Требуется оппонент для защиты стратегии

Студент журфака МГУ Виталий Подольский довольно быстро понял, что ему гораздо интереснее делать что-то самому, нежели описывать, как это сделали другие. Поскольку его интересовала рыночная экономика, а узнать о том, как делать ее правильно, в начале 90-х можно было только на Западе, он уехал в Америку. Сначала устроился супервайзером на склад, затем поступил в бизнес-школу Чикагского университета. По ее окончании Виталию довелось поработать в консалтинге, банковской сфере и реальном секторе. Как консультант он занимался, в частности, снижением затрат и реструктуризацией закупок в FedEx. Как банкир - в лондонском Bankers Trust International Pic. - был инвестиционным экспертом российского направления. На должность финансового контроллера в Ford он пришел тогда, когда компания настроилась на агрессивный рост и активно скупала автомобильные бренды в Европе и Японии.

Весь этот разнообразный опыт пригодился Виталию Подольскому, когда два года назад он занял пост финансового директора торгового дома "Перекресток". Сеть ведет активную инвестиционную деятельность, планирует экспансию в российские регионы и поглядывает на ближнее зарубежье - Белоруссию и Казахстан. На днях "Перекресток" разместил облигации на 1,5 млрд долларов. То есть тут тебе и инвестиции, и банковские операции, и слияния-поглощения. И, конечно, контроль затрат.

Возможно, поэтому в разговоре г-н Подольский как само собой разумеющееся произносит слово, обозначающее новый тренд в менеджменте, который еще не все разглядели: "интегратор". На смену функциональному разделению топ-менеджеров, передовому для начала прошлого века, приходит расширенная, интегрированная компетенция. В случае с CFO это означает смещение акцента с управления текущей финансовой деятельностью на разработку стратегии компании, с общения с кредиторами - на работу с инвесторами.

Такая тенденция - не только наше наблюдение, об этом говорят компетентные люди. Седрик Рид, западный эксперт в области корпоративных финансов, не так давно опубликовал книгу с говорящим названием "CFO как бизнес-интегратор". Российский гуру в области финансового менеджмента Вячеслав Кондратьев объясняет этот тренд новой функцией менеджмента, которую породила новая экономика, - это управление стоимостью компании.

Для российских CFO этот тренд можно назвать "сверхновой" реальностью - в качестве "новой" они еще не до конца освоили ту, прошлого века. Должность финансового директора массово появилась в наших компаниях всего лет пять-семь назад. До этого, по воспоминаниям консультантов, на переговорах одесную генерального всегда восседал главный бухгалтер. А ошую обыкновенно сидел некто, улаживавший дела с налоговиками и с банками на предмет кредитования, - своего рода интерфейс к бухучету. По сей день финансовый директор, как правило, контролирует бухгалтерию и казначейство, а также работает с кредиторами по схеме "где взять денег-что дать в залог-как вернуть кредит". Очевидно, что такое положение если и способствует развитию бизнеса, то лишь до тех пор, пока не появилась задача управлять его стоимостью.

Хранитель прозрачности, или Слуга двух господ

- Какое положение должен занимать CFO в современной компании?

- Надо сразу отметить важную вещь. В современной компании не только генеральный директор, или CEO (Chief Executive Officer), но и CFO несет прямую ответственность перед акционерами и, как правило, персонально утверждается советом директоров. Этим подчеркивается независимость финансового директора и его подотчетность акционерам за свои действия.

- Независимость от кого?

- От генерального директора, в частности. CFO не имеет права сказать совету директоров: "Я сделал то, что мне приказали, хотя я был с этим не согласен".

- Но финансовый директор подчиняется генеральному.

- Независимость не значит безответственность. Двойственная подчиненность означает личную ответственность перед советом директоров за деятельность компании. В первую очередь - за прозрачность. Соподчиненность совету директоров - необходимый элемент защиты независимости. К тому же совет директоров не управляет деятельностью компании и менеджмента, его роль ограниченна узким списком ключевых вопросов, поэтому конфликта задач или целей не может возникнуть в принципе.

- А генеральный директор не справляется с ролью хранителя прозрачности? Ему что, акционеры не доверяют?

- Обоснованное недоверие совета директоров генеральному приведет к однозначным для того последствиям. Но цель разделения ответственности - избежать возможности такой ситуации в принципе. Это один из законов корпоративного управления - разграничить "ответственность за деятельность" и "отчетность и контроль за ее результатами". Спринтер не должен управлять секундомером. С другой стороны, если CFO отвечает перед компанией и генеральным за подготовку финансовой отчетности, кому как не ему докладывать финансовые результаты совету директоров?

Тем не менее, хотя от CFO требуется честность и объективность оценки результатов деятельности и прогнозов компании, его ответственность за сами результаты деятельности никто не отменяет, и головы CFO летят не реже, чем их прямых руководителей, в чем можно убедиться, открыв любой номер Wall Street Journal или "Ведомостей". Его успешная работа с генеральным - вопрос командного взаимодействия и гармоничного разделения обязанностей, потому что они оба отвечают за успех и за добавочную стоимость компании.

- Получается, что у финансового директора даже тройная подотчетность, ведь есть еще внутренний аудит, по крайней мере в западных компаниях.

- Скорее все-таки двойная. Внутренний аудит - не орган управления, он не подотчетен менеджменту, но и сам не принимает решений. Для российского бизнеса это новая функция, и наши менеджеры часто не понимают, зачем нужна такая "надзорная" служба. На самом деле роль внутреннего аудита - не следить за управленческой эффективностью менеджмента, а анализировать системные риски всего процесса управления. Я активно использую эту службу, и она мне очень нравится.

- Чем?

- Она дает независимый внутренний анализ процессов, которые руководителю сверху часто не видны. Ведь подчиненные тебе службы отнюдь не всегда стремятся показать реальную картину, особенно негативные факты. Внутренний аудит может сказать: здесь процедура принятия решений неэффективна или непрозрачна, здесь она вообще отсутствует, а здесь существует риск утечки информации. И недочеты могут быть выявлены и устранены прежде, чем они выльются в проблемы, видимые на отчете прибылей и убытков.

- Каким должен быть генеральный директор с точки зрения финансового, чтобы их партнерство было эффективным?

- Директором, который осознает, что у него нет монополии на истину, и чувствует необходимость оценить свое решение "со стороны". Финансовый блок - это источник оппонирующего духа. А чтобы полноценно оппонировать, он обязан быть независимым. Иначе его легко подмять и принять решение, которое уничтожит компанию.

- Он оппонирует только генеральному?

- На всех уровнях управления. Бывает, даже и акционерам, с поправкой на то, что можно высказывать несогласие с мнением совета директоров, но нельзя не выполнять его решения. Возьмем, к примеру, любой инвестиционный проект - к оптимальным решениям здесь приводит именно конструктивный конфликт интересов. Например, цель департамента развития розничной сети - открыть как можно больше магазинов, хоть на Чукотке и на Марсе. Им оппонирует департамент торговли - он накладывает свои стандарты на требования к торговым площадям, их местоположению и оснащению магазинов. А им обоим оппонирует финансовая служба, которая требует необходимую в результате реализации проекта эффективность вложений при приемлемых рисках. При этом все три функции заинтересованы в открытии новых объектов, поскольку это отражено в их базовых целях деятельности, однако не в ущерб своим внутренним целям.

В этом разница между оппонированием и противостоянием. Оппонент - это спарринг-партнер, который работает на ту же цель. Если процесс принятия правильных решений оказывается парализован - значит, либо не так выстроен организационный процесс, либо люди попросту некомпетентны и не могут работать в команде.

Средство для спокойного сна и дешевого кредита

- Вот "финансы" всем в компании оппонируют. А какие инициативы они сами выдвигают?

- Например, по повышению собственной эффективности. Сам по себе финансовый блок - это заметная расходная часть компании, в нашем "ведомстве" сосредоточены, например, затраты на банковское обслуживание супермаркетов, налоги и стоимость кредитования. Кстати, одно из преимуществ "Перекрестка" среди российских сетей - его способность привлекать наиболее дешевые кредиты на рынке.

- Как вам это удается?

- На самом деле это отнюдь не потому, что CFO умеет найти душевный подход к банкирам. Это, если хотите, как раз производный результат деятельности как компании в целом, так и всей ее финансовой службы.

- Расскажите, как он достигается.

- Стоимость кредитования прямо зависит от восприятия рисков финансовыми рынками. Важно не только реальное финансовое состояние компании, но и ее прозрачность и репутация. Это кажется банальным, но, например, в нашем секторе зачастую не только внешний рынок, но и сами акционеры не знают реальных показателей деятельности своих компаний. Мы договариваемся о цене сделки по покупке какой-нибудь сети на основании данных ее менеджмента, а в ходе детальной проверки отчетности нередко выясняется, что картина совсем другая. В одной сети акционеры и топ-менеджмент даже не знали точно торговые площади магазинов, причем ошибались аж на двадцать процентов. Каково банку оценить риски бизнеса и выдать миллионные кредиты, если сами сети до конца не понимают, что у них происходит! "Перекресток" полтора года назад привлек первый в России синдицированный кредит, не обеспеченный ни внешними, ни экспортными гарантиями, - именно потому, что мы были прозрачны и вызывали доверие финансовых рынков.

- То есть вам дали денег за открытость?

- Да, и по сути под честное слово. На самом деле так кредитуется весь мир. Стандартная практика российских банков "дайте нам в залог ваше оборудование или недвижимость" у меня всегда вызывала изумление. Я с трудом понимаю, что они будут делать с нашим складом или холодильниками. У нас практически все кредиты - из западных банков. Первая причина: мне синдикат запрещает давать в залог недвижимость, да и стоимость и бюрократизм этой процедуры в России может свести с ума. Приходит российский банк: мы хотим вас кредитовать. Ты говоришь: замечательно, только мы залоги не даем. А мы так в принципе не можем, грустно отвечают они и уходят, даже не взглянув на нашу отчетность. Вторая, главная причина: нам западные кредиторы дают деньги гораздо дешевле, чем российские банки.

- Да, выгоды прозрачности бизнеса уже оценили многие розничные сети. Однако у этой медали наверняка есть и оборотная сторона. Что теряет компания, становясь открытой?

- Я считаю, что, не становясь открытой, она теряет больше. Во всяком случае, в плане приращения стоимости бизнеса. В России очень много бизнесов имеют реальную высокую рентабельность, но если акционеры не могут это четко объяснить - как об этом узнают инвесторы? "Перекресток" де-юре не публичная компания, но на нашем корпоративном веб-сайте лежит вся аудиторская отчетность. Еще год назад у нас такого не было. Психологически это было сложно, я вас уверяю. "Как, все, кто хочет, будут знать наши финансовые результаты?" Да. И что? В конце концов, секрет не в том, чтобы знать прибыльность с торговой площади, а в том, чтобы знать, как сделать так же. К тому же, если средний менеджмент не знает ни своих показателей, ни положения компании, как перед ними ставить четкие цели? Сегодня директора всех наших магазинов, не говоря о филиалах и подразделениях, получают полный отчет о своих финансовых результатах.

- И чего вы этим добились?

- Мы раскрыли потенциал компании! Мы привязали результаты деятельности директоров к премиям, они могут получать большие бонусы за достижение бюджетных целей, а могут быть уволены за их невыполнение. Результат прошлого года: при том, что в Москве открылось не менее ста крупных сетевых магазинов, выручка на квадратный метр наших супермаркетов действующей сети растет на пятнадцать процентов. И темп не замедляется! Для примера: в то же время в Польше выручка действующих сетей снижается на пять-шесть процентов в год. Это дает нам возможность занимать под пять-шесть процентов годовых, в то время как многим сетям приходится закладывать все, что можно, и часто при этом они не могут получить кредитные ресурсы или получают под четырнадцать-пятнадцать процентов годовых. Мы сегодня требуем наилучших условий и максимальных отсрочек от поставщиков, мотивируя это в том числе и тем, что они не рискуют своими товарными запасами с точки зрения как прозрачности и надежности компании, так и рисков ее существования. Наши кредиторы и партнеры спят спокойно. И мы тоже. Кроме того, мы знаем: если срочно потребуется значительный капитал, мы можем без проблем выйти на западные биржи, и это также знают наши кредиторы и партнеры.

- И все же существует какой-то риск в такой политике?

- Внутренняя открытость повышает вероятность утечки, продажи информации на сторону. Кроме того, прозрачность бизнеса - это и серьезный налоговый пресс. В прошлом году, исходя из аналитики Сбербанка, мы заплатили налогов больше, чем остальные пять сетей из группы лидеров вместе взятые.

Еще надо учесть, что обеспечение прозрачности требует четкой установки и долгосрочной настроенности инвесторов. Если бизнес сфокусирован на текущую прибыльность, то прозрачность при нашем налоговом законодательстве - это бетонная плита на плечах бизнеса. Тем не менее массовая тенденция "обеления" и корпоративной перестройки российского бизнеса уже видна.

- Владельцы обретают, говоря высоким стилем, стратегическое видение?

- Скорее просто происходит отсев собственников-любителей. Если горизонт владельца - "я открыл магазинчик-другой, заработал на шестисотый мерс и гори все огнем" и вообще "в этой стране законы меняются и все равно ничего не построишь", то лучше о прозрачности не думать, а продавать свой бизнес как можно быстрее, благо ажиотаж на рынке недвижимости позволит выручить хорошие деньги за торговое помещение. Но если кроме "бабла" тобой двигают и более серьезные амбиции и способности, ты начинаешь выстраивать пяти-десятилетнее планирование, и видишь: wow! перспектива! Бизнес может существовать и двадцать лет, я его детям передам. Подращу компанию, выйду на IPO или продам, скажем, Wal-Mart. И начинаешь понимать, что нужно думать на день вперед. Тут как раз в глазах владельца и возрастает роль CFO - от человека, занимающегося перекладкой нала из сейфа в карман акционеров и впаривающего налоговикам отчетность, до менеджера, чья задача - структурировать финансовую и общую стратегию компании на много лет вперед.

Интегратор о трех головах

- Как финансовый директор участвует в построении общей стратегии?

- Цели планирования, как правило, задаются акционерами. Финансовая служба может строить модели и спрашивать: господа акционеры, вам интересно так? Нельзя планировать "достичь выручки десять миллиардов долларов через два года". Цели существуют в контексте рынка, экономики и конкуренции. Акционер спросит: а какую долю рынка займет компания? Какие инвестиции для этого потребуются? Насколько это достижимо исходя из компетенций бизнеса и его конкурентов? За финансовым директором - моделирование сценария, как будет реализована стратегия и какие при этом существуют ограничения на рынке и внутри компании.

- А откуда CFO берет свое знание ситуации? И чем он, собственно, заведует в компании?

- В современной крупной структуре, где топ-менеджмент функционально разделен, функциональные стратегии, из которых строится общая, создаются в рамках соответствующих служб, в обязательном порядке проходя через финансовое планирование. Это естественным образом делает "финансы" центром консолидации и выработки общей стратегии. Это не значит, что CFO - оракул, прорицающий, как и куда должен двигаться бизнес. Его роль - интегратор операционных стратегий всех подразделений компании и целей акционеров в единую систему.

А вообще современный CFO в компании выступает в трех ипостасях: функциональной, корпоративной и управленческой.

Из функций самая значимая, хотя и наименее почетная, - обеспечение финансовой информации о работе компании для внешнего и внутреннего пользования. Я сравнил бы ее с нервной системой организма. К "внешним" пользователям относятся государственные органы, акционеры, аудиторы, партнеры и кредиторы. Здесь места для инноваций нет, требования и стандарты отчетности создаются извне, и задача "финансов" - выполнять их с наименьшим отвлечением ресурсов компании. "Внутренние" пользователи - ключевые сотрудники компании, которым оперативная финансовая информация необходима для управленческого планирования и принятия решений, анализа и контроля деятельности.

Второе направление работы финансовой службы - управление финансовыми потоками. Если продолжать аналогию с анатомией, его можно сравнить с кровеносной системой. Для "Перекрестка" это наиболее заметная внешне функция, поскольку наша операционная прибыль недостаточна для покрытия всех инвестиционных потребностей. Соответственно, одна из важных и постоянных задач финансового блока - обеспечить приток наиболее привлекательных по стоимости и структуре финансовых ресурсов, как кредитных, так и акционерных.

Третье направление - инвестиционный и стратегический анализ, здесь консолидируется весь "интеллект" подразделений бизнеса. Финансовый блок решает прикладные задачи, например анализ любого инвестиционного проекта, и проводит долгосрочный анализ развития бизнеса в целом. CFO также курирует вопросы слияний и поглощений, поскольку большая часть процесса от стратегии выбора цели до финансирования сделки прямо или косвенно попадает в зону его прямой ответственности. Это самое молодое направление, оно выросло буквально на глазах - из второстепенного и "академичного" до одного из самых влиятельных в бизнесе.

- Чем это объясняется?

- Пример "Перекрестка": компания после этапа становления вошла в жесткую стратегическую борьбу за лидерство на рынке, где консолидация и лобовая конкуренция с международными гигантами розницы уже не выглядят как далекая перспектива. Капитальные инвестиции удваиваются ежегодно, и цена ошибок растет вровень с ростом выручки в пятьдесят-семьдесят процентов в год. Впрочем, не только будущая прибыльность, но и сегодняшняя стоимость бизнеса в большей степени связана с правильностью выбранной стратегии. По оценке инвестиционных банков, лишь шестьдесят процентов от сегодняшней акционерной стоимости нашей компании находится в прибыли действующей сети. Все остальное - оценка или дисконтированная прибыль ее новых проектов.

- С функциональными обязанностями мы разобрались, управленческая часть CFO тоже понятна: он управляет своей командой, финансовым блоком.

- И вносит вклад в управление компанией как топ-менеджер.

- А в чем заключается корпоративная ипостась CFO?

- Корпоративная роль CFO - сложная тема, это своего рода водораздел между уровнем функционального директора и топ-менеджера. CFO должен координировать и налаживать взаимодействие подразделений "финдепа" между собой, а также с другими подразделениями бизнеса. В том числе его задача - разграничение полномочий между своей функцией и другими. Без этого финансовый блок либо не может функционировать эффективно, либо начинает работать на внутренние приоритеты, что в принципе одно и то же. Здесь, увы, нет учебника, а цена ошибки велика. Принцип "'финдеп' контролирует все, что касается затрат и доходов" может в своей крайности привести к плачевным последствиям, что мне приходилось наблюдать не только в России.

Кому доверить финансы компании

- Какие трудности испытывают компании при построении финансовой службы?

- Финансовая служба живет не на другой планете (хотя некоторые менеджеры нашей компании могут с этим и не согласиться!). Большинство проблем финансового менеджмента - общие для всех управленцев. Первое - нехватка опытных кадров, особенно среднего звена. Экспатами невозможно (и неправильно) заполнить все штатное расписание, своих же менеджеров надо растить, а это занимает время. Меня поражает восторг в российском бизнесе: "вот у нас не как у них - нашим топам всего тридцать-сорок лет!". И о чем это говорит? Помню, как лет семь назад, когда я работал в Ford Motor Company, мне предложили занять ключевую позицию в известной российской автомобильной компании. Автопром - один из самых сложных бизнесов в мире, выход на подобную позицию в "Форде" занимает у менеджера десятки лет успешной карьеры. Вокруг меня были бы еще более молодые выпускники МВA с парой лет работы в управленческом консалтинге. И вот эта команда, как предполагалось, должна была вытянуть символ советского автопрома из кризиса, который не снился и Ли Якокке. Мне стало не по себе от такой ответственности, и я отказался.

Второй фактор. Эффективность финансового "блока" зависит от того, как компания умеет пользоваться финансовой службой. Составление бюджетов, анализ фактов завязаны на то, что знают операционные директора, что важно знать в их бизнесе. А многие директора не прошли эту школу, они не знают, за чем следить, как оценивать их собственные показатели и откуда вообще берутся эти цифры. Особо стоит отметить IT. В западных компаниях отстроенные финансовые IT-системы я привык принимать как данность, а здесь их всем вместе приходиться придумывать.

И третье - очень быстрая динамика. Хороши ли процедуры в том же "Перекрестке"? С одной стороны, я убежден, что наша финансовая служба одна из лучших в России - мне повезло с командой. С другой стороны, еще столько не сделано! Жизнь всегда опережает компанию. Часто мы не успеваем продумать, разработать и внедрить новое положение, как его уже надо переписывать: бизнес двинулся на новый этап.

- То есть нельзя сказать, что у нас повсеместно хромает какой-то элемент, скажем, бюджетирование?

- Работая на Западе, я тоже не видел идеального бюджетирования. Хотя там ниже динамика изменений, поэтому разрыв между потребностями и реалиями не такой большой, как в России. Западные сети, входящие в Россию, куда жестче определяют задачи. Metro Cash & Carry планировала вход два года: ресурсы, систему, места. Открыли убыточный магазин с огромным центральным офисом. Заложили в план еще пять лет работы в убыток, распланировали открытие новых магазинов лет на восемь вперед и не дергаются в сторону. То есть, с одной стороны, работают негибко, а с другой - планомерно и целенаправленно. В принципе такая стратегия правильнее. Но российские сети, как правило, создавались "антрепренерами", которые не могли опираться на полсотни лет международного опыта, кредиты в один процент, спокойно делать ставки в полмиллиарда долларов и планировать лет так пять-семь работать без прибыли.

- Какие требования к финансовой службе надо предъявлять с учетом тенденций нашего бизнеса?

- Формирование крупных прозрачных компаний и холдингов, внедрение глобальных стандартов управления и ориентация на внешние финансовые рынки заставляет акционеров быстро принимать и адаптировать структуру, которая понятна на Западе, отвлекшись от размышлений об уникальности российской практики бизнеса и экономики. Почему и пошла такая волна поиска западных специалистов. Посмотрите на CFO первых двадцати-тридцати негосударственных компаний. Треть из них иностранцы, которых призвали, чтобы отстроить механизм взаимодействия с внешними инвесторами, понятный Западу.

- Что это за механизм?

- Прозрачность бизнеса. Современное корпоративное управление. Четкая стратегия. И так далее - можно прочесть в учебнике. Все дело в практике.

- То есть "как это делать у нас"?

- "Как это делать вообще". Одно дело прочитать статью, другое, когда это внедряют люди, знающие все на практике. Совсем другой уровень уверенности. Менеджмент - это не та профессия, которой можно научиться из учебников или в Стэнфорде, нужен опыт управления людьми и процессами. Недаром на Западе гендиректора корпорации моложе пятидесяти лет можно встретить, пожалуй, только в hi-tech отрасли в Калифорнии. К сожалению, это не перескочить. Но именно менеджмент создает добавочную стоимость компании. Управление государством и управление бизнесом, которое создает наиболее эффективную экономическую систему. И заодно отвечает на вопрос, почему у нас в России столько убыточных компаний и низкий уровень жизни.

- Тогда посоветуйте, как судить о квалификации перспективного финансового директора.

- Специфика "идеального CFO" определяется уровнем становления бизнес-процессов в самой компании и задачами акционеров. Скажем, если надо сделать бизнес прозрачным, подготовить и продать, нужен финдиректор, чьи сильные качества - работа с фондовыми рынками, знание рынка капитала, знание требований внешних инвесторов, то есть предпродажная упаковка компании. Что касается опыта работы кандидата, то финансы - наиболее универсальная функция. Куда важнее качество опыта, чем то, в каком секторе экономики он его получил.

Знать, что определяет успех данного бизнеса, тем не менее абсолютно необходимо. Но, как правило, у специалиста уходит максимум полгода, чтобы понять ключевые факторы, двигающие стоимость компании, и разобраться в экономике индустрии. Финансы в этом смысле наименее специфичны, поскольку их внешние коммуникации наиболее транспарентны, финансовые рынки говорят на одном языке. В этом смысле экспат легко вписывается в компанию. Другое дело, нужен ли он. Я бы сказал, что в России есть дефицит опытных финансистов, но они все же есть. Гораздо более злободневна нехватка директоров магазинов, категорийных менеджеров, которых не готовят в вузах, а отрасль еще их не подготовила в нужном качестве и количестве.

- Насколько другие функциональные директора в компании должны разбираться в финансах?

- Они должны понимать, что означает их отчетность и откуда берутся все цифры, знать основную терминологию. Чем больше растет организация, чем больше управление финансовыми целями внедряется в систему, тем больше нужно, грубо говоря, понимать, как бутылки, этикетки и количество покупателей транслируются в финансовые показатели, как товарный запас влияет на денежные потоки.

- Как будут развиваться функциональные направления финансовой службы?

- Функциональная экспертиза с ростом организации начинает уходить "вниз", в финансовые подразделения. Это повышает требования к управленческим качествам руководителей, сдвигая баланс от технической экспертизы. Впрочем, это происходит и с другими топ-менеджерами.

- Есть ли все-таки некая особенная специфика CFO, если не считать функциональной?

- Может быть, склонность к пессимизму... Вообще CFO живет под прессом несправедливости. Если планы перевыполняются, то это исключительно заслуга операционного менеджмента, если проваливаются, то это ошибки планирования и бюджета. Я иногда задумываюсь, почему век CFO, как правило, самый короткий среди менеджмента компании.

- И почему же он так короток?

- Два фактора. Во-первых, по моей субъективной оценке, это постоянный высокий уровень стресса. Во-вторых, акционеры считают, и правильно, что периодически нужно вносить свежесть и независимость взгляда, которая теряется в ежедневной карусели. Универсальность финансовой службы делает финансового менеджера одним из самых легкозаменяемых. Не случайно после каждой сделки мы сразу меняем CFO купленной сети - это вносит новую струю в ее бизнес и не нарушает операционное управление. Да и самим CFO время от времени хочется сойти с этой гонки, взять паузу и "зарядить батарейки". Короткий век не значит, что они уходят на пенсию.

- А часто ли они уходят "на повышение"? Есть точка зрения, что CFO - лучший кандидат на смену генеральному директору.

- По моим наблюдениям, для американской экономики смена CEO финансовым директором не редкость. Все зависит от того, насколько CFO является топ-менеджером по своим качествам. Техническая экспертиза уже не играет никакой роли: Луи Гершнер не написал ни одного компьютерного кода в своей жизни, когда он стал CEО легендарной IBM. Но надо учитывать, что в крупных международных корпорациях, до того как сесть в кресло CFO, многие топ-менеджеры поработали в нескольких функциональных подразделениях корпорации в разных должностях. И западные CFO обычно хорошо подготовлены к роли CЕО.

Кроме того, многое зависит от корпоративного менталитета. Основная цель компании во многом определяет, какой функционал типично наследует в ней первую позицию. В американском, или "англосаксонском", понимании бизнес существует в первую очередь для прибыли и акционеров. Там вероятность назначения CFO на "первую позицию" весьма велика. А а европейцы и особенно японцы на первое место в приоритетах бизнеса ставят сотрудников, потом клиента, а потом уже акционерную прибыль. CFO меньше всего ассоциируется с этим рейтингом ценностей.

- То есть российским собственникам, желающим отойти от управления бизнесом, не стоит рекомендовать CFO в качестве преемника?

- Сегодня, пожалуй, нет. Во-первых, ключевая роль гендиректора, защита бизнеса, требует умения эффективно взаимодействовать с госструктурами, а это особый опыт, к нему общение с финансовыми рынками слабо подготавливает. Во-вторых, у нас слишком молодая бизнес-культура, чтобы говорить о сложившихся тенденциях. Наши финансовые директора в своей массе - выросшие бухгалтеры, их навык в менеджменте чаще всего недостаточен для того, чтобы стать бизнес-лидером. Но в то же время нет причин, чтобы через пять-десять лет эта тенденция не начала транслироваться на российский бизнес, если он и дальше пойдет путем рыночной экономики и акционерного капитала.