Полис для банкира

Когда в апреле этого года экс-президент Дельтабанка Александр Григорьев сменил на посту главы «Ингосстраха» давнюю соратницу Олега Дерипаски Татьяну Дубровскую, в страховом сообществе начали говорить о якобы готовящейся скорой продаже компании. Тем более что за плечами Григорьева уже была аналогичная сделка – осенью 2004-го Дельтабанк за $100 млн был продан GE Consumer Finance. Впрочем, сам новый гендиректор «Ингосстраха» уверяет, что пункта о предпродажной подготовке компании в его трехлетнем контракте нет.

Другое дело, что владельцы «Ингосстраха» решили, что компания должна стоить не менее $1 млрд и иметь хорошо развитый розничный портфель – планировалось за три года увеличить долю частных клиентов с сегодняшних 50% до как минимум 60%. Александр Григорьев, имеющий опыт  развития системы розничных финансовых продаж, рассказывает о том, как он намерен реализовать поставленную задачу.

«Ко»: До того, как возглавить «Ингосстрах», вы не работали в страховом бизнесе. Зато заслужили репутацию довольно успешного банковского менеджера, с деятельностью которого связывают успех таких лидеров потребительского кредитования, как «Русский Стандарт» и Дельтабанк. Чем обусловлено решение об изменении сферы вашей деятельности? Рынок потребкредитования достиг таких результатов, что перестал быть для вас интересным?

А.Г.: Для меня самого это решение стало довольно неожиданным. После того, как я объявил об уходе из Дельтабанка, ко мне поступило несколько предложений. Я выбрал «Ингосстрах» по нескольким причинам.

В России в ближайшие десять лет ожидается бум именно страховой розницы и ипотеки, а не потребительского кредитования. Поэтому мне было бы интересно создать коммерчески выгодный проект на страховом рынке.

Акционеры «Ингосстраха»  предоставили мне максимальную свободу действий. Из Дельтабанка я решил уйти, потому что после его продажи не мог полностью управлять доверенной мне структурой. Объем  полномочий, предложенных мне в банке, купленном General Electric Consumer Finance, не удовлетворил меня даже на 10%. Формально я занимал пост президента. Но по сути мне была отведена роль свадебного генерала, которая меня не устраивала.

– Что изменилось в «Ингосстрахе» с вашим приходом?

– Были преобразованы системы андеррайтинга и маркетинга, программа регионального развития. Произведена оптимизация кадрового состава. О чем я действительно сожалею, так это о том, что из «Ингосстраха» ушел Андрей Загорский (первый замгендиректора «Ингосстраха». – Прим. Ко). Ему акционеры  намерены предоставить руководящую должность в другом бизнесе.

– Как вы оценили бизнес компании?

– «Ингосстрах» – это уникальная компания, которой удалось пронести профессионализм через годы перестройки и период смены собственников. Например, ряд западных фирм в настоящее время поручают нашим специалистам проведение андеррайтинга или урегулирование убытков.

«Ингосстрах» в отличие от многих других страховщиков принципиальный противник демпинга. Сейчас страхование в России находится примерно на том же уровне, на котором находилась банковская система десять лет назад. Тогда борьба за клиента с помощью демпинга считалась хорошим тоном.

Риск всегда имеет свою цену. Однако в страховании, что стало для меня открытием, это не выполняется. Если установить тарифы ниже, то соответственно вы не покроете риск и будете работать себе в убыток.

– Но ведь «Ингосстрах» занимается обязательным страхованием автогражданской ответственности (ОСАГО), несмотря на то, что это убыточный бизнес...

– Он не убыточный. ОСАГО имеет некоторые особенности. Когда этот вид страхования вводился в других странах, его убыточность росла в течение трех – шести лет. При этом правительства корректировали закон: повышали тарифы, уменьшали объем ответственности, вводили так называемые рыночные тарифные ставки, когда частные страховые компании могли самостоятельно устанавливать стоимость услуги, и т.д.

Однако цель ОСАГО во всех цивилизованных странах – полное возмещение убытков, а не введение социального тарифа. В России – наоборот. В результате на третий год действия обязательного страхования автогражданки убытки практически догнали сборы.  Более того, ни одна российская компания де-факто не выполняет установленных законодательством нормативов – расходы на ведение дел (комиссионные агентам и административно-хозяйственные издержки) не укладываются в положенные 20%. Некоторые страховщики, по экспертным оценкам, платят агентам до 30% комиссионных, в результате расходы на ведение дел по ОСАГО могут достигать 65%. К концу 2005 года убыточность этого бизнеса превысит 95%, а в следующем – 100%. Поэтому «Ингосстрах» держит долю ОСАГО в портфеле компании на уровне 5 – 6% и не стимулирует продажи.

– Тем не менее многие страховщики рассматривали ОСАГО как возможность выйти в розницу.

– Многие попытались. Некоторые из них уже закончили свое существование, часть – отказались от наращивания портфеля по ОСАГО. Из 168 компаний, которые сейчас занимаются обязательным страхованием автогражданки, в течение следующих нескольких лет с рынка уйдут более 100. Они просто не выдержат.

– А за счет каких видов страхования вы будете развивать розницу?

– За счет добровольных: АвтоКАСКО и сопутствующих видов, имущественного страхования, в том числе – вмененного, как, например при ипотечном кредитовании, и медицинского страхования (ДМС). Автомобильное и имущественное страхование – это те локомотивы, которые потащат за собой другие направления.

– На эти виды страхования делают ставку большинство универсальных страховщиков. Однако сами компании любят рассказывать, что автострахование и ДМС для физических лиц имеют низкую рентабельность.

– Это не так. АвтоКАСКО, если вы профессионально занимаетесь этим бизнесом, прибыльно. Другое дело, когда компания демпингует – например, предлагает тариф на новую машину стоимостью $30 000 на уровне 4% (для сравнения – в «Ингосстрахе» такой полис будет стоить порядка 8 – 10% от стоимости автомобиля), то автострахование действительно окажется нерентабельным.

Еще один важный момент – качество сервиса. Цель «Ингосстраха» – не в том, чтобы  клиент сэкономил на страховании, а чтобы купил защиту высокого уровня. А качество ремонта и объем возмещения как раз и зависят от размера тарифов.

– А страхование жизни?

– Только за первую половину августа «Ингосстрах» собрал $37 000 по страхованию жизни, а с начала года – $2,4 млн. Это на 50% больше, чем мы ожидали.

Направление страхования жизни будет развиваться медленно. Основная причина – слабая заинтересованность населения. Даже финансово продвинутые люди часто сравнивают условия по накопительному страхованию жизни со ставками по банковским депозитам. И выводы не в пользу страхования.

– Будет ли компания готовиться к проведению IPO?

– Пока этот вопрос только обсуждается, конкретных планов нет. 

– А с чем связано то, что акционеры повысили требования к развитию компании? Ведь в начале этого года планировалось, что к 2007-му капитализация «Ингосстраха» будет увеличена до $540 млн, однако недавно акционеры компании заявили о довольно амбициозных задачах: через три года страховщик должен стоить как минимум $1 млрд и при этом собирать не менее $1,8 млрд премии.

– Акционеры решили, что удастся воплотить в жизнь более амбициозные планы. Я считаю это справедливым. 

– Такие задачи реально достижимы?

– Да. Конечно, многое будет зависеть и от того, как изменится страховой рынок, в том числе – с точки зрения действующего законодательства. Например, если Росстрахнадзор ужесточит контроль за деятельностью страховщиков, то порядка двух третей компаний окажутся в трудном положении. А их клиенты перейдут к более надежным игрокам. 

– Недавно литовский Страхнадзор инициировал процесс банкротства дочернего предприятия «Ингосстраха» – INGO Baltic из-за недостаточности его уставного капитала. В то же время еще в начале 2004 года «Ингосстрах» заявлял, что стратегическая задача «дочки» -- занять лидирующие позиции на страховом рынке Литвы. Что изменилось с того времени?

– Мы по-прежнему считаем, что наши компании должны быть лидерами в своих целевых секторах. По Литве – менеджмент INGO Baltic не учел риски будущего вхождения Литвы в ЕС и ситуацию на литовском страховом рынке, поэтому и не предпринял соответствующих мер для адекватного противостояния изменившимся условиям («Ингосстрах» контролирует более 60% акций компании. – Прим. «Ко»).  

– А почему «Ингосстрах» отказался увеличить капитализацию INGO Baltic?

– «Ингосстрах» давно предлагал увеличить уставный капитал «дочки», но литовские совладельцы это решение заблокировали. А когда у INGO Baltic была отозвана лицензия, повышать капитализацию было уже поздно.

– Следует ли из этого, что «Ингосстраху» прибалтийский рынок неинтересен? 

– В совокупных сборах нашей компании доля премии, поступающей с прибалтийского рынка, не превышает 0,5%. Хочу уточнить: нам неинтересны массовые виды страхования с высокой убыточностью и регулярными ценовыми войнами ради доли рынка. Что касается крупных корпоративных рисков – все ведущие компании в Прибалтике размещают риски не в местных страховых компаниях, а напрямую в «Ингосстрахе» или Лондоне. Так, риски Рижского порта или Литовского пароходства – а это десятки и даже сотни миллионов долларов – не сможет принять на страхование ни одна литовская, латвийская или эстонская компания. Поэтому крупные клиенты так или иначе вынуждены обращаться к иностранным страховщикам. А прибалтийские компании занимаются в основном ОСАГО и имущественным страхованием, объемы которого довольно незначительные. И это – весь страховой рынок. При годовом сборе в 2004 году в $24 млн латвийская «дочка» «Ингосстраха» получила $90 000 чистой прибыли. Это абсурд.

– Значит ли это, что скоро страховые компании, у которых есть «дочки» в Прибалтике, также разочаруются в этом рынке?

– Не могу сказать. Однако знаю, что литовские страховые компании закрыли 2004 год со значительными убытками. А крупнейшая польская страховая компания PZU вынуждена вложить в свои литовские «дочки» 10 млн евро, чтобы поддержать уровень платежеспособности.

К тому же рассчитывать на серьезный рост страхового рынка Прибалтики не приходится – там просто нечему развиваться, в каждой стране всего по два-три миллиона жителей. 

Нельзя забывать, что у «Ингосстраха» уже есть три полноценные европейские дочерние компании: «Софаг» в Германии, «ИнгоНорд» в Финляндии и «Гарант» в Австрии. Удивительно, но вследствие европейской юрисдикции рейтинг «Софага» даже выше, чем у «Ингосстраха», на который влияют страновые риски России. При этом сборы «Софага», к примеру, в 2004 году составили $134 млн – как в средней европейской компании.

Резюме Александра Григорьева

Год рождения: 1963

Образование: Московский финансовый институт

Профессиональный опыт: апрель 2005-го – настоящее время: «Ингосстрах», генеральный директор;

2003 – апрель 2005-го: Дельтабанк, президент, председатель правления;

1999 – 2001: банк «Русский Стандарт», председатель правления;

1997 – 1999: Межкомбанк, президент;

1990 – 1997: Межкомбанк, первый заместитель председателя правления

Что такое «Ингосстрах»

Год основания: 1947

Сфера деятельности: страхование

Уставный капитал: 2,5 млрд руб.

Объем собранной страховой премии в 2004 году: 20,4 млрд руб.

Выплаты: 7,4 млрд руб.

Сеть продаж: 88 филиалов

Наталья Гайдаш
26.08.2005  Журнал "Kомпания"