Одежда «под ключ»

— Я знаю, что вы производите одежду… — Точно. Мы никогда и ничего не перепродавали.

— И что вы производите одежду для среднего класса.

— Да.

— Вы считаете, что он существует в России или это по-прежнему миф? — В газетах пишут, что миф, но одних костюмов мы продаем более 20 тыс. в год, значит, есть реальный потребитель.

Как наступает светлое будущее
Валерий Костюкович хоть и одел половину менеджеров среднего звена нашей необъятной страны, не считает себя лишь производителем мужских костюмов. Он говорит, что брэнд «Энтон» — это не только строгий офисный костюм, это и куртки, и брюки, и пальто, и плащи, и многое другое. «Мы одеваем „под ключ”»,— говорит Костюкович.

— В каком ценовом сегменте вы работаете? — Где-то $300–400. То есть это вполне посильно для тех людей, которые и составляют средний класс.

— Расскажите о людях поподробнее. Как вы своего потребителя видите?

Костюкович улыбается.

— Я вижу его в разных тонах. А если серьезно, то это мужчина от 25 лет, который хочет и может одеваться качественно и красиво и при этом лоялен к российской продукции. Последнее качество особенно ценно, потому что реже встречается. После кризиса 1998 года лояльность к отечественной пищевой продукции резко возросла. С легкой промышленностью такого фантастического скачка не произошло, однако то, что произошло, тоже можно назвать прорывом. Я это на себе почувствовал.

— Расскажите поподробнее, как все было.

— Тогда я начну с самого начала. Мы с моим компаньоном еще в институте познакомились. Нам по двадцать лет тогда было, а на дворе конец 80-х, одеться людям не во что, они думают о колбасе, которой тоже нет.

А нам страсть как хотелось не только не голодать, но и какой-нибудь еще для себя праздник устроить. И вот мы постепенно начали что-то такое на коленке для самих себя клепать, а дальше — все эти горбачевские подарки посыпались: индивидуальная трудовая деятельность, малое предприятие, кооператив.

Стало понятно, что приятное можно совмещать с полезным, бизнес делать. Открыли мы тогда крохотный цех по производству мужской одежды. Приглашали специалистов из хороших ателье, а потом уже появилось собственное производство. В 1991 году мы были уже начинающими бизнесменами. Тогда же пригласили очень профессионального главного бухгалтера, который поставил нам дело как ни у кого: вокруг творится совершеннейший кавардак, а мы работаем как часы. И так работали достаточно долгое время, постепенно наращивая обороты, расширяясь, чувствуя себя неплохо, но вместе с тем как-то неуютно. Хотелось большего, а куда и как двигаться— ясности не было.

— А как вы для себя объясняете, это было чувство неудовлетворенности?
— Не вполне. Чувство неудовлетворенности есть и должно быть всегда, без него вы вообще ничего не сделаете, разве что деградируете. Это было осознание того, что у нас отсутствует четкая стратегия. Мы оттачивали технологии, расширяли ассортимент, занимались разными экспериментами, но все казалось каким-то мелкотравчатым. Как говорится, не было счастья, так несчастье помогло.

— Вы про кризис?
— Да. Мы тогда с компаньоном семьями отдыхали в Крыму по старой традиции.

Конечно, что-то до нас такое в прессе долетало — ГКО, перегретость финансового рынка, но как-то не особо трогало, мы ведь не финансовые воротилы. Итак, мы в Крыму, время от времени звоним в Москву справиться, как там дела идут. Мобильных телефонов у нас тогда, кстати, не было, звонили со стационарных. И вдруг нам говорят те, кто в лавке остались: тут что-то невероятное происходит. Все магазины заваливают выручкой, не успеваем принимать.

Возвращайтесь! Мы, честно говоря, не сразу решились. Новость-то хорошая, а не плохая. Но дня через два все же прервали отпуск и вернулись в Москву. А в Москве— кризис. Импортное сырье и комплектующие купить невозможно: в пять раз подорожали. Мы немедленно переориентировались на российские. Потому что клиенты ждут, деньги тают, а останавливаться нельзя. И где-ток октябрю 1998 года увидели, что за нашим товаром выстраивается очередь, предприятие вынуждено работать в три смены и без выходных. Это и был час Х. В хорошем смысле. Наступило светлое будущее.

Мы делаем перерыв на кофе с конфетами «Белочка» и «Красная Шапочка», и Костюкович рассуждает о том, что кризисный менеджмент — родственник кризиса, а заключается он не в особых каких-то талантах, а в умении вовремя сообразить, что делать, исходя из направления ветра. Не все российские производители это поняли тогда, в 1998 году, но зато те, кто понял, оказались в выигрыше.

— Вы серьезно расширили производство?
— Знаете, когда года через два этот невероятный всплеск закончился, когда последствия кризиса разошлись как круги по воде, на холодную голову от глобального расширения пришлось в конце концов отказаться. Не потому, что деньги все были потрачены, ушли сквозь пальцы, нет. Надо было принять политическое решение: брэнд или швейная машинка? Можно было бы построить новые цеха, вывести производство за пределы Москвы, а можно — вложиться в торговую марку, в брэнд, в качество. Мы предпочли качество количеству.

— Это было правильным решением?
— Сейчас я понимаю, что да.

— Но оно не было кризисным?
— Нет.

— Значит, серьезные управленческие решения можно принимать и не под влиянием кризисной ситуации.
— Выходит, можно,— соглашается Костюкович.

Чему учиться?
Затем Костюкович рассказывает, что даже и без глобального расширения коллектив вырос до 200 человек, и это породило управленческие проблемы.

— Как вы их решили? — Обложились книгами по теории и практике управления и решили.

А иначе никак. Без книжек нельзя, надо постоянно чему-то учиться и не ждать, пока тебя научит жизнь, ибо учит она, как правило, довольно жестоко. Лучше сначала что-то освоить в теории, а потом уже на практике, чем только на практике.

Без теоретических знаний нельзя управлять бизнесом, тем более таким, как наш. У нас ведь очень длинная цепочка: мы занимаемся всем, от дизайна до розничной торговли.

Итальянцы смотрят на нас и удивляются: как вы так можете? У них там все отдельно, и такой бизнес могут позволить себе лишь крупные корпорации вроде Benetton.

— А сколько у вас розничных магазинов? — Полноценно наших, фирменных магазинов — три.

А вообще торговых точек, где продается наша продукция, более 250 по всей стране.

Первый фирменный магазин мы открыли как раз в 1998 году, но кризис помешал развитию сети.

Вновь отвлекаемся на кофе. Костюкович говорит, что управленческая работа с людьми — едва ли не самое сложное в его бизнесе. К примеру, в любой уважающей себя компании должен быть отдел маркетинга. Без него как бы даже и стыдно. Однако нанять приличного маркетолога довольно сложно. Приходят люди, которые рисуют какие-то графики и диаграммы и смотрят на тебя так, как будто это они с 1991 года на этом рынке, а не ты…

— И никаких других проблем, кроме управленческих?
— Ну отчего же? Периодически случаются проблемы. Еще когда кооператив у нас был, в те достославные годы, бухгалтер— не тот, о котором я говорил, а тот, который был до него,— допустил ошибку, и это очень нам повредило, были проблемы. Но выпутались. В 1993 году бандиты приходили. Причем, кажется, даже не по наводке, а просто мимо проходили, видят— производство, зашли. Никаких сложностей особенно не возникло, мы знали, к кому обратиться, не скажу к кому.

— Не надо. В этой истории нет ничего неординарного.

— Да, наверное. Они тогда ко всем ходили.

К проблемам собственно бизнеса это не имеет никакого отношения. Вот нас однажды итальянцы подставили — это куда интереснее.

— Расскажите.

— Это случилось года четыре назад. Наш итальянский поставщик перебросил производство ткани в Китай. Сейчас это обычное дело для европейской легкой промышленности, тогда мы еще не слишком к этому привыкли. А итальянцы нас об этом в известность не поставили. Приходит ткань — жуткая, некачественная, некондиционная. Итальянцы уперлись: мы, дескать, исполняем условия контракта. Но заказчику все равно, он же такую ткань не купит! Мы в результате очень сильно обожглись, потеряли и деньги, и заказы. Конечно, выпутались потом как-то, сменили ассортимент, стали работать с другими партнерами. Но опыт приобрели неоценимый. Никогда нельзя класть все яйца в одну корзину, необходимо диверсифицировать поставщиков. Причем когда мы требовали от итальянцев контроля качества на этапе выхода продукции, они отказалинам. Мы насторожились, но понадеялись. Не надо было.

Гармония для санэпидемстанции
— А с властями проблем не было?
— С крупными — нет, а с санэпидемстанцией — у кого же их не было? Однажды в начале года пришли все эти службы подряд, дверь закрываться не успевала.

— Что вы с ними делаете? Денег даете? — Не даю. Они меня любят.

— Они никого не любят.

— Они тоже люди. Вы к ним несправедливы. Вы думаете, что это монстры со стеклянными глазами. А это не так. Вы знаете, когда они приходят и видят, что здесь производство, а не две картонные коробки — одна со сникерсами, вторая с наличностью, они становятся куда более снисходительными. Даже если видят ошибку, зачастую прощают. Знаете, однажды мы брали кредит в банке, и вот пришел человек из банка, он просто обалдел. Впервые, говорит, имею дело с производством, а не с «купи-продай». Человек не так чтобы вчера в банк работать поступил, между прочим. Да, и еще одно, чуть не забыл. Для вот этих монструозных дам из госпожнадзора, санэпидемстанции и прочих всемогущих организаций имеет какое-то совершенно определенное значение, что у нас в коллективе работает много женщин. Фабрика, цеха, швейные машины и склонившиеся над ними труженицы в косынках или даже без косынок — наверное, эта картина будит в их памяти что-то очень родное, видимо, в их представлении мировая гармония должна выглядеть именно так. Или наоборот, им становится жалко этих людей, потому что цех напоминает им учебник истории за какой-нибудь восьмой или девятый класс, где как раз об «эксплуатации человека человеком» говорилось. Черт их разберет, что они себе там думают.

— А вы кого-нибудь эксплуатируете? — Ну что вы? — смеется Костюкович.— Это меня все эксплуатируют.

Страха нет
— Давайте вернемся к вашему потребителю, этому самому лояльному к российской марке патриотическому клерку. Может быть, сегодня, когда последствия кризиса 1998 года уже стерлись, он покупает российское по инерции, потому что привык?
— Все же у него есть какие-то еще мотивы, кроме привычки. Все же наша продукция дешевле аналогичной импортной. К тому же у нас 50% продаж — региональные.

А там 5 тыс. руб. за костюм — это очень немалые деньги.

— Совершенно верно. Но ведь в регионах иные вкусы, чем в Москве. В каком-нибудь Орле в 2005 году люди в массе своей одеваются так, как они одевались в 1985 году: костюм в непонятных серых тонах о двух пуговицах, узкий галстук с узлом величиной с диетическое яйцо первого класса и т. д., сами знаете…
— Да, конечно, это палка о двух концах.

Но мы не идем на поводу у массового вкуса, а стараемся его воспитывать. Вместе с тем у нас достаточно широкий выбор, длинная, так сказать, линейка, человек может выбрать то, что ему ближе ментально, в конце концов. Сейчас вот мы очень хотим выпустить на рынок фэшн-марку, сотрудничаем с одним из известнейших российских дизайнеров Дмитрием Логиновым. Называться будет «Арсеникум от Энтона». Это обогатит наш брэнд. «Энтон» — брэнд универсальный, на том стояли и стоять будем.

— И последний вопрос. Страха перед завтрашним днем нет?
— Нет. Когда я был юным, то читал всякие журналы, которые в 1985 году писали, что человек 2005 года будет одет в скафандр, из которого будут торчать трубочки разнообразные. Прогноз не оправдался. А о мобильных телефонах эти журналы для юношества не писали вообще ничего. Так что нет смысла бояться завтрашнего дня.

Деловая газета "Бизнес"