Когда плохие идеи не хотят умирать

Почем компании не могут убить проекты, которые явно обречены? Это просто плохое управление? Бюрократическая инертность? Мое исследование показало нечто совсем иное. Дело не в управленческой некомпетентности или махровой бюрократии. Неудачи, которые я изучила, стали результатом слепой и широко распространенной среди менеджеров веры в неизбежность конечного успеха их продукта. Это настроение обычно проистекает, что естественно, от разработчика продукта. Затем оно распространяется по всей организации, часто вплоть до самого верхнего уровня, усиливаясь на каждом этапе. Результатом становится то, что я называют коллективной верой, и она может привести в целом рациональную организацию к совсем не рациональному поведению.

Конечно, твердая убежденность и отказ позволить неизбежным неудачам подорвать вашу веру – это именно то, что нужно, чтобы запустить и продолжать проект. Но есть и темная сторона. По мере продвижения проекта вперед, вера может сделать слепым к отрицательным результатам из лаборатории, от продавцов и партнеров, от клиентов.

Чтобы лучше понять, почему так происходит, и что можно сделать, чтобы предотвратить это, я проанализировала две провалившиеся продуктовые инновации в двух крупных французских компаниях. Одним из продуктов была новая линза, созданная компанией Essilor, крупнейшим в мире производителем корректирующих глазных линз. Вторым – промышленная присадка, используемая при производстве бумаги, краски и пластика, разработанная Lafarge, крупнейшим производителем строительных материалов. В обоих случаях на проекты были потрачены миллионы долларов инвестиций, прежде чем компания окончательно от них отказались.

Последствия веры. Самая большая опасность, являющаяся следствием коллективной веры организации в проект, это то, что проблемы, даже признанные, не будут восприниматься, как признак неудачи, или, по крайней мере, как сложности, которые необходимо разрешить перед переходом на следующий этап развития. В Essilor некоторые менеджеры объясняли слабый первоначальный спрос на линзы, как некое отклонение, связанное с технической проблемой разделения слоев, которая скоро будет решена, забывая, что рынок в целом понятия об этой проблеме не имел. В Lafarge, один менеджер знал, что решение построить завод было, возможно, преждевременным, учитывая доступные результаты испытания продукта, но он ничего не сказал, так как хотел двигаться вперед, будучи уверенным, как и все остальные, что впереди их ждет успех. На менеджеров в обеих компаниях напала слепота, которая была результатом их веры в проекты.

Эта слепота частично является результатом того, что коллективная вера разрушает обычные организационные процедуры и предохранители. Для начала, энтузиазм, возникший из-за веры в проект, ведет к нереалистично плотному расписанию. Essilor отказалась от некоторых тестов и заменила их на более короткие, менее надежные, чтобы только уложиться в агрессивное расписание разработки. Например, тест на то, насколько долговечны линзы, был сокращен с двух лет до шести месяцев. Желание Lafarge уложиться во временные рамки стояло за строительством завода, прежде чем были проведены все необходимые испытания присадки.

Энтузиазм также может привести к смягчению процедур проверки жизнеспособности продукта на всех стадиях его разработки. Например, требования по стойкости к царапинам для новых линз Essilor не были определены вплоть до 1990 года, т.е. через восемь лет после запуска продукта. Более того, широко распространенный энтузиазм может привести к формированию ответственной за продукт команды, состоящей и возглавляемой некритически настроенными сторонниками.

Все вместе эти факторы могут создать цепочку укрепления коллективной веры. Вера руководителя в проект может привести к отсутствию ясного критерия для принятия решений, что ведет к допускающим двоякое толкование данным, что в свою очередь ведет к тому, что руководители принимают желаемое за действительное, и это еще больше укрепляет их веру в успех проекта. В некотором смысле проект начинает вести собственную жизнь.

Избегать опасностей слепой веры

В своей собственной компании вы, безусловно, знаете проекты, которые долго длились, но так никуда и не привели. Вы можете знать о нескольких плохих проектах, которые до сих пор тянутся или даже набирают скорость. Как компании могут это предотвратить? Как могли, например, менеджеры в Essilor знать, что проект композитных линз не закончится так же, как и проект линз Varilux? Наверное, не могли, по крайней мере, некоторое время. Но они могли сделать вещи, которые бы позволили им более объективно судить о прогрессе и противодействовали бы искажающим восприятие последствиям коллективной веры. Можно встроить в проект два вида предохранителей, прежде чем он даже будет запущен. Для одного их них требуется специальный менеджер, вовлеченный в проект.

Будьте осторожны с командами энтузиастов. Слишком часто команды проектов избирают себя сами. В них входят люди, добровольно вызвавшиеся, потому что они разделяют первоначальный энтузиазм по поводу проекта. Возможно, они раньше вместе работали над успешным проектом. Они знают процесс, и что будет делать каждый из них. Они знают все это даже слишком хорошо. При их взаимодействии нет ошибок или недопонимания, которые могут привести к неожиданным идеям. Признаки опасности могут игнорироваться, в конце концов, они ведь занимаются тем, во что верят. Поэтому руководителю проекта стоит включить в команду и скептиков. Затем по мере развития проекта одних руководителей можно заменить другими, которые смогут привнести свежий взгляд.

В Essilor и Lafarge высшее руководство заполнило проекты истинно верующими. В обоих случаях критики попали в проекты совершенно случайно. Директор по исследованиям и производству Essilor был привлечен только потому, что являлся непосредственным руководителем завода, на котором должны были производиться линзы. Менеджера по минеральным добавкам из Lafarge изначально наняли на другую должность, и в проект он вошел потому, что в Lafarge не смогли найти никого с опытом и в минералах, и в проектах. В Essilor личные отношения также играли важную роль, некоторые члены команды были друзьями уже 20 лет, а еще одна причина, почему критика, способная испортить их отношения, не могла появиться.

Только когда произошла смена руководства по не зависящим от проекта причинам (уход на пенсию, проблемы со здоровьем и реструктуризация одной из функций), единство группы было нарушено, и появилась определенная мера объективности.

Внедрите систему раннего обнаружения. С самого начала, независимо от того, насколько интересен и важен проект, компания должна удостовериться, что процедуры контроля и критерии оценки жизнеспособности проекта на каждом этапе разработки действительно работают. Что они четко прописаны, и им действительно следуют. Большие компании, такие как Essilor и Lafarge обычно уже обладают эффективным внутренним контролем для самых разных процессов. Но они легко могут «забыть» построить такую структуру в начале проекта, который, как кажется, обречен на успех и славу. Или эта структура и критерии, если они есть, могут игнорироваться на фоне волнения, вызванного новым проектом.

Руководители Lafarge признают, что они не смогли придерживаться собственного же критерия оценки при принятии решений, когда начали строить завод. Хотя критерий и так был достаточно размытым, и это было не сложно сделать. В Essilor существовало несколько четких процедур тестирования линз, которых также не придерживались. Тесты, которые все же провели и которые дали отрицательные результаты, были проигнорированы. Как сказал один из менеджеров Essilor: «Решение о запуске было безоговорочным. Вопрос стоял только в дате».

Признайте роль сторонников завершения проекта. Иногда нужен один человек, а не куча доказательств, чтобы разрушить коллективную веру проектной команды. Такие сторонники завершения проекта – больше чем адвокаты дьявола. Вместо того чтобы просто сомневаться в проекте, они ищут объективные доказательства существования проблемы. Они действую на основании собранной информации. И в Essilor, и в Lafarge они пришли в проекты, когда было уже слишком много доказательств будущих проблем. Но сторонники проектов все еще цеплялись за иногда появляющиеся положительные свидетельства или вовсе игнорировали отрицательные. Если бы не новые люди, признали позже члены команд, проекты продолжались бы еще месяцы или даже годы.

Чтобы быть эффективным такой сторонник завершения должен быть прямо вовлечен в проект. Негативную оценку, данную кем-то, не связанным с проектом прямо, можно легко отбросить, как не экспертную, или даже списать ее на внутриорганизационную конкуренцию. Сторонник завершения должен обладать высоким уровнем личного доверия. Менеджеры в Essilor и Lafarge, задавшие вопросы о линзах и присадке на ранних этапах разработки, таким доверием не обладали. Директор по исследованиям Essilor был известен внутри организации как постоянный противник всего нового, а менеджер в Lafarge, как считалось, еще не обладал достаточным отраслевым опытом. Сторонники завершения, напротив, работали в компаниях долгое время, и руководство хорошо к ним относилось. У обоих было много сторонников на разных уровнях, которые готовы были оказать поддержку в случае принятия решения о закрытии проекта.

Какой человек охотно согласиться на такую роль? Даже если прекращение проекта не будет стоить ему места, энтузиасты в Essilor и Lafarge занимали самые разные посты и помимо проектов, соответственно такая роль мало дает в плане престижа или личной выгоды. Сторонники завершения обречены столкнуться с враждебностью. В Essilor и Lafarge их даже называли негодяями или разрушителями мечты.

Соответственно сторонники завершения проектов должны ничего не бояться, быть готовы рискнуть своей репутацией и лишиться друзей среди членов команд проектов. Они должны быть целеустремленными: и в Essilor и Lafarge первые попытки остановить просто проекты провалились. И что, возможно, наиболее важно, у них должен быть стимул заняться плохим проектом.

Важно понимать, что сторонник завершения – не палач, посланный высшим руководством. В Essilor и Lafarge их назначили, только потому, что их предшественники ушли из компании, и они просто должны были определить, могут ли проекты закончиться удачей. На самом деле, им обоим с самого начала было вовсе не ясно, стоит ли убивать проект. Хотя свидетельств того, что проекты проваляться, уже было достаточно. В обоих случая решение было принято, основываясь на твердой информации.

Harvard Business Review
25.08.2005  V-RATIO