Интервью: Ричард Коллинз, директор по торговым операциям розничной сети «Патэрсон»

Справка: Ричард Коллинз пришел в сеть универсамов «Патэрсон» из компании Somerfield Stores Limited – одной из крупнейших розничных сетей в Великобритании с годовым оборотом около 9,5 млрд долл. В этой компании г-н Коллинз был директором по торговым операциям и координировал деятельность компании в сферах закупочной политики, мерчендайзинга, розничного ценообразования и маркетинга небольших по площади универсамов, которые входили в сеть.

– Зачем русские приглашают на работу иностранных менеджеров?

– В целом для преобразования бизнеса, построения эффективной компании, а также для того чтобы они поделились зарубежным опытом и знаниями с топ-менеджментом. Было бы неправильно утверждать, что применение западных технологий всегда является верным шагом, но это позволяет добиться существенных преимуществ, учитывая более высокий уровень развития бизнеса на Западе.

– Каковы Ваши первые впечатления о России?

– Мне очень нравится работать в этой стране, здесь я встретил прекрасных людей. В России огромные возможности для развития розничного бизнеса при условии, что компании будут приветствовать изменения, а не противиться им.

– Что Вы считаете самым главным недостатком в российском розничном бизнесе?

– Значительная часть универсамов расположена в Москве и Санкт-Петербурге, но мы также представлены в 10 городах России. При выходе в новые регионы возникают трудности с поиском помещений и построением отношений с местными властями, но не это является основным недостатком. Я бы сказал, что самое трудное – строить взаимоотношения между оператором и поставщиком по причине ничтожно малого доверия (либо и вовсе его отсутствия), а также у вас практически нет опыта планирования и подготовки к проведению деловых встреч. Но было бы неправильно обвинять в этом только поставщиков, мы тоже должны нести ответственность. Правильно говорят: «Неудачное планирование ведет к планированию неудачи».

– И каким образом можно улучшить ситуацию?

– Во-первых, следует снизить уровень бюрократии в России, так как по совершенно простым вопросам приходится оформлять столько бумаг, что диву даешься. Это серьезный барьер для развития бизнеса. Конечно, определенный контроль необходим, но многие процессы действительно можно было бы упростить. Что касается взаимоотношений между оператором и поставщиком, то все, что нужно, – больше доверять и сотрудничать друг с другом более тесно. Могу с полной уверенностью сказать, что это придет со временем при условии, что и операторы, и поставщики будут ориентированы на конечного потребителя.

– А в сети «Патэрсон» уже добились каких-либо результатов в этом направлении?

– Признаком улучшения ситуации можно считать промоакцию «Счастливый покупатель», которая недавно началась в наших универсамах. До конца года 15 тыс. наших покупателей смогут стать обладателями продуктовых корзин с потребительскими – продуктовыми и сопутствующими – товарами. Эта наиболее масштабная акция направлена на повышение лояльности покупателей, но без щедрой поддержки 15 крупнейших поставщиков ее проведение было бы невозможным. Это беспрецедентная на российском рынке акция, и она сопровождается не только снижением цены. Также мы размещаем дополнительные маркетинговые материалы и оформляем универсамы в соответствии с тематикой акции.

– Вы работаете в «Патэрсон» вот уже 8 месяцев. Можете ли Вы назвать еще какие-либо позитивные сдвиги в работе сети?

– Конечно. Доказательством использования иного подхода является недавнее назначение на должность нового коммерческого директора бывшего менеджера Procter and Gamble Константина Минина. Перед менеджментом «Патэрсона» поставлены определенные задачи в отношении основных показателей развития бизнеса, сейчас следует направить усилия на их достижение. Наша сеть недавно разделилась на три формата: средний, высокий и низкий в зависимости от покупательской способности населения района и площади универсама. Мы также понимаем, что, несмотря на то что все универсамы работают под торговой маркой «Патэрсон», каждый из них уникален. Поэтому в целях извлечения большей выгоды из этого проекта необходимо, чтобы каждый универсам отражал социальные особенности района: нужен индивидуальный подход. Эти форматы отличаются по площади и покупательской способности населения в районе расположения универсама. Каждый формат будет иметь свой маркетинг и PR. Мы хотим стать наиболее привлекательной розничной компанией на рынке. В условиях усиливающейся конкуренции нам надо отличаться от других: иметь лучшие универсамы, лучшие отношения с поставщиками, лучший маркетинг, лучший PR.

– Вы несете в бизнес «Патэрсона» западные технологии. Насколько они применимы в российской реальности в чистом виде?

– Использование эффективных технологий не ограничивается территориально. Они могут применяться в любой стране и в любом бизнесе. Некоторые технологии могут легко применяться в условиях российского бизнеса, а для применения других необходим зрелый рынок. Как и все остальное, это требует времени, нельзя недооценивать применение новых идей, так как их отсутствие в бизнесе может привести к стагнации.

– А что Вы делаете, чтобы добиться своих целей с точки зрения человеческого фактора?

– Здесь мы должны проводить обучение персонала и вознаграждать за хорошо выполненную работу. Наши приоритетные задачи в этом направлении – привлекать, нанимать, вознаграждать и удерживать. Мы совсем не хотим готовить персонал для других розничных сетей. Мы должны стимулировать поставщиков оказывать поддержку нашему совместному бизнесу и посредством хороших результатов убедить поставщиков, что «Патэрсону» не обязательно быть самой крупной розничной сетью для того, чтобы быть лучшей. Несомненно, мы заинтересованы в получении лучших условий от поставщиков, но ёведь необязательно, чтобы клиент был крупным, главное, чтобы соблюдал все договоренности. И наша задача донести до поставщиков, что кроме проданных объемов существуют и другие ценности.

– А на Западе есть такие примеры?

– На Западе это является обычной практикой. Очень часто небольшие розничные сети получают условия от поставщиков наравне или лучшие, чем более крупные. Для поставщиков важна дисциплина на уровне универсама и факт, что «предпочитаемой сетью» может стать только сеть, выполняющая договоренности. Например, компания, в которой я работал, в феврале 2004 г. была приобретена Sainsburys – третьей крупнейшей сетью в Великобритании. Это была маленькая компания с северо-востока Великобритании, насчитывавшая 54 небольших магазина. Площадь магазинов составляла в среднем 180 кв. м. Через неделю после приобретения этой компании Sainsburys в пять раз вернул расходы на покупку путем заключения договоров на поставку пива с поставщиками на тех условиях, которые имела эта небольшая компания.

– Какие еще трудности возникают во взаимоотношениях с поставщиками?

– Я не считаю это трудностями. Нам просто нужно более тесно сотрудничать. Нам нужно развивать и улучшать наш совместный бизнес. Нам необходимо, чтобы поставщики оказывали поддержку и поставляли правильные товары, в правильное время и по правильной цене. В данный момент переговорный процесс занимает много времени, в ходе переговоров мы определяем необходимые сроки. Думаю, это единственный способ, чтобы обе стороны сфокусировали свое внимание на этом.

– Недавно «Патэрсон» заявил о своих планах по открытию универсамов в рамках франчайзинга. Является ли это оптимальным способом выхода в новые регионы, в которых открывать собственные универсамы не выгодно?

– Первоочередная задача в этом направлении – открытие универсамов в тех регионах, где присутствуют наши собственные магазины. Мы будем рассматривать возможность открытия франчайзинговых универсамов в новых регионах только в том случае, если сможем убедиться в успешности бизнеса. Получение соответствующей прибыли и выручки как в наших интересах, так и в интересах наших партнеров по франчайзингу.

– Сеть «Пятерочка» заявила о выкупе бизнеса своих франчайзи. Как Вы относитесь к такой идее?

– Бизнес-модели «Патэрсона» и «Пятерочки» совершенно разные. Как я уже сказал, мы заинтересованы в успехе бизнеса франчайзи. Бизнес партнеров имеет смысл выкупать, если их проект не успешен, но при этом они работают с соблюдением наших процессов и в соответствии с нашими стандартами, тогда разницы не будет. Очень важно при поиске объектов убедиться, что они обладают чем-то больше, чем просто потенциальным шансом на успех.

– Существует теория, что через несколько лет дистрибьюторское звено в рознице будет исключено. На Ваш взгляд, какова вероятность, что эта теория воплотится на практике?

– Не думаю, что такие прогнозы сбудутся. С такими огромными пространствами, как в России, это недостижимо. Всегда будет дистрибуция, только более организованная и дисциплинированная. Думаю, увеличиться число дистрибьюторов, работающих с ключевыми производителями на индивидуальных условиях, что позволит избежать конфликта интересов, который сейчас существует. Розничные сети улучшат свою логистику, что позволит повысить эффективность операций, но дистрибуция не исчезнет.

RBC Daily