание бизнеса как такового. Например, в BAT сильная школа маркетинга. По словам Сергея Ражева, несмотря на то что специалисты не работают с телевидением, BTL-направление развито настолько, что многие компании потребительского сектора пытаются заполучить сотрудников из BAT.

По словам Джозефа Блашко, директора по работе с персоналом «БАТ Россия», в конце 2004 года, стремясь повысить качество управления, компания создала центры оценки и развития лидерских навыков и потенциала менеджеров высшего звена, в результате чего были составлены индивидуальные планы развития для сотрудников. «С этого года мы начали активно использовать этот инструмент для планирования карьеры и программ развития, так как он позволяет максимально учитывать индивидуальные потребности разных уровней менеджмента. На данном этапе ведутся переговоры с несколькими крупнейшими международными бизнес-школами с целью достижения договоренности о разработке обучающих программ для топ-менеджмента», – рассказывает Блашко.

На рынке хорошо известна и программа BAT по набору менеджеров-стажеров. В этом году компания запустила программу летней практики для студентов 2 – 4 курсов, чтобы выявлять будущих перспективных выпускников, и дает им возможность реального участия в проектах с полной занятостью и хорошим вознаграждением.

Эксперты отмечают, что в BAT достойный соцпакет. «Переманить сотрудника из компании British American Tobacсo достаточно сложно. Компания традиционно обеспечивает высокий уровень зарплат – например, бренд-менеджер в BAT может зарабатывать на 30 – 40% больше, чем в среднем по рынку, – отмечает Сергей Ражев из Penny Lane Consulting. – Даже если сотруднику из BAT предлагают занять более высокую должность в другой компании, предполагаемая зарплата может оказаться ниже текущей».

В 2004 году «БАТ Россия» совместно с банком ING внедрила корпоративную пенсионную программу. «Мы считаем, что запуск программы прошел удачно, – говорит Джозеф Блашко. – Пока еще рано говорить о результатах, хотя наши сотрудники высоко оценили инициативу по пенсионной программе, так как это демонстрирует нацеленность на долгосрочное сотрудничество и стремление к повышению привлекательности компании на рынке труда».

Цитата:

Джозеф Блашко, директор отдела по работе с персоналом «БАТ Россия»: «Обучение и развитие персонала – приоритетное направление кадровой политики компании, что является еще одним доказательством того, что наша стратегия работы с сотрудниками подразумевает установление долгосрочных взаимовыгодных отношений. В целом, в год на обучение сотрудников уходит более $2 млн. С 2005 года в «БАТ Россия» установлены новые стандарты работы менеджеров, которые подчеркивают важность таких задач, как развитие подчиненных, построение команды, оптимизация рабочих процессов и внедрение инноваций».

Компетенция: маркетинг

Критерии: четкое позиционирование брендов, грамотно выстроенные коммуникации, быстрая реакция на запросы потребителей

Образец: «Ростик Групп»

Специализация: сеть ресторанов

Год появления в России: 1991

Оборот в 2004 году: $146 млн

Динамика оборота к 2003 году: 40%

Почти у миллиона россиян есть стимул предпочесть рестораны «Ростик Групп» другим – они участвуют в программе лояльности «Почетный гость», причем половина активно использует свои карты. Средний чек «Почетного гостя» и частота посещения ресторанов более чем в два раза выше, чем у посетителя, не вовлеченного в программу. В рамках этого мероприятия «Ростик Групп» постоянно разрабатывает новые маркетинговые инициативы. По словам вице-президента корпорации «Ростик Групп» по маркетингу и операциям Пьера Людовико Банкале, одним из самых успешных было специальное предложение «День рождения» – дополнительные бонусные баллы для гостей, отметивших праздник в ресторанах компании.

У «Ростик Групп» можно поучиться и грамотному разведению брендов, рассчитанных на разного покупателя. В 1999 – 2000 годах произошло разделение всех ресторанов на концепции (американская, азиатская, международная, самостоятельный «Ростик’с»). «Это позволило концепциям и обслуживающим их структурам более эффективно выполнять поставленные на краткосрочные периоды задачи, начиная от набора и обучения персонала и заканчивая строительством и дизайном новых ресторанов, дало возможность сосредоточиться на своем позиционировании, – рассказывает Банкале. – Кроме того, при разделении на концепции получился интересный эффект: внутри компании между сетями появилась внутренняя конкуренция, которая толкала на проявление большего креатива и оперативности в решениях, в результате чего рождались новые акции, интересные бизнес-решения». Все акции максимально «заточены» под имидж конкретных ресторанов. В качестве примеров можно привести промо-акцию «Дарим маки» в «Планете суши», лотерею для заказавших стейк в «Американском Баре и Гриле», где призом был современный аналог мустанга – мотоцикл Harley Davidson. По словам Банкале, в зависимости от степени успешности той или иной маркетинговой акции (в среднем они проводятся раз в 2 – 3 месяца) концепциям удавалось достигать от 10% до 25% роста продаж. «Хотя героями наших маркетинговых ходов всегда были блюда, несущие функциональное удовлетворение, ключ к успеху лежал именно в эмоциональном подходе, в том, каким образом об этом сообщалось в медиа- и PR-акциях. Каждой нашей рекламной кампанией мы старались добиться, чтобы поход в ресторан для гостей всегда оставался небольшим, но событием», – объясняет Банкале.

Одна из сильных сторон «Ростик Групп» – знание реакции посетителей на сервис, изменения в меню, акции. Внутренний маркетинговый аудит – «Гостевая оценка» – проходит каждый месяц. Опросник для посетителей может корректироваться в зависимости от цели: например, какие медиа-предпочтения у гостей или какой дополнительный сервис их интересует в ресторанах, насколько важна для них услуга Wi-Fi и т.п. Отдельные исследования проводятся для решения специфических маркетинговых проблем (например, для оценки новых рекламных кампаний и спецпредложений в меню). Помимо этого «Ростик Групп» привлекает агентства для регулярного мониторинга рынка общественного питания и отслеживания на нем своих позиций, а также позиций основных конкурентов.

По мнению Елены Липовой, директора отдела индустриальных исследований Ipsos Russia, «Ростик Групп» свойственна динамичность в разработке новых концепций, быстрое реагирование на результаты исследований и эффективность внедрения. «Стратегия развития ресторанного бизнеса «Ростик Групп» четко ориентирована на потребителей и на изменение их предпочтений, что можно проиллюстрировать, к примеру, введением в меню новых более здоровых и низкокалорийных блюд. Показателем эффективности такого подхода служат лидирующие позиции ресторанов, входящих в «Ростик Групп», во всех сегментах рынка», – говорит эксперт.

Цитата:

Дэвид Новак, президентYUM! BRANDS, INC: «Ростик’с» – харизматичный российский бренд, и мы рады объединить наши операционные возможности. Совместно развивая бизнес, мы сохраняем уважение и к гостям, и к товарному знаку. В ближайшие 5 лет мы вложим вместе $100 млн в 300 кобрендинговых ресторанов».

Компетенция: финансы

Критерии: прозрачность, высокий уровень менеджмента в финансовом и инвестиционном блоках, выполнение финансовых обязательств

Образец: Научно-производственная корпорация «Иркут»

Специализация: авиастроение

Год создания: 2000

Выручка в 2004 году по РСБУ: 18,54 млрд руб. (около $660 млн)

Динамика выручки к 2003 году: 42%

Совет директоров корпорации «Иркут» в минувшую пятницу должен был утвердить Олега Демченко, председателя совета директоров, главой компании. Впервые в истории компании ее президентом станет наемный менеджер (совладельцы Алексей Федоров и Валерий Безверхний поочередно покинули кресла – Федоров с сентября 2004 года возглавляет РСК «МиГ», Безверхний двумя месяцами позже ушел руководить созданием Объединенной авиастроительной корпорации, куда войдет «Иркут»). Впрочем, Демченко, который, будучи главой КБ имени Яковлева, в 2001 году провел сделку на $77 млн с итальянской Aermacchi, придерживается той же финансовой политики, что и прежние топ-менеджеры «Иркута» – привлечение инвестиций со стороны для того, чтобы вкладывать в разработки и приобретения, повышая свою конкурентоспособность.

«Иркут» пока единственное авиапредприятие страны, сумевшее стать полноценной «голубой фишкой». В результате IPO весной 2004 года компания привлекла $127 млн.

Готовиться к размещению фирма начала еще в 2001-м, когда был взят курс на создание вертикально-интегрированного холдинга (деньги от IPO, например, предназначались как для финансирования НИОКР, так и для покупки 75,46% акций КБ имени Яковлева). Тогда же компания начала работать над публичной кредитной историей, используя все разнообразие финансовых инструментов. Но каждый раз точно просчитывала, насколько тот или иной способ оптимален. По состоянию на конец 2003 года ее чистый долг оценивался в $512 млн. В отличие от коллег по отрасли, менеджмент «Иркута» проблемы в этом не видел. Тогдашний старший вице-президент по корпоративной политике и финансам Сергей Цивилев, которого Федоров теперь забрал своим замом в «МиГ», комментируя ситуацию в одном из интервью, объяснял, что срок погашения любого кредита привязан к поступлению выручки по контракту. Сегодня сумма контрактов «Иркута» приближается к $5 млрд. Отчасти этим и объясняется тот факт, что корпорацию активно кредитуют не только Сбербанк, но и иностранные финансовые институты – в мае этого года, например, «Иркут» через «Еврофинанс-Моснарбанк» привлек синдицированный кредит на $90 – 100 млн, обеспеченный выручкой от контракта на поставку истребителей Су-30МК в Малайзию.

Во второй половине этого года компания может разместить 3 – 5-летние еврооблигации. Нынешний вице-президент по финансам Дмитрий Елисеев обещает, что ко времени их погашения капитализация как минимум удвоится. А в декабре «Иркут» получил разрешение Комиссии по ценным бумагам США и объявил о начале программы ADR. В этом году должна завершиться и сделка по приобретению европейской авиакосмической и оборонной корпорацией EADS 10% акций «Иркута» – в ноябре 2004 года правительство РФ ее одобрило.

Цитата:

Алексей Панферов, зампред правления МДМ-банка: «В «Иркуте» работает очень грамотная команда. Дмитрий Елисеев (а ранее Сергей Цивилев), в первую очередь – финансист и хорошо известен на рынке, а уже во вторую очередь – промышленник. О сильном финансовом управлении говорит сам факт совершаемых сделок: «Иркут» успешно размещал вексельные займы, облигации, провел IPO. Не исключена возможность выпуска еврооблигаций. У компании хорошее финансовое состояние и грамотная структура кредитного портфеля. А тот факт, что EADS всерьез рассматривает вопрос о приобретении доли в компании, говорит о том, что управление финансами в ней соответствует уровню западных фирм».

Экспертный совет

1.                  The Amrop Hever Group, Антон Стороженко, партнер

2.                  A/R/M/I-Marketing, Дмитрий Писарский, генеральный директор

3.                  BrandAid, Валентин Перция, генеральный директор

4.                  Ipsos, Дмитрий Шульгин, со-директор

5.                  Kelly Services CIS, Татьяна Мойса, директор отделений по подбору персонала

6.                  Legas, Сергей Айрапетов, генеральный директор

7.                  Penny Lane Consulting, Сергей Ражев, генеральный директор

8.                  RosExpert, Галина Рогозина, директор по развитию бизнеса

9.                  SeaNews, Алексей Безбородов, руководитель проектов

10.              TopS Business Integrator, Феликс Гликман, генеральный директор

11.              Ward Howell International, Ольга Петрова, партнер

12.              «АйТи», Тагир Яппаров, председатель совета директоров

13.              «Анкор», Елена Клековкина, директор по маркетингу

14.              «Армадилло», Клинскова Анна, менеджер по развитию бизнеса

15.              «Корус консалтинг», Дмитрий Слиньков, член совета директоров

16.              «Национальная компьютерная корпорация», Александр Калинин, президент

17.              «Развитие бизнес-систем», Андрей Максимов, заместитель генерального директора

18.              «Северстальтранс», Ирина Александрова, руководитель департамента железнодорожных перевозок

19.              «ЭКОПСИ консалтинг», Владимир Столин, генеральный директор

20.              17 журналистов «Ко»

Ирина Телицына
29.06.2005  Журнал "Kомпания"