Добровольная бюрократизация

Внедрение систем менеджмента качества (СМК), которым увлеклись сейчас многие компании, – не дань моде. Это и возможность выделиться на фоне «нецивилизованных» конкурентов, и необходимое условие привлечения инвесторов. Руководству фармацевтической компании АГАБ сертификат ISO помог решить вопрос делегирования полномочий, сократить число рекламаций и увеличить продажи. Но сам процесс внедрения системы попортил ее сотрудникам немало крови.

Компания АГАБ работает на рынке аптечных продаж в сегменте бытовой медицинской техники с 1991 года. К 2003 году небольшой семейный бизнес (25 сотрудников на начальном этапе) существенно вырос (150 сотрудников): АГАБ, став эксклюзивным дистрибутором в России и странах СНГ продукции японских компаний A&D Company, Tanita, Chin Cou, Spirit, заняла более 50% рынка (доля основного конкурента – «КомплектСервис», по данным АГАБ и исследовательской компании «Ремедиум», составляет 30%). Гендиректор компании АГАБ Ольга Лопаева лично ставила задачи и контролировала их выполнение, встречаясь раз в неделю с каждым из руководителей отделов. Однако типичные проявления кризиса роста заставили руководителя пересмотреть «семейные» подходы к управлению.
«Ежедневно мне приходилось решать множество вопросов – от конфликта интересов между отделами до отсутствия моющих средств у уборщицы. Причины, конечно, не устранялись, и проблемы возникали вновь и вновь, – рассказывает Ольга Лопаева. – При этом компании необходимо было сохранять темпы роста, расширять ассортимент». Чтобы освободиться от груза мелких проблем, гендиректор ввела в компании матричную структуру и инициировала процесс создания должностных инструкций. Но эти меры не привели к желаемому делегированию полномочий. «После введения матричной структуры вопросы деятельности отделов выпали из моего поля зрения, – вспоминает Лопаева. –  Потеряв часть информации о происходящем в компании, я, как лидер, потеряла уверенность. Казалось, что без моего участия во всех процессах компания вот-вот развалиться». По мнению руководителя, обеспечить условия для роста бизнеса могла только бюрократизация всей работы организации.

Бюрократическое помешательство

В мае 2003 года в компании было решено внедрить систему менеджмента качества (СМК) и получить сертификат на ее соответствие требованиям МС ISO 9001. «В результате внедрения СМК я ожидала получить прозрачный механизм оперативного управления, твердую основу для делегирования полномочий», – комментирует свое решение Ольга Лопаева. Построение системы менеджмента качества без реализации на практике процессного подхода (структура управления, ориентированная на бизнес-процессы) невозможно. «Однако в организации можно внедрить методы процессного управления, не выполняя других требований стандарта ISO 9001. Такое альтернативное решение обойдется на 30 – 40% дешевле», – объясняет Виктор Крохин, директор департамента процессного консалтинга компании «IDS Scheer/Логика бизнеса». По данным «Ко», расходы компании АГАБ на внедрение ISO 9001 составили $42 000.
В компании «Аптека-Холдинг», которая также является фармацевтическим дистрибутором и обладателем сертификата соответствия стандарту ISO 9001:2000, считают, что «овчинка стоит выделки» – расходы на ISO окупаются сторицей. «Наличие сертификата оказывает заметное влияние на формирование общественного мнения о положении компании на рынке. Это может обеспечить поддержку при участии в тендерах и служить гарантом формирования портфеля заказов, в том числе и государственных», – уверена Алена Сытник, PR-менеджер компании «Аптека-Холдинг». В проектную группу по внедрению СМК в АГАБ вошли: гендиректор, менеджер по документообороту (впоследствии ставший руководителем службы менеджмента качества) и два консультанта компании «Корпус». Первым делом руководители компании начали выделять бизнес-процессы. «Существовала принципиальная разница между тем, что мы привыкли считать процессом (цепочку действий в рамках персональной деятельности или всего отдела) и тем, что представляет собой процесс с точки зрения стандарта.
Консультанты помогли нам разобраться в этом», – поясняет Наталья Тимошенко, руководитель службы менеджмента качества АГАБ. Так, оказалось, что в процесс «доставка товара» включены несколько отделов: логистики, продаж, маркетинга и рекламы, бухгалтерия. А из процесса «хранение товара» консультанты специально выделили «управление несоответствующей продукцией» (контроль при закупке товара и его возврате из аптек). В итоге на 20 функциональных отделов пришлось 18 процессов. Самая трудоемкая часть предсертификационной подготовки заключается в том, что нужно документировать каждый процесс компании: какой документ инициирует начало процесса, а какой – сопровождает выход из него, кто является «поставщиком» процесса, а кто «потребителем». Разработка необходимых документов в АГАБ заняла восемь месяцев (с июля 2003-го по февраль 2004 года). «К руководителям отделов мы обращались с локальными просьбами – разработать производственные инструкции для отделов. Например, инструкция для склада описывает, где и как разместить товар, в каких документах и какую отметку сделать, когда сделать проводку в бухгалтерской системе, – рассказывает Наталья Тимошенко. –  Но первой инструкцией, которую мы утвердили, стала «Инструкция по написанию инструкций», которая задавала стандарт создания документов в электронном виде в режиме исправлений». Сначала унификация процессов была истолкована менеджерами как «бюрократическое помешательство руководства». Но по ходу работы стало очевидно, что наличие шаблона упрощает написание документов. Методичное описание всех процессов нужно для того, чтобы затем их можно было анализировать с точки зрения соответствия стандартам качества и систематически вносить в них улучшения.

Что такое непрерывное улучшение процессовМеханизм непрерывного улучшения процессов СМК таков: в электронный журнал на сервере компании руководитель отдела вносит запись о сбоях в работе, отмечает, к какому процессу относится тот или иной сбой, формулирует его причины и предлагает корректирующие действия, необходимые, по его мнению, для их устранения. Зарегистрированные на сервере несоответствия и решения по исправлению причин доступны в реальном режиме менеджерам всех уровней. Если руководитель не может устранить причины в рабочем порядке, вопрос выносится на собрание руководителей по СМК. Повестка собрания формируется службой менеджмента качества из неразрешенных несоответствий, накопленных в отделах в течение недели. Служба менеджмента качества также проводит внутренние аудиты, проверяя соблюдение сотрудниками требований СМК, контролирует даты выполнения мероприятий по исправлению несоответствий и оценивает результативность предпринятых мер.

Анатомия процесса

Первое «посвящение» руководителей отделов в СМК состоялось в ноябре 2003 года.  Консультанты в течение дня рассказывали, что такое СМК и процессный подход, который лежит в основе стандарта ISO. «Стандарт ISO написан сухим языком, с применением специфической терминологии. Поэтому никто ничего не понял, кроме одного – теперь придется тратить время на новый вид отчетности по СМК. И для этого фактически нужно выучить новый язык – нам раздали словарь терминов СМК», – вспоминает Ирина Громова, офис-менеджер АГАБ. К тому же получение международного сертификата казалась большинству сотрудников чистейшей «маниловщиной». «О чем только руководство думает? Как  мы, средненькая российская компания можем «дотянуться» до международного стандарта деятельности?» – недоумевали менеджеры в «курилке». Опыт становления системы качества в других компаниях  доказывает, что реакция сотрудников  на внедрение ISO типична и предсказуема. «На первых занятиях по ISO некоторые сотрудники «Нижфарм» откровенно спали, считая, что внедрение стандартов ISO – это несерьезно, невозможно, да и не нужно», – вспоминает Игорь Касакин, директор по качеству «Нижфарм». В декабре обучение менеджеров АГАБ продолжилось в интерактивном режиме. Руководитель объявил, что в целях повышения качества работы в компании вводится ежемесячная отчетность менеджеров по СМК.
При этом Лопаева подчеркнула, что главная задача нововведения – выявить наибольшее количество слабых мест в организации деятельности компании и научиться более эффективно и качественно работать. В связи с этим, за ошибки, найденные несоответствия и несвоевременную сдачу отчетов никого наказывать не будут – «мы только учимся». А тех, кто в числе первых правильно внесет записи, объявят передовиками СМК и выдадут премию. Сотрудники образованной «службы менеджмента качества» – СлМК (три человека) к этому моменту закончили обучение на курсах СМК и выступили в роли внутренних консультантов – в индивидуальном режиме они обучали руководителей отделов, как вносить записи об обнаруженных недостатках («несоответствиях»), анализировать причины и разрабатывать мероприятия по их устранению.
Основная сложность состояла в том, что менеджеры не понимали принципов процессного подхода. «Например, начав регистрировать несоответствия, мы обнаружили, что водители часто срывают план доставки товара клиентам. Однако причина этого несоответствия была не в халатности водителей. Просто руководитель отдела продаж не учитывал, что в процесс доставки товара включен и транспортный отдел, – рассказывает Наталья Тимошенко. – В результате, он не ввел регламент (когда, каким образом, в какие сроки), обязывающий сотрудников отдела продаж фиксировать изменение адреса клиента в базе данных.
Водитель, не обнаружив клиента по старому адресу, каждый раз был вынужден выяснять в отделе продаж новый адрес и выезжать с тем же товаром повторно». Через четыре месяца руководители научились вносить записи и перестали обращаться за помощью к сотрудникам СлМК. По оценке консультантов, именно позиция руководителя, который лично вел проект внедрения СМК, позволила избежать сильного сопротивления персонала. «Важным фактором успеха построения СМК и реализации процессного подхода является отсутствие страха наказания у исполнителей, – отмечает Виктор Крохин из «IDS Scheer/Логика бизнеса». – Наказание порождает сокрытие негативной информации. Руководители компаний часто весьма формально относятся к внедрению СМК.
Так, на вопрос аудиторов сертифицирующего органа: «Содействует ли гендиректор компании внедрению СМК и доведению до персонала идей и технологий менеджмента качества?», ответственный за СМК одной компании откровенно заметил: «Спасибо, что не мешает!» А в результате руководители получают тихий саботаж персонала: никто не против улучшений, но никто ничего не делает. Компания тратит ресурсы на создание формально нужных документов, которые после сертификации пылятся где-то на полке, а за месяц до повторной сертификации их «реанимируют».Помимо вопросов взаимодействия отделов во многих компаниях возникают проблемы, формально не попадающие в зоны ответственности ни одного из департаментов и потому не регистрирующиеся менеджерами. Такие слабые звенья выявляет служба менеджмента качества, проводя регулярные внутренние аудиты. В мае 2004 года руководитель СлМК компании АГАБ, получив диплом ведущего аудитора СМК ISO 9001-2000, приступил к аудиту своей компании. Детально вникая в бизнес-процессы, Наталья Тимошенко обратила внимание на загадочное исчезновение гарантийных талонов на продукцию – компания годами не довозила их клиентам.
Все участники процесса обращались с товаром грамотно, а причина исчезновения крылась в несовершенстве коробки, из которой талоны просто выпадали. «Дефекту упаковки никто не придавал значения, – комментирует Тимошенко. – Между тем стоимость этого несоответствия (повторные звонки и выезды к заказчику, дополнительная работа кладовщика) составляет примерно 50 000 руб. в год». Реакция менеджеров на первые аудиты была классической – как на вторжение врага. Плохо скрываемое раздражение прорывалось нелестными словами в адрес сотрудников СлМК: «Мало нам возни с документацией, так еще целый отдел бюрократов на шею посадили…» По признанию консультантов, сотрудников СлМК коллеги воспринимают как «врагов народа» почти всегда. В АГАБ Дмитрия Дрожжина, гендиректора компании «Корпус», поразило другое: накануне сертификационного аудита руководители отделов проявляли удивительную заинтересованность в итогах сертификации. «Так не хочется подвести Наталью Тимошенко…» – волновались они. Очевидцы этой метаморфозы заверили «Ко», что никаких «чудес менеджмента» не применялось. Просто менеджеры увидели, что руководитель СлМК, изучая анатомию каждого процесса и выискивая ошибки, искренне хочет помочь и радуется, когда ей это удается. «Мотивы сотрудников просты: если находят ошибки в «моих» процессах, значит я плохой менеджер, – комментирует Наталья Тимошенко. – Своим отношением я пыталась изменить эту непродуктивную установку. Ошибки в процессах – это не личные упущения в работе конкретных руководителей, а несовершенство системы. Наша общая задача состоит в том, чтобы «вычистить» процессы и не допускать повторяющихся ошибок». Общий язык не удалось найти только с одним менеджером: руководитель отдела логистики не захотел работать по новым правилам, которые делали его деятельность «прозрачной», и покинул компанию перед самой сертификацией. В июле 2004 года АГАБ прошла аудит сертифицирующей компании «ТЮФ Интернационал Рус». Представители центрального офиса «ТЮФ» признали, что СМК в АГАБ соответствует европейскому уровню и даже превосходит многие немецкие организации. От такого признания аудиторов сотрудники компании впали в эйфорию. Последовавший вскоре внутренний аудит показал: большинство сотрудников решили, что выполнение требований СМК нужно для получения сертификата, а не для реальной работы. Вплоть до октября служба менеджмента качества при непосредственной поддержке первого лица компании возрождала работу по СМК в компании: педантично проверялись отчеты, рассылались подразделениям от имени руководства письма, разъясняющие, что требования СМК не являются формальными,  возобновилась практика показательного премирования передовиков СМК.

Ссылки на факт

В октябре 2004 года служба менеджмента качества столкнулась с новым явлением. Сидя за монитором, сотрудники СлМК с нарастающим удивлением наблюдали, как в режиме реального времени, словно сводки с фронта, появлялись все новые и новые записи несоответствий из разных отделов. Оправившись от шока, сотрудники СлМК стали анализировать, что же происходит в компании. Откуда такое количество ошибок? Оказалось, что 60% записей не относились к несоответствиям, а представляли собой рекомендации по улучшению деятельности на местах. Например, из отдела логистики поступило предложение объединить две должности – кладовщика и водителя грузопогрузчика. Обучив кладовщиков, которые знают принцип перемещения товара на складе, управлению электрокаром, компания сократила издержки на $25 000  в год.  Работа с документацией в компании продолжается по сей день: ряд документов, дублирующих друг друга, объединяются в один. По словам Дмитрия Дрожжина, работающий механизм СМК сам начинает автоматически себя «вычищать» от бюрократических излишеств («мертвых» документов).
Информацию, заложенную в документации СМК для водителей и грузчиков, «перевели» в формат комиксов (в рисунках схематично изложена последовательность действий и временные рамки работ). При этом для работников отдела логистики введена система учета количества несоответствий и премирование в размере 50% от базового оклада тех, кто не допускает в своей работе несоответствий. В отличие от работы отдела логистики, которая легко поддается жесткой регламентации, творческую работу дизайнера, например, невозможно зафиксировать документально. Здесь к документации использовали не процессный, а компетентный подход: документально фиксируется, что должно быть на входе творческого процесса и на выходе, а сам процесс остается «черным ящиком». «Раньше я много времени тратил на то, чтобы вместе с сотрудником из отдела продаж выяснить, какой именно плакат нужен», – комментирует Павел Беляков, дизайнер АГАБ. Теперь отдел продаж, заранее продумав концепцию, формулирует техническое задание: что необходимо изобразить, каким должен быть текст сообщения, указывает размер плаката, определяется с цветом. Такая заявка поступает дизайнеру и включается в его план работы. «Я делаю макет, который затем согласовываю с отделом продаж. В результате формализации отношений с внутренними заказчиками время на выполнение одного заказа сократилось примерно на 15%. А свобода для творчества осталась», – доволен Беляков.По оценке Ольги Лопаевой, внедрение СМК значительно облегчило ей задачу делегирования полномочий.
«Служба менеджмента качества фактически является дублирующим органом управления, который  гарантирует слаженную работу компании, дисциплину, координирует работу между отделами, распределяет обязанности среди сотрудников разных подразделений по конкретным проектам. Время, затрачиваемое мной на вопросы оперативного управления, сократилось в четыре раза, а скорость принятия решений в компании возросла», – комментирует результаты внедрения СМК Ольга Лопаева. Компании удалось ввести в ассортимент товары трех новых производителей, открыть 11 филиалов во всех городах-миллионниках. За полтора года  количество клиентов, по данным АГАБ, выросло с 4000 до 6000. А рост продаж в 2004 году по сравнению с предыдущим составил 60%. Максим Крикунчик, исполнительный директор «КомплектСервиса», правда, сомневается, что наличие сертификата ISO является  преимуществом компании-конкурента. «Я об этом сертификате слышу впервые, – признается он. – Поэтому не могу судить о его влиянии на успешность бизнеса АГАБ». Для Натальи Кондратович,  директора по поставкам компании «Аптека-Холдинг» (один из крупных клиентов АГАБ), результат внедрения ISO очевиден.

Как компания АГАБ внедряла систему менеджмента качества

Проблемы: активный рост компании привел к потере управляемости, трудностям с делегированием полномочий; увеличение количества рекламаций со стороны клиентов

Инструмент: внедрение процессного управления и системы менеджмента качества (СМК)

Шаг первый: создание рабочей группы по внедрению СМК, выделение процессов компании, разработка документации и процедур СМК

Шаг второй: автоматизация СМК, обучение персонала процессному подходу и ведению записей по СМК

Шаг третий: введение в компании обязательной отчетности менеджеров по СМК, внутренних аудитов и еженедельных совещаний руководителей по СМК

Шаг четвертый: сертификационный аудит на соответствие системы менеджмента качества компании требованиям МС ISO 9001

Шаг пятый: введение премирования персонала на основе системы учета количества несоответствий; запуск механизма предупреждающих действий и разработка рекомендаций по улучшению

Результат: количество клиентов выросло с 4000 до 6000; количество клиентских претензий снизилось на 50%; рост продаж в 2004 году по сравнению с предыдущим составил 60%

Татьяна Антропова
26.07.2005  Журнал "Kомпания"