Интeрвью: Ольга Еремеева, исполнительный директор ГК «НИДАН»

За последнее полугодие структура российской бизнес-среды претерпела существенные изменения. Ряд громких сделок по приобретению транснациональными гигантами отечественных компаний-производителей в сегменте FMCG позволяет говорить не только о новых перспективах российского рынка, но и об ужесточении конкуренции на нем. Ведущие игроки разрабатывают новые стратегии развития.

Справка

Группа компаний «НИДАН» основана в Новосибирске в 1998 году. ГК «НИДАН» - один из четырех лидеров российского рынка натуральных соков и соковой продукции (18% рынка) и абсолютный лидер в сибирском регионе (более 45% рынка). В Группу входят заводы по производству соков в Подмосковье, Новосибирске и Украине и их филиалы в Москве, Новосибирске, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Казани, Нижнем Новгороде, Самаре и Воронеже. «НИДАН» производит соковую продукцию под брэндами: «Моя семья», «Чемпион», «Caprice», напитки на основе 100-процентного сока «Да!», холодный чай «Caprice Tea». Продукция компании экспортируется в Молдавию, Белоруссию, Украину, Казахстан, Грузию, Армению, Монголию. Оборот Группы в 2004 году составил 235 млн долларов. В компании работает 2550 человек.

SALES BUSINESS: «НИДАН» - самая молодая и в то же время одна из наиболее динамично развивающихся компаний на российском соковом рынке. Скорость ее роста в 3-4 раза опережает темпы роста рынка. Чем можно объяснить столь значимые показатели вашего развития?

ОЛЬГА ЕРЕМЕЕВА: Действительно, с момента основания в 1998 году компания показывает очень высокие темпы роста. В 2004 году прирост составил 35% по сравнению с 2003 годом. Я бы хотела заметить, что по данным исследовательской компании «Бизнес-аналитика», мы являемся единственным в нашем сегменте производителем, который продемонстрировал увеличение продаж в прошлом году. Наша доля на рынке уже составляет 18% по состоянию на конец апреля этого года. Это четвертое место. Однако, если раньше разрыв между игроками был достаточно серьезный и все эти годы нам приходилось бороться, чтобы приблизиться к лидерам, сейчас рынок очень сконцентрирован, а разница между главными игроками - минимальна. Так, дистанция между «Лебедянью» и «Мултоном», который уже принадлежит Coca-Cola, составляет всего лишь 1,5%. Чуть дальше стоит «Вимм-Билль-Данн»: его доля оценивается в 20%. У «НИДАН» - 18%. Вместе четыре основных игрока контролируют почти 88% рынка. При этом рост рынка несколько замедлился: в 2004 году, несмотря на ожидания роста в 15%, рынок реально увеличился на 10-12%.

SALES BUSINESS: За счет чего в прошлом году произошел 35% рост вашей компании? Где кроется основной потенциал «НИДАН» - в производстве, маркетинге, быть может, внедрены какие-либо ноу-хау в дистрибуции?

ОЛЬГА ЕРЕМЕЕВА: Я бы сказала, что мы растем за счет слаженной работы всего коллектива. Безусловно, одним из главных наших конкурентных преимуществ является то, что мы обладаем производственными мощностями как в Европейской, так и в Азиатской части России. Благодаря этому нам легче осуществлять дистрибуцию своей продукции. Кроме ТОО, мы имеем в своем портфеле очень сильный и правильно спозиционированный брэнд - «Моя семья». Мы также уделяли особое внимание регионам, поскольку именно там сейчас заложен основной потенциал роста.

SALES BUSINESS: Как вы оцениваете российский рынок в целом? Позволяет ли вам его емкость наращивать объемы продаж, не отбирая доли у конкурентов, а завоевывая новые регионы и потребителей?

ОЛЬГА ЕРЕМЕЕВА: Российский рынок очень неоднороден. Москва и Санкт-Петербург достигли определенного насыщения и даже приблизились к европейским странам, где уровень потребления соков и сокосодержащих напитков достигает порядка 35 литров в год на человека. Однако в целом по стране этот показатель составляет 12-14 литров, а есть регионы, где он не превышает и 5 литров. Соответственно, потенциал для развития рынка существует, но также есть и ограничения. В первую очередь это платежеспособность населения. К сожалению, не все регионы России развиваются равномерно - где-то уровень доходов выше, где-то ниже. Самая острая конкуренция в центральных районах. Здесь уровень потребления достиг среднеевропейского, и темпы прироста рынка существенно ниже, чем в других регионах страны. Но потенциал все же есть. Объем российского рынка соков сегодня превышает 2 млрд долларов, и мы полагаем, что в ближайшие 5-10 лет рынок будет сохранять естественный прирост в пределах от 7 до 10% ежегодно.

SALES BUSINESS: Трудно ли конкурировать с Coca-Cola?

ОЛЬГА ЕРЕМЕЕВА: На самом деле, у нас все конкуренты - достойные соперники! Тем не менее говорить, что мы почувствовали конкуренцию с Coca-Cola, еще нельзя. Это связано с тем, что Coca-Cola приобрела «Мултон» относительно недавно, и необходимо время, чтобы мы увидели какие-то изменения. В принципе рынок уже сейчас очень конкурентный, но это естественный процесс, и в нем нет ничего сверхъестественного. Мы работаем, как работали, просто стараемся более пристально следить, что и как делают конкуренты.

SALES BUSINESS: У вас партнерские отношения с PepsiCo, по сути вашим конкурентом. Они разливают на ваших заводах свой сок Tropicana. Вы даже наладили единую систему дистрибуции по Москве и Санкт-Петербургу. С чем связано такое сближение с PepsiCo?

ОЛЬГА ЕРЕМЕЕВА: Действительно, у нас партнерские отношения с PepsiCo. Мы работаем с ними по соглашению, согласно которому они дистрибутируют нашу продукцию через определенные каналы сбыта. Причем реализуют ее только в традиционной рознице Москвы и московского региона, в Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. С остальными каналами сбыта мы работаем самостоятельно, в том числе и с сетями.

Для рынка наше сближение с PepsiCo выглядит абсолютно нормально. Эта фирма, решив выйти на рынок со своим новым соком, в первую очередь должна была найти компанию, которая бы разливала ее продукт. На тот момент, а это был 2003 год, да и по сей день, аналогов нашему заводу в России нет. Поэтому для них было естественным шагом предложить партнерство именно нам, ведь стандарты качества нашего производства очень высоки. С другой стороны, осуществляя дистрибуцию одного брэнда в определенном сегменте, достаточно сложно понять тенденции рынка. Заключив соглашение с нами, PepsiCo получила возможность исследовать российский рынок, выявлять его перспективные сегменты.

SALES BUSINESS: А какой ваш интерес в этой дружбе?

ОЛЬГА ЕРЕМЕЕВА: Во-первых, мы имеем достаточно серьезного стратегического партнера, а во-вторых, конечно, PepsiCo помогает нам расширять наш сбытовой сектор, ведь по уровню дистрибуции ни одна российская компания с ними сравниться не может.

SALES BUSINESS: Вы сказали о стратегическом партнерстве. Можно ли говорить, что вы «привыкаете» друг к другу с далеко идущей целью - оформить союз официально?

ОЛЬГА ЕРЕМЕЕВА: Я не скажу ничего нового. Мы готовы к обсуждению всех вопросов, связанных с любой формой сотрудничества с PepsiCo или с любой другой компанией, которой будет интересно с нами работать. Мы открыты для любых переговоров, но говорить о том, что уже совершены какие-то сделки, рано.

SALES BUSINESS: Какова география продаж «НИДАНа»?

ОЛЬГА ЕРЕМЕЕВА: Сегодня, если смотреть на структуру наших продаж, то Сибирь на первом месте - там мы продаем 42% всей нашей продукции. На Москву приходится порядка 25%, на Санкт-Петербург - 9%. В Екатеринбурге реализуется 8% выпускаемых нами соков и напитков. Менее значимые доли приходятся на остальные регионы.

Для нас самым интересным является развитие тех регионов, в которых, с одной стороны, сохраняется достаточно высокий потенциал роста, а с другой - где наши позиции еще недостаточно сильны. В этом году мы поставили перед собой цель обратить особое внимание на Уральский и Северо-Западный регионы.

SALES BUSINESS: В чем особенности системы сбыта в компании «НИДАН»?

ОЛЬГА ЕРЕМЕЕВА: Мы имеем 9 филиалов, которые расположены в основных городах-миллионниках. Это Новосибирск, Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Ростов, Самара, Казань, Саратов и Воронеж. Эти филиалы - основа нашей сбытовой сети. Используя их как опорные точки, мы развиваем свои каналы сбыта на местах. Точно так же мы работаем с сетями. Ритейлеров национального масштаба в России сегодня практически не существует, максимальный охват обеспечивается только в центральном регионе страны, а в других регионах существуют локальные сети, с которыми непосредственно работают наши филиалы.

SALES BUSINESS: Велика ли роль дистрибьюторов в сбытовой системе компании?

ОЛЬГА ЕРЕМЕЕВА: Через дистрибьюторов мы продаем порядка 66% нашей продукции. И 20% - через сети. Оставшуюся долю делят между собой мелкая розница и опт. При этом доля реализации через сети постоянно растет.

SALES BUSINESS: Вы работаете напрямую даже с небольшими магазинами?

ОЛЬГА ЕРЕМЕЕВА: Да, но их доля очень незначительна, потому что прямая доставка - это достаточно дорогое удовольствие и эффект достигается не сразу.

SALES BUSINESS: Сетевая разница сегодня бурно развивается. Как вы оцениваете перспективы дистрибьюторских компаний, которые являются на сегодня основой системы сбыта Группы «НИДАН»?

ОЛЬГА ЕРЕМЕЕВА: Вы имеете в виду, вымрет ли дистрибьютор как класс? Я думаю, что говорить об этом рановато. Следует учитывать географические особенности нашей страны - мы ведь очень большие. Несмотря на то, что сегодня ритейл переживает бум, все же доля сетевой розничной торговли мала. Рано или поздно в России возникнут крупные национальные сети. Уже пришли крупные международные игроки, но в настоящее время некоторыми регионами, например Уралом, они почти не представлены. В ближайшие годы роль дистрибьюторов будет оставаться очень значимой.

Безусловно, процесс, который сейчас происходит на рынке, не может остаться незамеченным, и мы уделяем важное внимание ритейлу. Прекрасно понимаем, что с ростом розницы мы также будем расти и развиваться. За ритейлом будущее - это точно.

SALES BUSINESS: Можно ли говорить о каких-то приоритетах в управлении компании?

ОЛЬГА ЕРЕМЕЕВА: Думаю, что не буду отличаться оригинальностью, если скажу: сегодня многие производители ориентируются именно на маркетинговую составляющую. Ведь сегодня правила диктует конкурентная среда - потребитель купит только то, что ему нравится, а не то, что залежалось у фабрики на складе. В числе главных задач для любого производителя в сегменте FMCG - привлечение новых клиентов, увеличение лояльности потребителей. И мы не исключение.

SALES BUSINESS: Именно с этим связана столь активная рекламная политика компании?

ОЛЬГА ЕРЕМЕЕВА: Конечно, мы стараемся, чтобы наш продукт был заметен на рынке. Однако уже можно говорить о некоторой перестройке прямой рекламы и, в частности, рекламы на телевидении, которая занимает львиную долю в маркетинговом бюджете. Структура затрат компании на продвижение продукта претерпевает существенные изменения.

Мы решили преодолеть стереотипный подход к телевизионной рекламе и сегодня выступаем спонсорами в очень популярной телеигре «Поле чудес». Мне кажется, компаниям, которые действительно хотят завоевать потребителя, стоит обращать большее внимание на развитие нестандартных форм продвижения своего продукта. Даже если мы говорим о размещении рекламы на телевидении, она не должна быть лобовой атакой.

SALES BUSINESS: Вы измеряли эффективность такой рекламы?

ОЛЬГА ЕРЕМЕЕВА: Замеры Gallap TV показывают, что практически 100% спонсорских сообщений доходят да зрителя. Это сверх-результат, ведь основная проблема традиционных рекламных пауз - это их низкий рейтинг. При том способе коммуникации, который выбрали мы, - удается воздействовать на потребителя внутри самой передачи. Действительно, это было признано самой эффективной рекламной кампанией.

SALES BUSINESS: Как уже говорилось, сейчас происходят бурные изменения в структуре собственников отечественных производителей. Продажа бизнеса транснациональным компаниям уже приобретает характер тенденции. Если говорить о будущем, в принципе вы готовы расстаться с соковым бизнесом?

ОЛЬГА ЕРЕМЕЕВА: Очень многое определяется собственниками компании. И здесь традиционно существует два основных направления. Есть собственники, которые хотят развивать бизнес всю свою жизнь, холить, лелеять и оставить его своим потомкам. Есть собственники, которые рассматривают бизнес как инвестиции в проект, который рано или поздно можно будет реализовать.

Этой философии придерживается и Группа «НИДАН». Наши собственники пришли к выводу, что рассматривать бизнес как инвестиционный проект гораздо интереснее. Это удается, и это гораздо более азартная игра, она доставляет истинное удовольствие - выращивать бизнес с нуля, делать его привлекательным. Мы называем это «заворачивать конфетку в красивую обертку». Этим мы и занимаемся. Мы все это время старались сделать бизнес привлекательным для потенциального стратега. В наших дальнейших планах - вывести компанию на IPO, сделать ее публичной и заинтересовать стратегических инвесторов.

SALES BUSINESS: А какой следующий бизнес-проект намерена реализовать Группа «НИДАН»?

ОЛЬГА ЕРЕМЕЕВА: Ритейл. Мы решили начать с близкого нам Сибирского региона.

SALES BUSINESS: Уже что-то сделано?

ОЛЬГА ЕРЕМЕЕВА: Ведем переговоры с различными компаниями, в том числе иностранными. Но пока это является коммерческой тайной.

SALES BUSINESS: То есть о компании «НИДАН» уже нельзя говорить только как о производителе соков?

ОЛЬГА ЕРЕМЕЕВА: Безусловно. Мы занимаемся тем, чтобы Группа «НИДАН» из производственного холдинга превратилась в финансовый. Это наша основная идея, которую мы и воплощаем. А соки - такой же инвестиционный проект, просто на сегодняшний день наиболее известный.

Оксана Царевская, редактор-эксперт журнала «Sales business/Продажи»
01.09.2005  Журнал «Sales business/Продажи»