Испытание «лавочников»

Российские продавцы мобильных телефонов начали войну на выживание. Региональная агрессия столичных сетей столкнулась с организованным сопротивлением местных компаний. Неожиданное противодействие поставило под угрозу бизнес-планы самих москвичей. Но главное испытание еще впереди. Операторы сотовой связи для продвижения мультимедийных телефонов могут усилить свое влияние на сети продаж, это приведет к изменениям в группе лидеров.

В России рынок мобильных телефонов устроен совсем не так, как в других странах. В Европе и США операторы сотовой связи сами управляют продажами, в России же сбыт отдан на откуп торговым сетям. Так сложилось исторически: в конце 1990-х и начале 2000-х ресурсы крупнейших операторов связи были сосредоточены на конкурентной борьбе и быстрейшем покрытии всей территории России. Ни в одной стране мира, как в России, не было нескольких десятков компаний сотовой связи.

Специфика российского рынка имеет и другое объяснение. Она вызвана практикой 1990-х, когда сотовые телефоны пересекали таможенную границу РФ как обыкновенные телефонные аппараты или как банки с зеленым горошком. В этих условиях оператору было слишком рискованно заниматься ввозом оборудования самостоятельно: возможные скандалы могли ударить по основному бизнесу.

Самоустранение операторов создало широкие возможности для энергичных владельцев сотовых «лавочек». Начиная с 2002 года над сотнями безымянных торговых закутков появились неоновые вывески с названиями сетей салонов связи. Сегодняшние лидеры выросли из лотков на московских вещевых рынках и площадях вокруг станций метро. Подмяв под себя московскую розницу, они приступили к покорению всей России. Начиная экспансию в регионы, «Евросеть», «Связной» и DIXIS предполагали, что местные игроки не смогут противостоять давлению и будут вынуждены либо продать, либо поделиться своим бизнесом. Вначале стратегия «блицкрига» вполне оправдывала себя. «Региональщики» оказались не способны оказывать эффективное сопротивление. Попытки крушить витрины и взрывать машины москвичей (а такие случаи в истории сетей были) говорили скорее о слабости региональных игроков, чем об их способности организовать сопротивление. Потребовалось время, чтобы они изменили тактику и начали объединяться.

Региональная контратака

Перемены начались летом. 5 июля в московском отеле «Арарат Парк Хайят» собрались руководители 22 крупнейших розничных сетей от Владивостока до Ростова-на-Дону – вместе они контролируют 800 салонов в 170 городах России. Менеджеры собрались для того, чтобы «выработать единую стратегию регионального ритейла». Созданная ими «Ассоциация мобильных технологий» пообещала выражать интересы всех региональных компаний в борьбе с московскими «захватчиками». В частности, ассоциация намерена добиваться более выгодных условий сотрудничества с производителями сотовых телефонов и формировать единую маркетинговую политику по всей стране.

А на прошлой неделе франчайзинговая сеть «Цифроград» объявила об объединении под своим брендом московского «Анариона» и челябинского Т1. Бренд «Цифроград» был создан оптовой компанией «Северен», открывшей первые розничные точки полтора года назад в Челябинске. У компании есть 22 склада по всей территории России, которые одновременно являются и центрами, куда сходятся логистические цепочки, и региональными офисами.

Таким образом, бизнес-планы московских сетей, под которые компании выпускали облигации и брали кредиты, оказались под угрозой. По мнению генерального директора Т1 Андрея Ткаченко, наступает «момент истины». «Если «москвичам» удастся развить свою сеть до заявленных размеров, то можно будет считать, что они выиграли. Если сделать этого не удастся, им грозит финансовый кризис», – считает Ткаченко.

Консолидация регионов, действительно, может обернуться серьезными финансовыми проблемами для лидеров рынка сотового ритейла. На ценовые войны по всем фронтам у москвичей может не хватить средств. У них, конечно, больше финансовых ресурсов, чем у конкурентов в Екатеринбурге или Челябинске, но недостаточно для поддержания ценовых войн во всех регионах. При огромных оборотах сети салонов сотовой связи имеют слишком маленькую прибыль. К примеру, оборот группы компаний DIXIS по итогам 2004 года составил $313,6 млн. Показатель чистой прибыли после капитальных вложений по итогам года – $1,9 млн. При этом DIXIS является лидером по показателю чистой прибыли в отрасли, поскольку сосредотачивает бизнес на продажах дорогих аппаратов.

Перед прошлым Новым годом тройка лидеров вынуждена была прибегать к заимствованиям, чтобы пополнить оборотные средства и накопить товарные запасы перед пиком продаж. Так, DIXIS выпустила векселя на сумму 100 млн руб. Кредитными деньгами обеспечивается и экспансия в регионы. «Евросеть» за последний год заняла около $70 млн. «Связной» собирался занять $30 млн, которые должны были пойти на расширение бизнеса в регионах, но в июне ФСФР приостановила эмиссию облигаций, так как компания не смогла подтвердить некоторые сведения, заявленные в документах.

Завоевывая регионы, москвичи пока не считаются с издержками, в результате им приходится переплачивать. «Аренда торговых площадей обходится москвичам иногда в четыре раза дороже, чем местным компаниям. Они платят больше денег за рекламу, нанимают более дорогих сотрудников», – утверждает Андрей Ткаченко.

В борьбе за регионы не менее существенным ресурсом, чем деньги, является время. Важно успеть захватить рынок до его насыщения. «Существует определенный рубеж по проникновению сотовой связи, после пересечения которого рынок мобильного ритейла сначала пойдет вниз, а потом зафиксируется на одном уровне», – поясняет управляющий партнер Divizion Павел Караулов.

Где находится этот рубеж – никто не знает. Сейчас уровень охвата населения сотовой связью в Москве составляет 117 % (это значит, что у многих москвичей есть два или три телефона), а по России в целом – 67%. Темпы развития опровергают прогнозы аналитиков, которые уже более полугода говорят, что рынок близок к насыщению и его расширение вот-вот затормозится. Если в прошлом году объем рынка составлял около $4,2 млрд, то, по данным «Евросети», за первую половину этого года было продано 16,8 млн сотовых телефонов на сумму $2,6 млрд. «Если бы рост рынка сейчас остановился, то «сотовые империи» просто рухнули бы», – убежден Андрей Ткаченко.

Смена поколений

Когда сотовая связь только начинала распространяться в России, основным источником доходов продавцов контрактов было дилерское вознаграждение: сумма, которую оператор сотовой связи платил розничной сети за привлечение нового клиента. Например, до конца 1990-х компания «Техмаркет» оставалась лидером сотового ритейла за счет того, что первой получила статус официального дилера «Вымпелкома». В 1995 году дилерская комиссия составляла $305 без учета налогов. Однако затем рынок сотовой связи в России резко пошел вверх, увеличившись с 1 млн абонентов в 2000 году до 18 млн в конце 2002 года. Количество прямых дилеров «Вымпелкома» за тот же период выросло с 5 компаний до 80, причем эти 80 управляли более чем 3500 точками продаж. Число же субдилеров исчислялось сотнями. Дилерская комиссия упала примерно до $30 за контракт. Компании, которые были лидерами ритейла в начале пути, потеряли свои позиции в период «сотовой лихорадки».

Теперь подобное испытание проходят и победители – «Евросеть», «Связной» и DIXIS. Их теснят бывшие оптовики – «Цифроград» и Divizion – объединяющие под своими брендами салоны связи на условиях франчайзинга. Бизнес оптовиков за последние несколько лет сильно измельчал, так как крупнейшие сети ныне заключают прямые дистрибуторские контракты с производителями. У оптовиков не осталось иного способа сохранения бизнеса, кроме создания розницы. Франчайзинговая схема развития, не требующая больших финансовых вложений, позволяет новичкам за короткое время собрать под свои знамена сотни торговых точек, которые пытаются противостоять «московской тройке».

«Цифроград» объявил о намерении к концу года стать третьим игроком на рынке. В июне 2005 года компания подписала франчайзинговое соглашение с питерской сетью «Техносвязь», таким образом прибавив к имеющимся 350 магазинам еще 60 центров в Санкт-Петербурге. А в июле она заключила франчайзинговый договор с московской сетью салонов связи «Анарион». Теперь 140 магазинов «Анарион», работающие в Москве и области, а также Казани, Перми и Воронеже, сменят вывеску на «Цифроград». К ним также присоединятся 31 магазин в Челябинске и 59 точек в уральских городах, принадлежащие компании Т1. К концу этого года «Цифроград» обещает иметь до 1000 торговых салонов.

В свою очередь, Divizion открыл под своим брендом более 160 салонов в 27 регионах и до конца этого года планирует открыть еще более 500 салонов, заняв 15% национального рынка.

Нынешние лидеры рынка говорят о планах новых игроков скептически. «Пока они всего лишь хотят попытаться обогнать нас, – полагает генеральный директор DIXIS Андрей Шлыков. – Но мы тоже не стоим на месте. Новичкам нет места в тройке лидеров».

«Крупные оптовики теряют рынок из-за отсутствия прямых выходов на розницу. У них нет возможности осваивать маркетинговые бюджеты производителей, – говорит аналитик Mobile Research Group Эльдар Муртазин. – Для тех партнеров, кто имеет собственную розницу, производители предлагают лучшие условия. С другой стороны, затраты на создание своей сети не покрываются возможными бонусами от производителей, вот и возникла идея франчайзинга. Бывшие оптовики, во-первых, не вкладывают свои средства в салон, а во-вторых, приобретают и канал сбыта, и возможность получить деньги с производителя».

Игры производителей

Продавцы и производители находятся в постоянной борьбе друг с другом. «Если у производителя телефонов 20% рынка, а у ритейлера 30% или 40%, то ритейлер начинает говорить с производителем с позиций силы», – рассказывает Павел Караулов из Divizion. В случае же, если одна из розничных сетей займет больше половины рынка, баланс в отношениях между производителями и продавцами будет нарушен. Западным поставщикам выгодно, когда на рынке конкурируют несколько крупных игроков с долями не больше 20%.

Как считает беседовавший с корреспондентом «Ко» топ-менеджер одной из компаний, владеющих сетью салонов, производители всеми силами выталкивают вверх одни фирмы и тормозят рост других. Например, они могут «опустить» продажи розничной сети, поставив ей меньше трубок раскрученной модели, чем другим. А могут, наоборот, стимулировать всплеск продаж, объявив о временном снижении цены на одну из моделей на 50% или более.

Конфликты иногда прорываются на поверхность. Осенью 2002 «Евросеть» разорвала отношения с Samsung. Склонный к эффектным жестам глава «Евросети» Евгений Чичваркин обвинил менеджеров Samsung в недопоставке продукции, вымогательстве взятки и даже заявил, что представители корейского концерна якобы угрожали ему вмешательством «гангстеров».

Поссорившись с Samsung, «Евросеть» решила сделать ставку на партнерство с Motorola. Итогом многочисленных совместных акций и мощной рекламной кампании стал подъем Motorola со второго на первое место по продажам сотовых телефонов всего лишь за год. В Россию прилетел тогдашний глава Motorola Майк Зафировски, с нескрываемой гордостью отчитавшийся перед журналистами о триумфе компании.

Дистрибуторские отношения «Евросети» с Samsung были возобновлены лишь спустя полтора года.

Перетягивание каната

Сети сотовых салонов по-разному заходят в регионы. «Евросеть» и «Связной» принципиально не покупают местных игроков и не продают франшизу. DIXIS же с 2002 года работает с франчайзи, и сейчас у компании около 30 партнеров и более 200 салонов. «Реализация франчайзинговой программы позволила нам существенно сократить затраты финансов и времени, – говорит Шлыков. – При этом мы смогли увеличить долю на рынке, получили устойчивые каналы сбыта сотовых телефонов и цифровой техники и обеспечили присутствие нашего бренда в самых отдаленных городах России».

По мнению Шлыкова, предпринимателям, имеющим опыт работы на рынке, важнее всего получить эффективные технологии ведения бизнеса. «Поскольку у нас есть собственная успешно работающая сеть, то вместе с правом на использование торговой марки мы предоставляем нашим партнерам полный набор технологий ведения бизнеса, который позволяет им успешно конкурировать на региональном рынке», – поясняет он.

В «Евросети» вообще не уверены, что кому-то удастся успешно использовать франчайзинговую схему в российском сотовом ритейле. «Чтобы франчайзинг успешно развивался, необходимы сильный бренд и серьезные вложения в рекламу, – говорит руководитель отдела по связям с общественностью «Евросети» Татьяна Гуляева. – Если предприятие не научилось грамотно управлять своим бизнесом, может ли оно управлять еще и предприятиями-франчайзи? Успешного опыта развития франчайзинга в России пока нет, есть только попытки, и не более того. На наш взгляд, победит не тот, у кого больше салонов, а тот, в чьей компании лучше выстроена экономика».

Divizion, выросший на базе оптовой компании «МегаФон» (не связана с одноименным оператором. – Прим. «Ко»), считает, что у него тоже есть свое «ноу-хау». «В отличие от остальных игроков, мы не перестраиваем структуру логистики наших франчайзи, – говорит Павел Караулов, – у них остается исторически сложившаяся логистика. Мы предоставляем только сильный бренд и прямой выход на производителя. Наши местные партнеры сами поставляют телефоны на полки магазинов». Также Divizion в будущем планирует предлагать своим франчайзи-партнерам стать совладельцами головной компании за счет выкупа опционов.

Внутренняя борьба

Собирателям «народного ополчения» в регионах приходится непросто. Многие игроки уже имеют негативный опыт ребрендинга и не очень хотят пускаться в очередную «авантюру».

«Сначала мы использовали бренды операторов. Вывески наших салонов были примерно следующего содержания «СМАРТС – официальный дилер», – рассказывает Александр Кисилев, директор «Цифроград-Иваново». – Однако когда мы стали активно рекламироваться и салонов стало много, возникла проблема с их идентификацией. Мы сменили название на «Центр Самсунг». Оно оказалось не очень звучным и длинным для рекламы. Потом салоны переименовали в «Евросвязь», но результатом стало падение продаж».

Еще одна проблема «региональщиков» в том, что они мешают не «Евросети» и «Связному», а в первую очередь друг другу. Как признал в беседе с корреспондентом «Ко» один из руководителей сотовых ритейлеров, некоторые игроки рынка нарушили негласный договор не «переманивать» франчайзинговых партнеров и не расписывать потенциальному партнеру негативные качества конкурента.

Кроме того, не все франчайзи остаются довольны федеральным «большим братом». Компания «Самара-GSM комплект» (СДжК) решила отказаться от сотрудничества с «Цифроградом». В 2004 году более 20 собственных сотовых салонов СДжК начали работать под брендом «Цифрограда», но сотрудничество продолжалось не более года. «Мы рассчитывали, что «Цифроград» станет федеральной торговой маркой, объединяющей крупные и средние дилерские сети, – пояснил глава СДжК Алексей Рябинов. – Кроме того, франшиза предполагает не только использование торговой марки, но и определенные технологии бизнеса. В реальности стандарты, которые мы используем в своей работе, оказались даже более продвинутыми, чем те, которые предлагал «Цифроград». Теперь компания намерена развивать собственный бренд».

В «Цифрограде» уверяют, что сами инициировали «развод», а Рябинов просто обижен на бывших партнеров. «В начальной стадии проекта мы, к сожалению, совершали ошибки в проверке возможностей и качества работы партнеров,– говорит гендиректор «Цифрограда» Владимир Пляко. – Исправляя свои ошибки, мы были вынуждены расстаться с партнерами, которые не могли вписаться в схему «Цифрограда». Тем не менее это не вина людей, что определенные проекты являются для них слишком сложными. Мы пытались расставаться максимально мягко и не оставлять людей обиженными».

Русский Vodafone

На федеральный статус претендуют несколько компаний, но местные игроки считают своим «главным врагом» именно «Евросеть». Приход этой компании побуждает их к активным действиям.

«Все участники липецкого рынка ощутили приход «Евросети», и мы не стали исключением, – вспоминает Андрей Негробов, в прошлом руководитель сети салонов связи «Мобил Сити», а сейчас генеральный директор ООО «Дивизион-Л». – У многих просто нет ресурсов конкурировать с такой компанией. Из этой ситуации есть несколько выходов: продать или свернуть бизнес либо пойти под другой федеральный бренд, при этом сохранив контрольные функции в рамках собственной компании. Мы приняли решение вступить во франчайзинговую программу Divizion».

«С осени 2004 года, когда на наш региональный рынок вышла «Евросеть», стало ясно, что федеральные сети приходят всерьез и надолго, – рассказывает Александр Аганин, коммерческий директор «Цифроград-Красноярск». – Сначала они пытаются проводить политику «уничтожения всех сорняков», встречающихся на пути. Задача твердо стоящих на ногах региональных фирм состоит в том, чтобы продержаться в период ожесточенной борьбы на рынке и дожить до относительно спокойного времени».

Однако вполне может получиться так, что своих сил для этого не хватит. В подобном случае надо искать союзников в лице успешных федеральных сетей, которые предоставляют франшизу, либо, в крайнем случае, не упустить удобный момент продажи своей сети приходящим игрокам, которые начинают развивать свои салоны связи в данном регионе, полагает Аганин.

В DIXIS считают, что франчайзинговый договор может быть промежуточным этапом перед продажей бизнеса федеральному игроку. «На любом развившемся рынке наступает пора консолидаций, поглощений. Первый этап – стать партнером федерала, позже – продаться, – говорит Андрей Шлыков. – Очевидно, что продаться партнеру, под чьим брендом ты работаешь, гораздо легче, чем кому-то постороннему».

Участники рынка не исключают, что одна или несколько федеральных сетей может быть в итоге куплена сотовым оператором или его акционером. «Пока сотовым операторам не выгодно развивать собственную розничную сеть. Слишком велики издержки, – рассуждает вице-президент управления корпоративных финансов МДМ-банка Олег Сенков. – Маленькие компании, особенно в регионах, смогут предложить покупателям те же телефоны, но по более низким ценам. Кроме того, розничная сеть одного оператора не сможет зарабатывать на продажах контрактов других операторов, что тоже приведет к существенному снижению рентабельности бизнеса. Смена собственников крупных сетей в настоящий момент не актуальна, однако возможны продажи мелких сетей крупным».

Однако такая сделка вполне возможна в чуть более отдаленной перспективе. В начале июля 2005 года глава «Альфа-Групп» Михаил Фридман заявил, что хочет создать глобального оператора мобильной связи, способного охватить Турцию, Россию и страны СНГ. Об этом он сообщил газете Financial Times. «Последние несколько лет показали, что будущее принадлежит глобальным компаниям, таким как Vodafone и Orange», – пояснил Фридман. Осуществлять свои планы он намерен совместно с одним из международных телекоммуникационных холдингов. В этой ситуации «Альфа» может приобрести какую-либо из существующих сетей и добавить ее к одному из контролируемых операторов связи. Такой шаг, во-первых, резко повысит капитализацию компании, а во-вторых, он будет абсолютно понятен для будущих покупателей – западных операторов, которые тоже имеют собственные каналы продаж.

Исполнительный вице-президент «Вымпелкома» Николай Прянишников:

«Вымпелком» имеет собственную сеть сбыта из 140 салонов. В каждом областном центре у нас есть один, два или три центра, а в Москве, кроме трех собственных офисов, работают 40 салонов «Мобайл-центра». Благодаря этой сети мы можем самостоятельно воздействовать на рынок, продвигать новые услуги и проводить специальные маркетинговые акции.

В существующих условиях сотовый оператор вынужден опираться на дилеров. Есть два фактора, которые мешают нам заниматься продажей оборудования. Во-первых, к сожалению, значительная часть оборудования ввозится «по-серому». Но такие открытые акционерные общества, как «Вымпелком», находятся под плотным контролем регулирующих органов. Мы не можем заниматься сомнительной деятельностью. Если же мы будем буквально придерживаться существующих требований, то продаваемые нами телефоны окажутся дороже, чем у конкурентов. Во-вторых, розничный бизнес постоянно проверяют различные инспекции и другие органы, с которыми компании вынуждены искать компромиссы. Нас такая ситуация тоже не устраивает.

Наша стратегия заключается в активной работе со всеми дилерами и в максимальной доступности наших предложений. Сейчас на рынке присутствуют два федеральных игрока – «Евросеть» и «Связной». Это агрессивные компании, получившие хорошие условия поставок от производителей, умеющие торговать и управлять сетью. Есть несколько крупных дилеров, которые работают в регионах – DIXIS, Bitel, «Цифроград», «Техмаркет», некоторые питерские сети. Это хорошие компании, но, скорее всего, они сохранят региональный характер развития и будут бороться за наибольшую долю рынка в определенных регионах. Есть, наконец, локальные дилеры. Будущее есть и у них: они заняли хорошие торговые места, пользуются доверием клиентов, их возглавляют активные предприниматели.

Что касается продажи дотационных телефонов, то это вредный инструмент для массового рынка. Исключением является сегмент бизнес-пользователей. Я основываю свое мнение на зарубежном и российском опыте. Западные операторы, которые увлекались дотациями для массового рынка, ныне отказываются от дотационной политики и приходят к выводу, что лучше продавать телефоны по нормальной цене, давая скидки за объемы трафика и за лояльность. Оператор идет на очень большие затраты, но нет никаких гарантий, что пользователь все-таки останется в его сети. В России же не работает даже защита sim-lock, придуманная в Европе.»

Глава подразделения мобильных средств связи Motorola в России и СНГ Инга Чурашова:

«Рынок сотового ритейла Европы можно охарактеризовать как «oператорский». Он ориентирован на то, какие услуги, реализованные на GSM-сетях, интереснее и выгоднее продвигать. Отталкиваясь от новых услуг, делается выбор и в продвижении определенных моделей телефонов.

Такая схема рынка имеет свои плюсы и минусы. Основное преимущество в том, что все телефоны, выбранные оператором для продажи, поддерживают его сервисы.

Минус заключается в том, что оператор не заинтересован работать с большим количеством вендоров и с большим количеством моделей телефонов. Гораздо удобней предлагать потребителям ограниченное количество моделей телефонов. Кроме того, ассортимент «трубок», которые поступают в розницу без каких-либо субсидий со стороны оператора, невелик. Житель европейской страны ориентируется, в первую очередь, на стоимость предложения, поэтому, скорее всего, он купит телефон за $99 с контактом оператора, нежели другую модель телефона за $250, но без каких-либо обязательств с его стороны перед оператором.

В России операторы сотовой связи не принимают участия в формировании рынка сотовой розницы. Ритейл, если говорить только о продаже сотового оборудования, а не контрактов, существует отдельно от операторов. Продавцы сами решают, какой ассортимент телефонов, в какое время и в каком количестве предлагать покупателям. В отличие от Европы, в России продается практически весь ассортимент сотовых телефонов стандарта GSM, который можно себе только представить: от самых известных брендов до малознакомых марок азиатского происхождения.

В этой схеме тоже есть свои минусы и плюсы. Минусы в том, что происходит перенасыщение продукцией в определенном сегменте: покупатель «теряется» в многообразии сотовых телефонов от различных производителей со схожими техническими характеристиками в одном ценовом диапазоне. В результате выбор зависит либо от личных впечатлений, либо от совета продавца-консультанта. С другой стороны, российский потребитель не ограничен в свободе выбора и волен купить телефон, исходя из любых своих предпочтений и финансовых возможностей.

Переломный момент может наступить тогда, когда поддержание и увеличение ARPU (доходность одного абонента. – Прим. «Ко») будет во многом зависеть от введения операторами новых видов услуг. Именно в этот момент ситуация на рынке способна измениться, так как выбор телефона покупателем будет зависеть от того, поддерживает ли аппарат эти услуги или нет».

Антон Бурсак, Сергей Филиппов
21.07.2005  Журнал "Kомпания"