Лидером не рождаются

Проблема лидерства – эфемерного ресурса, которым владеет один из десяти, а то и из сотни руководителей – волнует бизнес-сообщество с 1970-х годов. Можно ли воспитать в себе лидера или для этого нужен набор врожденных характеристик? Если можно, то почему в России так мало чичваркиных и тиньковых? О психологических и иных особенностях настоящих лидеров рассуждает глава «Экопси Консалтинг» Владимир Столин.

Директора заводов выстроились гуськом и с грацией гадких утят повторяют па за балериной Большого театра. Руководители крупнейших компаний с прилежностью школяров «впитывают» наставления балетной дивы: осанка, дыхание, пластика. В зале для боевых искусств – семинар по бизнес-айкидо: сенсей обучает российских бизнесменов принципам и базовым приемам японского искусства, позволяющим использовать силу нападающего для его нейтрализации. Во второй части семинара участники будут упражняться в применении принципов айкидо в бизнесе. Чтобы научиться проявлять свой лидерский потенциал «на полную катушку», менеджеры берут уроки актерского мастерства по системе Станиславского, шлифуют имидж харизматичного лидера посредством индивидуального тренинга и психоанализа.

Владимир Столин, основатель и гендиректор компании «Экопси Консалтинг», эксперименты с балетом и айкидо признает успешными. Однако предпочел оставить «грехи молодости» в прошлом и пойти по более консервативному пути академичного консалтинга. Столин уверен: по мере интеграции России в мировое сообщество и появления новых требований к менеджменту на оценку и развитие лидерского потенциала сотрудников спрос будет только расти. Впрочем, Джейн Рей, управляющий директор Института Адама Смита, отмечает, что практическая важность проблемы развития лидерства выросла во всем мире. В преддверии форума «Лидеры в Москве» Институт Адама Смита провел опрос на тему «Навыки и качества руководителя», в котором приняли участие около 1000 управляющих и менеджеров среднего и высшего звена ведущих компаний и промышленных предприятий России. Данные опроса мы и попросили прокомментировать Владимира Столина, изучающего лидеров российского делового сообщества «изнутри» с 1989 года.

«Ко»: Выявило ли исследование Института Адама Смита, на ваш взгляд, изменение характера лидерства в бизнесе?

Владимир Столин: Хочу обратить ваше внимание на то, что исследование посвящено не самим навыкам и качествам лидера, а представлениям менеджмента об этих качествах (то есть стереотипам). Стереотип авторитарного лидера здесь даже не «просвечивает». Данный факт лишний раз подтверждает: стилистика властного вождя, жесткого, но справедливого начальника теряет былую популярность.

– Существуют ли особенности лидерства в условиях российского бизнеса?

– В наших условиях плохо структурированного бизнеса и череды внешних угроз лидерство всегда имеет легкий антикризисный налет. Не случайно 38% опрошенных считают наиболее эффективным для местных условий харизматичное лидерство – именно харизматикам свойственны быстрые решения и нетривиальные ходы. В исследовании проявилась еще одна национальная особенность: по мнению опрошенных, современного лидера отличают, помимо всего прочего, «умение четко формулировать задачу перед коллективом». Это противоречит наиболее распространенной западной модели лидерства, когда босс тебя вызывает и говорит: «У нас вот такая потребность в отделе… Что бы ты мог предложить? Что лично ты мог бы сделать в этом направлении?» У нас лидер должен задать определенную директиву, концепцию, направление, четко сказать подчиненному, что нужно делать, в какие сроки, с каким качеством и результатом. От лидера ждут некоего волевого хода, который бы нивелировал слабость, инфантильность большинства. Сошлюсь снова на исследование: «Опрошенные менеджеры стремятся воспитывать в себе сильный характер и работоспособность. При этом неотъемлемым фактором успеха называют умение позиционировать себя среди коллег». Дело в том, что боязнь ответственности большинства косвенно способствует выдвижению «кукольных» лидеров, а неспособность человека нести ответственность за себя формирует тип искусного игрока с жизнью, который постоянно стремится скрыть свою пустую карту. Многие сегодня научились маскироваться под лидеров, говорить правильные слова о результатах, «демонстрировать энергетику» перед работодателями… Поэтому у нас масса рекрутинговых агентств и консалтинговых компаний. И все загружены: одни ищут, а другие оценивают и прививают лидерские навыки.

– В чем особенности харизматичного стиля управления?

– За «натренированным» лидером идут по рациональным мотивам, потому что он прав. А за харизматиком идут с удовольствием – потому что он вызывает яркую эмоцию, его идеям верят безоговорочно. Это дар божий, который притягивает последователей. При этом харизматики обладают эпатажем и природной способностью видеть дальше других. Я работал с одним харизматичным лидером, сделавшим в Америке успешный бизнес с нуля в высококонкурентном сегменте – производстве строительных инструментов для домашнего использования. Он опровергал все представления о лидере бизнеса: носил застиранную маечку и носки разного цвета, плохо говорил, у него было неизменно анемичное «выражение» лица. Помощники трепетно переводили его речь «с английского на английский». Но этот удивительный человек обладал двумя качествами: производство инструментов для него было единственно интересным видом бизнеса – он свято верил, что делает нечто великое, и легко брал на себя ответственность за окружающих.

– Бизнес-сообщество перестает верить в старый афоризм «лидерами рождаются» – с этим утверждением не согласны 59% опрошенных… Можно ли «нарастить» харизму?

– Лидерские качества и умения можно и нужно улучшать, если они у тебя есть. Но это вовсе не значит, что, пройдя курс лидерства, ты станешь Джеком Уэлшем (экс-президент компании General Electric. – Прим. «Ко»), который, кстати, некрасив и заикается, когда говорит. Отрицание природных способностей к лидерству в опросе – небесспорно. А вот врожденное нелидерство точно существует. В исследовании отмечается, что «сегодня в бизнесе наблюдается спрос на карьеристов, стремящихся быть первыми». Нелидер от природы, ориентируясь на спрос, может натренировать свою способность действовать эффективно в собственных шкурных интересах, «нарастить» навыки самопрезентации. Но когда статус для человека – самоцель, упадок начинается с его достижением и ускоряется старением. Такой человек так выкладывается в борьбе, что становится неспособным к саморазвитию. Ему кажется, будто окружающие только и делают, что посягают на его положение, деньги, пытаются подмять под себя, использовать в своих целях. Он неусыпно контролирует не только других, но и себя, боясь обнаружить свои слабости.

– Как распознать в человеке врожденное нелидерство?

– Мои наблюдения, сделанные в ходе многочисленных интервью с российскими менеджерами, позволяют утверждать: желание руководить, вести за собой – еще не основание предполагать, что это хороший лидер. А вот стойкое желание избежать ответственности, как правило, свидетельствует о том, что лидером человеку не стать. Лидер ведет за собой других, в каком-то смысле управляет их судьбой, пусть и не тотально, не во всех сферах. Присвоить себе такое право или даже принять его из рук начальства – на это нужна особая уверенность. В самом деле, ты окружен умными, энергичными, знающими людьми, у каждого есть представление о том, куда надо идти, с какой скоростью, зачем. С чего ты взял, что имеешь право этих людей направлять, вести их куда-то, управлять ими? Есть люди, которым ответ на этот вопрос либо не дается вовсе, либо дается с огромным трудом. Они не уверены, что являются законными обладателями такого права. Для них быть лидером – это отнимать у других часть свободы, претендовать на то, что принадлежит другим. В лидерской роли они чувствуют себя самозванцами и узурпаторами. Как правило, они избегают руководящих должностей. А если и оказываются на них, то испытывают невероятное напряжение, им трудно излучать ту уверенность, которую от них ждут. Существует и другой тип – для его представителей нет сомнений по поводу своего права вести других, и даже неудачи и катастрофы не приводят их к мысли, что лидерство – не их амплуа. Они умеют заслужить веру своих ведомых, а когда ее теряют, считают неправыми не себя, а своих последователей. Таковы Наполеон, Черчилль, Ленин и многие другие исторические личности.

– Существует ли в российских компаниях специфические проблемы с лидерством?

– Для бизнеса в целом характерна проблема дефицита лидерства. Лидер должен выдвинуть какую-то общезначимую цель в бизнесе, выходящую за рамки собственных материальных интересов. Сейчас, например, большой популярностью пользуются системы индивидуальных ключевых показателей эффективности для менеджерских позиций (KPI). Но эти показатели связывают твой успех как менеджера с твоим вознаграждением. Может ли руководитель вдохновить людей примерно так: «Давайте-ка, ребятки, поднатужимся и обеспечим меня премией»? Особенно – у нас, в России, где не в моде любая идеология, любой пафос? Я не раз убеждался, что в российских условиях всякого рода упражнения топ-менеджмента в создании миссии, видения, ценностей проходят с большим скрипом, наталкиваются на стену скептицизма. Люди бравируют своей циничностью. Настоящий лидер способен пройти через этот цинизм и аккумулировать вместе с людьми некую достойную сплачивающую цель. Может, в этом и есть российская специфика – нашему лидеру труднее сформулировать что-то вдохновляющее, чем его западному коллеге. В этом смысле лидером в России быть труднее, чем на Западе.

В опросе видна не очень продуктивная тенденция: к лидеру в России традиционно предъявляют профессиональные требования – он должен знать и уметь все чуть ли не лучше, чем ведомые. Однако исследования Дэниела Гоулмана (сопредседатель Консорциума по исследованиям в области эмоционального интеллекта в организациях США. – Прим. «Ко») доказывают, что лидеру важнее быть не самым умным, а уметь выстраивать отношения с окружающими и конструктивно влиять на них, добиваясь поставленной цели. Он установил, что для руководителей корреляция эмоционального интеллекта (EI) с высокой результативностью составляет 0,82 (корреляция успеха с IQ – 0,15). А для исполнителей корреляция EI с эффективностью составляет 0,61 (корреляция успеха с IQ – 0,3).

– Что же из этого следует?

– Чрезмерно акцентируясь на профессионализме кандидатов, работодатели отдают лидерские позиции «крепкому» профессионалу и врожденному нелидеру, а что еще хуже – человеку, ориентированному на процесс. Процессной работы в компаниях не так много, зато «процессных» людей в них – море. Именно из-за большого скопления «процессников» в российских компаниях с таким трудом проходит внедрение процессного подхода. Я читал эти тома «прописей» (описание бизнес-процессов), составленные рукой «процессника». Чувствуя себя в родной стихии, он бесконечно шлифует записи, без устали совершенствует процессы… не задумываясь о бессмысленности своего труда. Ведь в наших условиях процессы изменяются быстрее, чем требуется времени для их написания. Поэтому целесообразно структурировать хаос ровно настолько, насколько это необходимо для эффективной работы сегодня.

– По каким поведенческим «меткам» можно разоблачить опасного для бизнеса «процессника»?

– Люди, ориентированные на процесс, постоянно совершенствуют работу, но не получают результата, они изобретают системы (управления, производства) – не всегда бесполезные – но не завершают начатое. Они никогда не укладываются в срок, продолжают работу, когда она уже никому не нужна. Они набирают массу дел, и у них всегда есть отговорка: «Ну, я давно бы сделал, но вот посмотрите, сколько на меня всего навалилось…» Четко определить, кто из менеджеров ориентирован на результат, а кто является «процессником», позволяют тестовые методики, которые консалтинговые компании используют, когда проводят исследования для компаний-клиентов.

– Как, на ваш взгляд, должна измениться российская компания для стимулирования развития лидерства на всех уровнях? И какие здесь существуют барьеры?

– В организациях со строгой иерархией, с корпоративной культурой «правил и порядка» для выявления потенциальных лидеров нужны специальные программы по их распознаванию, закреплению и продвижению. Спонтанно в таких организациях лидеры редко возникают. В более динамичных и структурно «плоских» организациях с «культурой успеха» лидеры проявляют себя сами, прежде всего через результаты своей работы. Самые трудно преодолимые барьеры лежат в личностях людей. Человеку мешает стать лидером его неверие в себя, робость, боязнь ответственности, высокомерие, неумение распознать сильные черты других. С другой стороны, топ-менеджерам нередко свойственно ложное самолюбие и боязнь соперников, стремление уничтожать прямую конкуренцию во всех сферах и на всех уровнях. Бывает, руководитель осознает потребность своего бизнеса в лидерах, но на практике оказывается, что он не готов иметь дело с сильными людьми под собой.

– Говоря о потребностях в лидерах: есть мнение, что на самом деле многие компании нуждаются в руководителях-функционерах – исполнителях-профессионалах на руководящих должностях. Ваше мнение?

– В производственном, торговом секторах, где конкуренция осуществляется не только на уровне стратегии компании, но и на уровне борьбы за каждую торговую точку, регион, нужны лидеры-исполнители, способные в рамках своих полномочий достигать максимальной эффективности работы своего цеха, отдела, департамента. Таких менеджеров можно также называть лидерами, но другого масштаба. Лидер-исполнитель обладает редким сочетанием качеств: он способен одновременно лидировать в зоне своей ответственности и быть лояльным по отношению к вышестоящим. Дефицит в них огромен, так как многие компании-лидеры, переходя на проектный тип управления, нуждаются в межфункциональных менеджерах, способных убеждать коллег корректировать частные цели и решения ради достижения общей. Проблема в том, что способность сформулировать цель, выходящую за рамки твоих интересов, смелость принять ответственность за других и набор инструментальных навыков и способностей – такое сочетание лидерских характеристик не так-то часто встречается в одном человеке.

 «Быть лидером – совершенно не значит иметь MBA-образование, знать языки и ходить в гольф-клуб»

Сергей Бобриков, генеральный директор компании «Комус»:

«Никакое образование и тренинги не сделают из исполнителя лидера, все подавит российская действительность. Лидеров убивают тоталитарные бюрократизированные компании (такие концентрируются в госсекторе, в промышленности и в энергетических областях). Такие, в которых успех деятельности не связан напрямую с успехом подразделений продаж, маркетинга и развития, с успехом и талантом менеджеров. Такие, где схема деятельности выстраивалась десятилетиями и не может меняться значительно – например, под добычу ресурсов строился перерабатывающий завод, под завод трубопровод и т. д. Тут нужны исполнители, которые будут обслуживать устоявшиеся бизнес-процессы.

Также лидеры не нужны компаниям, где они уже есть и требуются менеджеры только для обеспечения их деятельности. Харизматикам – Олегу Тинькову и Евгению Чичваркину – лидеры не нужны, потому что бизнес успешен благодаря их собственным интуиции и таланту. Проблема в том, что даже их решения могут быть ошибочными, а действия – неверными, но сказать им об этом будет некому. Поскольку рядом с эгоцентриками других таких же быть не может. А лидерам нужны просторы и возможность реализации собственных амбиций, им нужен свой «кусок славы». Быть лидером – совершенно не значит иметь MBA-образование, знать языки и ходить в гольф-клуб, иметь другие характерные признаки новой касты – «модных» русских топ-менеджеров. Сила настоящего лидера в том, чтобы повести всех за собой, не создав внутреннего конфликта интересов. Большое значение имеет чувство защищенности у ведомых: если лидер умеет брать огонь на себя, закрывать своих людей от «посторонней» атаки, отстаивать их интересы – за таким менеджеры пойдут куда угодно».

Татьяна Антропова
29.08.2005  Журнал "Kомпания"