Интервью: Павел Караулов, управляющй партнер группы компаний Divizion

В последнее время одна за другой федеральные сети салонов связи объявляют о новых шагах по завоеванию региональных рынков ритейла сотовых телефонов. Так, например, крупнейший, по данным Mobile Research Group, оптовый продавец мобильных терминалов – сеть салонов связи Divizion – в 2005 г. планирует расширить собственное присутствие с 27 до 50 регионов России, увеличив количество своих салонов до 500. По мнению аналитиков, в перспективе крупные федеральные ритейлеры будут контролировать львиную долю регионального рынка мобильного ритейла, однако региональные розничные сети также не потеряют значения. О своем видении развития рынка продаж мобильных терминалов в различных регионах России, а также о собственной франчайзинговой программе рассказал корреспонденту RBC daily Ольге Соколик управляющий партнер группы компаний Divizion Павел Караулов.

– В последнее время в России наметилась вполне четкая тенденция к переделу региональных рынков мобильного ритейла, когда федеральные сети салонов связи ведут активную экспансию в регионах. На Ваш взгляд, что сейчас представляют собой региональные рынки мобильного ритейла?

– Если в среднем рост рынка по России на второй квартал 2004 г. по сравнению с соответствующим этапом предыдущего года составил 21%, то по отдельно взятым регионам темпы роста достигали 67%, а на Дальнем Востоке – зашкаливали за 100%. По нашим оценкам, основным «мувером» (двигателем) региональных рынков остается низкий ценовой сегмент, что, впрочем, аналитики не подтверждают. Тем не менее смещение в средний и более высокий ценовые сегменты происходит. В последнее время стала также наблюдаться тенденция «расфокусировки» маркетинговых стратегий основных игроков на рынке, которая провоцирует ситуации, когда, например, на одной ростовской улице открываются шесть различных салонов связи, отличить ассортимент которых можно с огромным трудом.

– Очевидно, что конкуренция существует как между федеральными, так и между местными торговыми сетями. Присутствуют ли ценовые войны?

– Конкуренция действительно жесточайшая. Однако это побуждает региональных игроков к переосмыслению своих стратегий развития. Если год назад размышления на тему смены бренда вызывали у региональных компаний полное несогласие, то сейчас они начинают осознавать, что экономия на масштабах все-таки дает свои результаты. Партнерство с крупными федеральными сетями дает региональным игрокам также единение маркетинговых и закупочных усилий, что является важным фактором выживания в конкурентной борьбе. Местным игрокам приходится думать об издержках, понимать, как с помощью партнеров (или самостоятельно) оптимизировать усилия по закупкам или по маркетинговой активности. Структура расходной части федеральных игроков не сопоставима по своим затратам с местными.

– Получается, что единственный выход для небольших региональных игроков – франчайзинговые договоры, партнерские отношения с «федералами»?

– Франчайзинг – один из инструментов. Нужны консолидационные усилия, чтобы достигнуть экономики масштабов. Как этого достичь? Путей несколько: добровольно, принудительно, добровольно-принудительно.

– Как, по Вашему мнению, будет выглядеть российский рынок черед несколько лет?

– По нашим оценкам, около 2-3% рынка будет приходиться на совсем мелкие фирмы – розничные продавцы мобильных телефонов. Основную долю рынка – порядка 60% – поделят между собой четыре-пять федеральных структур. Оставшиеся 35-37% (правда, неровными долями), вероятно, поделят электронные супермаркеты, которые сейчас «бумируют» на рынке мобильного ритейла, обычные супермаркеты (эти компании будут продавать просто телефон с тарифом), а также сами операторы сотовой связи, которые тоже имеют свою розницу.

– В чем заключается маркетинговая политика Divizion в российских регионах?

– У нас есть несколько стратегически важных для компании целей. Во-первых, это сохранение рыночной доли, которая от региона к региону не равна и составляет от 9 до 15%. Во-вторых, перестроение каналов сбыта, то есть замещение оптовых традиционных двухступенчатых или даже трехступенчатых структур дистрибуции на более близкое достижение конечного потребителя в рамках созданного зарегистрированного и сейчас предлагаемого нами бренда. Для достижения этой цели мы планируем открыть к концу 2005 г. более 500 торговых точек во всех регионам в рамках федеральной франчайзинговой программы Divizion.

– Какие регионы для Вашей компании стратегически более важны, перспективны?

– Divizion работает, пожалуй, в самом динамичном сегменте рынка, что сопряжено высокой конкуренцией, «выливающейся» нередко в ценовые войны. Москва и Санкт-Петербург – очень насыщенные регионы, «затоптанные». Не секрет, что все федеральные сети имеют либо московские, либо «питерские» корни. Сейчас, впрочем, уже понятно, кто кого побеждает. «Питерцы», при всем уважении к ним, все же уступают в конкурентной борьбе. Возвращаясь к нашей стратегии, стоит сказать, что партнерская база в регионах, которую мы с трудом завоевали (а это более 250 компаний), позволила нам достаточно оперативно начать работу по перестроению региональной распределительной структуры таких регионов, как Южный, Уральский и Волжский. Divizion стал второй сетью, которая вышла с брендом и франчайзинговыми магазинами в Дальневосточный регион. Сейчас наибольшей динамикой роста обладает рынок на Дальнем Востоке, но его развитие началось с низкой «стартовой площадки», так что по сравнению с другими регионами Дальний Восток пока приоритетного значения не имеет. Впрочем, это ожидается в ближайшее время. Пока самую существенную динамику развития показывают Юг и Поволжье.

– Насколько я понимаю, у ведущих федеральных игроков существует различная стратегия развития бизнеса в регионах. Например, лидеры рынка – «Евросеть» и «Связной» – не используют инструмент франчайзинга, а предпочитают строить собственные магазины. В чем заключается особенность стратегии Divizion?

– По нашей классификации существует три типа федеральные сетей. Во-первых, это полностью закрытая структура, управляемая единым центром, пирамидально, иерархически. Она имеет и плюсы, и минусы. Плюс – большие возможности по организации контроля, минусы – высокая капиталоемкость такого рода развития. Во-вторых, это полузакрытые структуры, которые могут иметь франчайзинговые соглашения, когда бренд сдается в аренду на уровне конечной розничной точки. И, наконец, структура, подобная Divizion, также имеющая зонтичную брендовую составляющую. В данном случае возможны различные формы развития – от ассоциации до франчайзинговых соглашений, когда делегируется возможность использования бренда не только на региональном розничном рынке, но в авторизованных распределительных центрах, которые занимаются логистическими, маркетинговыми операциями на уровне целого региона. И в данном случае региональные партнеры получают ту самую федеральную брендовую составляющую со всеми «экономиками масштабов». Впрочем, как и у любой из приведенных схем, у этой также есть плюсы и минусы. Тем не менее в условиях сегодняшнего супердинамичного конкурентного рынка, она мне кажется наиболее оправданным вариантом развития с точки зрения интеграции уже существующих партнерских структур в единую сеть. По нашим оценкам, в пятилетней перспективе подобная схема бизнеса принесет наибольшие дивиденды участникам.

– Как Вы охарактеризуете динамику развития российского рынка сотового ритейла?

– В России сейчас около 16-18 тыс. точек продаж, и места для экстенсивного расширения сетей практически не осталось. На мой взгляд, в ближайшей перспективе нас ожидает сокращение количества игроков на рыночном уровне – либо путем слияния, либо поглощения, либо франчайзинга (а скорее всего, комплексом всех инструментов, в том числе и простого «лобового отсеивания» игроков). Очевидно также смещение фокуса на так называемые неконсалтинговые продажи, то есть без участия продавца-консультанта, через полки в супермаркетах. По-моему, все эти тенденции позволяют говорить о том, что общее количество (продаж) будет не увеличиваться, а сокращаться. Между тем если вы возьмете «амбициозные» планы каждой из компаний, рыночная доля которых на этот год запланирована на уровне от 20%, то если просто умножить 20 на 6 (столько сейчас крупнейших федеральных игроков), то общая цифра никак не может соответствовать действительности. Мы пытаемся все же быть реалистичными, взвешивать свои риски.

– Но ведь все же цель ритейлера – увеличивать продажи?

– Как сказать, есть две стратегии: увеличивать продажи или увеличивать прибыль. Они могут лежать либо в одной плоскости, либо в разных. Сегодня уже понятно, что тенденция по средней маржинальной прибыли на товарную часть однозначна – она направлена вниз, даже несмотря на смещение ценовых категорий в более высокую зону. Кроме того, есть еще тенденция сокращения времени владения телефоном. По нашим данным, на середину 2005 г. за последние пару лет время владения телефоном сократилось с 18 до 5-6 месяцев. Уровень проникновения сотовой связи в России достиг, по последним данным, 67%, но пока спада в отрасли мобильного ритейла, характерного для европейских стран, не произошло. Так, например, в Германии на уровне проникновения в 63-64% произошел «нырок» кривой развития рынка, однако потом произошло выравнивание.

– Российский рынок также ожидает подобное явление?

– Похоже, у нас все это немного оттянуто во времени. Вспоминается анекдот: когда ожидается выход новой модели компьютера, англичанин очень долго ждет этого события, потом ждет еще две недели, идет в магазин и покупает старую модель, потому что цена на нее упала. Так вот в России сейчас противоположная тенденция, что, наверное, хорошо. Впрочем, спад в продажах неминуем, когда наступит насыщение рынка.

– И когда же этого стоит ожидать?

– Видимо, через год-полтора. Тем не менее к этому надо быть готовым сейчас.