Разрыв в маркетинговой коммуникации

Компании, занимающиеся маркетинговыми коммуникациями, лишились места за столом своих клиентов, где вырабатывается стратегия. Это печальная правда, которую никто в коммуникационном бизнесе не хочет признавать.

Дело не в том, что блестящие коммуникационные идеи больше не обладают стратегическим влиянием на бизнес. Обладают. Но клиенты стали относится к своим коммуникационным компаниям, как к проводникам решений с упором на «как», не на «что».

Проблема широко распространилась. Недавний неформальный опрос корпоративных директоров по коммуникациям показал, что все они больше не считают фирмы маркетинговых коммуникаций своими стратегическими партнерами.

Правления крупных компаний

Тенденция становится еще заметнее, если посмотреть, насколько мало профессионалов по коммуникациям входят в Правления крупных публичных компаний. Взгляд на Fortune 20 показывает, что только в Правление GE входят два действующих практика (Энн Фадж из Young & Rubicam и Шелли Лазарус из Ogilvy & Mather). Джей Пи Донлон, главный редактор Directorship, ежемесячного журнала по корпоративному управлению, отмечает, что «причина небольшого числа профессионалов в сфере коммуникаций в Правлениях заключается в том, что очень мало кто понимает, что коммуникация – это выражение и усиление бизнес стратегии, а не что-то отдельное от нее. И уж точно это должны понять CEO».

Вывод можно сделать такой: лишь очень немногих профессионалов по коммуникации приглашают принять участие в разработке маркетинговой стратегии и планировании на самом высшем уровне.

Почему так произошло?

Где-то по дороге РА и другие коммуникационные компании начали меньше думать о стратегии, и больше о том, как бы продать ее исполнение. Что еще хуже, они начали набирать в штат ремесленников, а не стратегов. Результат: к ним начали относиться как к строителям, а не архитекторам.

Так было не всегда

Так было не всегда. Эд МакКейб из Scali придумал несколько запоминающихся реклам, которые явились также началом великих стратегий (для Volvo: «Безопасность», для Nikon: «Мы делаем лучшие в мире снимки»). Оглядываясь назад, можно увидеть, что это были довольно простые примеры стратегии. Никаких говорящих животных, никаких орд варваров, штурмующих торговый центр, никаких девушек в бикини. Они отражали бизнес цели компаний. Это были стратегические организационные принципы, на которых основывались все брэнд коммуникации.

Работа, которую в 90-е делала Young & Rubicam для RadioShack, - еще один прекрасный пример того, как хорошая стратегия влияет на бизнес и укрепляет отношения между клиентом и агентством. Кампания RadioShack «У вас вопросы. У нас ответы» была создана для того, чтобы показать, что продается именно обслуживание на розничном уровне. Это дало клиентам причину искать именно RadioShack, а не какие-то отдельные продукты. Она говорил сотрудникам, в чем заключается их работа. Это была большая стратегическая идея, и Лен Робертс, тогда директор RadioShack, приглашал команду из агентства на каждое ключевое совещание, потому что они предлагали стратегические идеи, отвечающие наиболее насущным потребностям бизнеса.

Все эти примеры имеют в своей основе крупные стратегические идеи, потому что единственное, что связывает людей вместе в такой «несексуальной» вещи, как корпорация, это идея, которую люди понимают и принимают. Донлон: «Ни один директор или сотрудник не бросится на гранату ради акционерной стоимости. Но сотрудник Merck или Pfizer может высунуть голову из окопа. Работа коммуникационного стратега заключается в том, чтобы идея была достаточно крупной и мощной, и могла убедить людей, что цели бизнеса стоят затрачиваемых ими усилий. И работа CEO – поддерживать эту идею каждый день».

Легкомысленные шутки

Но эти примеры – скорее исключение, а не правило. Сегодня исполнение важнее стратегии, главенствуют специальные эффекты и легкомысленные шуточки. На их основе продаются продукты. И лишь очень немногие коммуникационные усилия являются стратегическим фундаментом для использования брэндом всех инструментов программ интегрированных маркетинговых коммуникаций – от интернета и связей с общественностью до рекламы и выставок, сопутствующих торговых материалов и внутренних коммуникаций.

Великая стратегия, а не ее исполнение, может донести до каждого, от клиента до продавца, от рабочего до аналитика на Уолл-Стрит, как воспринимать брэнд компании. Верная стратегическая платформа помогает сотрудникам понять, почему они работают для компании, и дает им повод для гордости, которая затем находит свое выражение в производительности и прибыли. Она говорит инвестиционному сообществу, почему в эту компанию стоит инвестировать. И, наконец, она дает клиенту ясную, продуманную и основательную причину вести с компанией бизнес.

Как разработать хорошую стратегию

1. Сперва признайте, что стратегия – это именно то, что вы продаете. Не рекламу. Не логотип. Не связи с общественностью.

2. Говорите правду. Не волнуйтесь от того, что сидите за одним столом с потенциально очень прибыльным клиентом, и сфокусируйтесь на правде по поводу надежности продукта, конкурентных преимуществ и организационных проблем. Директора с трудом могут отличить правду от мифа, потому что все вокруг них намерены продать что-то свое. Чтобы выделиться, нужно говорить правду.

3. Предлагайте клиенту то, что он хочет, а не то, что у вас на складе.

4. Сфокусируйтесь на клиентах клиента. Не обсуждайте характеристики продуктов, которые ваш клиент хотел бы от вас получить.

5. Наймите людей, думающих стратегически.

Если вы хотите, чтобы маркетологи вашего клиента, уважали ваше мнение, начните думать стратегически и не предвзято. Начните продавать правду. Отойдите от исполнения. И, может быть, вас пригласят однажды в комнату, отделанную ореховым деревом.

A. Louis Rubin

AdAge
16.08.2005  V-RATIO