Ценовые трюки
Стратегия "поставлять бесплатно, чтобы заработать" кажется не самой привлекательной. Поставщик словно расписывается в неконкурентоспособности своего товара. Однако подобный подход охотно используют и гиганты, и новички, причем в совершенно разных отраслях. И ничуть не теряют от этого ни в имидже, ни в прибыли. Залог успеха - научиться компенсировать затраты за счет дополнительных услуг или будущих доходов.
"Думаете, нам нравится бесплатно поставлять оборудование на полгода для тестовой эксплуатации? - спрашивает Павел Чернов, директор по экспортным поставкам курганской компании "Корвет", активно ищущей зарубежные рынки сбыта для своего нефтегазового оборудования.- Конечно, нет. Просто другого способа нарастить объемы экспорта и потеснить на перспективных рынках известных производителей нефтегазового оборудования мы не видим".
Бесплатные поставки товаров или услуг на определенное время - не слишком популярный шаг. Компании соглашаются на него только если, например, ситуация близка к критической или в ход нельзя пустить традиционные способы достижения цели. Те, кто находится в благоприятных рыночных условиях, нередко расценивают подобную схему как маргинальный маркетинг, свидетельствующий ко всему прочему о незавидном положении того, кто взял ее на вооружение.
Тем не менее используют этот способ гораздо больше компаний, чем может показаться на первый взгляд. "По большому счету, предоставление чего-либо бесплатно - порочная практика. Заставить компанию платить за то, что раньше доставалось ей даром, потом очень сложно,- считает руководитель направления потребительских товаров и розничной торговли АТ Kearney Антон Дерлятка.- Но иногда это выход".
Промежуточный этап
Однажды компания Core, известная как производитель текстильной продукции, решила выпускать зубные нити Glide. Шансы на успех казались почти нулевыми - в то время на рынке царствовали Johnson & Johnson и Oral-B. Однако вскоре Core стала едва ли не чемпионом продаж.
Абстрактные рассказы о качестве зубной нити никому не интересны, рассуждали в компании, надо дать ее попробовать. Но охватить широкую аудиторию рядовых потребителей - путь слишком затратный. Поэтому первые образцы получили "агенты влияния" - стоматологи. Тем, кого продукция заинтересовала, предлагалось оформить заказ с существенной скидкой. Для тех, кто соглашался еще и выступить ее распространителем, предусматривалось неплохое поощрение. Таким образом Core за полгода внедрилась на сформировавшийся рынок.
Консультанты McKinsey & Company Майкл В. Марн, Эрик В. Регнер и Крейг К. Завада, написавшие книгу "Ценовое преимущество", называют бесплатные тестовые поставки одним из трех наиболее удачных способов "быстро вытолкнуть" товар на рынок. По мнению авторов, это лучше обычно используемых скидок или снижения цен, которые устанавливают в сознании покупателей неверный ценовой ориентир. На заводе "Корвет" взяли на вооружение именно эту стратегию, немного ее доработав.
В начале 1990-х годов "Корвет", выпускавший клапаны и задвижки для военных судов, был вынужден искать себе место на гражданском рынке. После неудачной попытки сменить специализацию было решено остановиться на производстве оборудования для нефтяных и газовых скважин. Несмотря на все сложности, со временем удалось сформировать свой рынок сбыта в России, сейчас здесь реализуется три четверти всей продукции компании, и только 25% идет на экспорт. Но в какой-то момент в "Корвете" решили: для получения большей прибыли пропорция должна выглядеть ровно наоборот.
Первой целью стало ближнее зарубежье: Казахстан, Азербайджан и Туркмения. Но работавшие в Казахстане крупные западные компании не испытывали недостатка в поставщиках. Пришлось изобретать что-то необычное. "Мы пытались понять, от какого предложения партнеры не смогут отказаться,- вспоминает Павел Чернов.- Задумались о скидках. Но при оснащении нефтегазовых скважин доля затрат на наше оборудование всего 4%. Даже если мы предложим скидку в 50%, заказчик полученной выгоды просто не заметит". Однако решение все же было найдено: оборудование решили отдавать в бесплатную эксплуатацию. Если по истечении трех месяцев не возникало технических сбоев, условия договора обязывали заказчика целиком оплатить товар.
Первые покупатели нашлись в Казахстане и Туркмении. Жизнеспособность модели подтвердилась. Тогда на заводе задумались о нефтяных державах дальнего зарубежья: Кувейте, Йемене, Омане, Сирии. Однако рынок этих стран более 30 лет принадлежал европейским и американским производителям. Отнять у них клиентов, играя по принятым у поставщиков правилам, было практически невозможно. К тому же россияне были вынуждены бороться с другими новичками, китайскими и индийскими компаниями, которые знамениты именно низкими ценами.
Уникальность предложения "Корвета" заключалась в полугодовой отсрочке платежа, цене на уровне китайских и индийских компаний и европейском качестве. Павел Чернов вспоминает, что первым испробовали продукцию "Корвета" нефтедобытчики из Омана. Компания PDO подписала контракт всего на пять комплектов техники на сумму около $10 тыс.
Сегодня доля контрактов, заключенных по этой схеме, в общем объеме экспорта "Корвета" хоть и выросла, но по-прежнему невелика. Но в компании не унывают: "Дайте нам пару лет,- обещает Павел Чернов.- Пять лет назад в Казахстане нас тоже мало кто знал".
На крючке
Когда итальянская компания Lavazza, производитель кофейных аппаратов и кофе в капсулах, выходила на российский рынок, она предложила дилерам отдавать кофейные аппараты бесплатно. Как ни странно, возражений эта идея у партнеров не вызвала, потому что Lavazza знала отличный способ компенсировать затраты: зарабатывать на поставках расходных материалов, специального кофе в капсулах. "При получении аппарата в безвозмездное пользование клиент обязуется закупать партии кофе определенного объема,- рассказывает Станислав Кузнецов, генеральный директор "Юнидар", дистрибутора компании Lavazza.- Объем этот свой для каждой модели кофе-машины. В свою очередь модель подбирается в зависимости от количества сотрудников в компании: их общее число делится пополам, а затем результат умножается на две-три чашки в день".
Но случается, что записанный в контракте план так и остается невыполненным. Для поставщика такая нестабильность потребления кофе - серьезная неприятность. Но его риски компенсируются наценкой. Например, при средней стоимости кофейной капсулы 18-19 руб. накрутка может достигать 300%. Поэтому средний срок окупаемости кофейных аппаратов, по словам Станислава Кузнецова, обычно не превышает одного года.
"У тех, кто зарабатывает не столько на оборудовании, сколько на расходных материалах и дополнительном сервисе, риски намного ниже,- говорит Антон Дерлятка.- Не удивительно, что среди поставщиков взаимосвязанных товаров эта модель получила широкое распространение. В этом случае высокая прибыль от сопутствующего продукта, к примеру, кофе в капсулах, с лихвой окупает передачу в бесплатное пользование другого товара, то есть кофейного аппарата". По сути дела это давно известный и широко использующийся прием, который консультанты McKinsey & Company называют ценовой архитектурой. Умело составленный график выплат позволяет компенсировать все понесенные компанией расходы, но при этом потребитель воспринимает его как выгодное предложение.
Поставщики "взаимосвязанных решений" играют на том, что, начав сотрудничество, они становятся связаны с партнером одной цепью. Причем чем масштабнее проект, тем выше степень привязанности друг к другу. Два крупнейших поставщика упаковочных материалов Tetra Pak и SIG Combibloc продают упаковочные линии производителям молока или соков по символической цене. Разумеется, в убыток обе компании не работают, но и больших доходов этот бизнес им не приносит. Впрочем, ни Tetra Pak, ни SIG Combibloc это нисколько не смущает. Дело в том, что основную прибыль им обеспечивает поставка сырья для линий. Технологические особенности производственных линий таковы, что возможность использования "неродной" упаковки исключается. Тем самым компании создают серьезные препятствия для перехода к конкуренту: это будет слишком дорого стоить.
Четыре повода отказаться от денег сейчас, чтобы заработать завтра
1. Расширение границ
Подобная стратегия подходит компаниям, успешным на своем рынке (территориальном, продуктовом и проч.), но не представленным на "чужом". Как правило, рынок-цель занят сильными конкурентами, и традиционные программы стимулирования сбыта, включая скидки и бонусы, в таком случае малоэффективны. Бесплатное распространение (в том числе и точечное) собственного товара потенциальным потребителям и партнерам остается едва ли не единственным способом привлечь их на свою сторону.
2. Агрессивный новичок
Бесплатные поставки - отличное средство для амбициозных новичков, претендующих на долю рынка, поделенного между парой-тройкой безоговорочных лидеров. Единственное ограничение в том, что на успех можно рассчитывать, когда качество продукта не вызывает сомнений.
3. Манипулирование ценой
Стратегией работы на все времена модель может стать для тех, кто овладел искусством ценовой архитектуры. Умение перераспределять прибыль позволяет без всяких проблем отдать партнеру что-то бесплатно, но в дальнейшем полностью окупить свои затраты за счет поставки дополнительных услуг.
4. Подарок-капкан
Товар, доставшийся даром или по символической цене, может выступать в качестве наживки. Заглотнув ее, партнер становится гарантом стабильного дохода владельца приманки. Такую технологию активно используют производители оборудования, имеющего "закрытый код", то есть способного работать только на фирменных расходных материалах.
Ради разнообразия
Особо эффективными бесплатные поставки становятся, когда подобная стратегия - новое явление для конкретного рынка.
Мировая стратегия американской компании Abbott, производящей диагностическое оборудование и реагенты, предполагает передачу техники в эксплуатацию бесплатно, поскольку основную прибыль приносят именно реагенты. Сначала компания, как и все, работала в России по классической модели: продавала оборудование. Тогда, в середине 1980-х годов, медицинские учреждения финансировались вполне сносно. Но с приходом рыночной экономики ситуация изменилась. "Даже в крупных городах, где дела обстоят более-менее благополучно, капитальные затраты государственных медицинских учреждений, в которые входит покупка оборудования, муниципальными бюджетами практически не финансируются,- рассказывает Наталья Бочкова, руководитель отдела лабораторного оборудования российского представительства Abbott.- Но под такую статью, как расходные материалы, куда и относится закупка реагентов, средства, как правило, выделяются". С помощью простого перераспределения источников прибыли компания нашла эффективный способ подстроиться под рынок.
Безоговорочного лидерства Abbott не завоевала. Однако, как говорят в петербургской компании "Корвей", которая помимо Abbott работает с такими фирмами, как Sarstedt и Ethicon, для многих государственных больниц бесплатная установка лабораторных анализаторов оказалась выходом, что, в свою очередь, вызвало беспокойство у конкурентов петербургского поставщика. "Насколько нам известно, на таких же условиях с партнерами пытается работать производитель аналогичного медицинского оборудования швейцарская компания Roche",- говорит Наталья Бочкова.
Подобную технологию продаж в Abbott панацеей не считают и не собираются отказываться от продажи оборудования. Но пока конкуренты лишь обкатывают новую форму продажи, у Abbott есть время попытаться получить как можно больше клиентов.
Если нет будущего
Сколько усилий ни прикладывать, агрессивная ценовая политика не приведет к цели, если у продукта или услуги нет перспективы. Год назад новосибирская пейджинговая компания "Сибтон" запустила акцию, которую коллеги по цеху окрестили "отчаянным маркетингом". Чтобы увеличить быстро сокращающуюся клиентскую базу, "Сибтон" начала бесплатно раздавать бывшие в употреблении пейджеры. За первый месяц обслуживания абонентам предлагалось заплатить 200 руб. (столько тогда стоил неновый пейджер), затем тариф снижался. Новосибирский оператор пейджинговой связи "Восточный экспресс" размышлял, не последовать ли примеру конкурента. Но, судя по всему, подражателей не нашлось. Желающих воспользоваться предложением "Сибтона" оказалось немного, всего 30 человек за две недели. Скромные результаты в компании списывали на недостаточную рекламную поддержку. Конкуренты полагали, что подобными кампаниями положение не спасти. Пейджинговый бизнес, проигравший почти по всем статьям мобильной связи, уже не реанимировать, лучше не терять время и переключиться на более перспективные направления вроде IP-телефонии или провайдерских услуг.
Ненужный товар - единственный случай, когда эффекта не дадут даже самые изощренные маркетинговые инструменты. Во всех остальных ситуациях, какими бы сложными на первый взгляд они ни казались, всегда можно найти адекватный ответ рынку. В том числе отдавая свой товар потребителю бесплатно.
Елена Провоторова
01.08.2005
Секрет фирмы
|