Нейтронная бомба Уэлша

Сын железнодорожного кондуктора, легендарный глава General Electric Джек Уэлш - воплощение мечты современного карьериста. Придя в компанию в 24 года на должность инженера-химика, в 44 он возглавил компанию. Но больше всего Уэлш гордится созданием такой системы управления, при которой его уход на пенсию остался незамеченным.

Одним из самых обсуждаемых вопросов на Уолл-стрит в 1984 году стал Who is Mr Welch? Впрочем, 44-летний Джек Уэлш довольно быстро дал понять всему финансовому миру, кто он такой. Особенно прочно к нему приклеилось прозвище "нейтронная бомба": напомним, это оружие убивает людей, но оставляет имущество невредимым...

Возглавив прибыльную и успешную компанию с 350 направлениями бизнеса, Джек приступил к изменению и переписыванию существующих правил управления. По убеждению Уэлша, бизнес можно рассматривать как игру в покер или гольф, главное - быть первым или вторым. Именно это правило он ввел для всех бизнесов, входящих в General Electric. Уходя на покой, он передал своему преемнику - Джеффу Иммельту - компанию с 12 ключевыми бизнесами, сократив в общей сложности более 100 000 сотрудников.

Стиль менеджмента Джека Уэлша, не подкрепленный дипломом бизнес-школы, но доказавший свою эффективность на практике, основывается на нескольких принципах: не бояться перемен; избавляться от нерешительных менеджеров и бюрократии; не управлять, а вести людей за собой. Взобравшись по административной лестнице наверх, он последовательно разобрал ненавистные бюрократические ступеньки, заменив их неформальной обучающей средой и жесткой системой показателей. Уходя с поста, он оставил компанию всего с шестью уровнями управления и самой мощной в мире "фабрикой по производству звездных исполнителей" - корпоративным университетом General Electric. Для отбора "звезд" Уэлш ввел систему жестких показателей: 20% менеджеров, показавших лучшие результаты, получали бонусы и новые предложения, а тех, кто попал в "нижние" 10% (в GE их называют "лимонами"), немедленно заменяли новыми претендентами.

Признание деловым сообществом управленческого таланта пришло к Уэлшу уже на пенсии - когда стали известны подробности блестяще организованной им операции передачи дел преемнику. В интервью "Ко" Джек Уэлш рассказал, как искал себе замену.

"Поиск СЕО за пределами компании свидетельствует о провале ее руководства"

- Где председателю совета директоров крупной компании лучше искать преемника?

- Все зависит от зрелости компании. Конечно, лучше всего подыскивать преемника внутри. Это возможно, если на протяжении нескольких лет СЕО создавал команду менеджеров, один из которых был бы готов со временем занять его место. В идеальном случае совет директоров и действующий СЕО должны думать о преемственности, заниматься планированием этого вопроса с самого первого дня. Если вы этим не занимаетесь, значит, вы не выполняете своих обязанностей в должной мере. Иными словами, поиск СЕО за пределами компании свидетельствует о провале ее руководства.

- Как вы оцениваете практику приглашения на роль CEO руководителей других компаний, как, например, это сделали в Hewlett-Packard (HP)?

- Вы сами видите, что у компании есть проблемы. Вопрос в том, о чем совет директоров HP думал раньше? Почему он не задавался вопросом о том, кто поведет компанию дальше еще до того, как бывший CEO HP Лью Плат покинул свой пост? Когда его уволили, у компании не было никого, кто мог бы занять его место. Таким образом, мы снова возвращаемся к тому, о чем я говорил. Подобная ситуация - провал менеджмента. Провал работы совета директоров.

- Как вы готовили себе преемника? Какие были критерии отбора?

- Мы начали подыскивать кандидатов примерно за 6 - 7 лет до моего ухода. Первый список состоял из 32 фамилий. Всех этих людей мы пробовали на различных направлениях, постоянно перемещая их внутри компании, непрерывно тестировали, следили за их ростом и тем, как они справляются с новыми обязанностями. Примерно за три года список потенциальных кандидатов сократился до трех человек. Я и еще шесть членов совета директоров (хотя весь совет директоров так или иначе участвовал в этом процессе) ежемесячно собирались и обсуждали успехи того или иного кандидата - насколько расширился их кругозор, видение бизнеса в глобальном масштабе. Мы анализировали, кто лучше всего подошел бы на роль нового лидера компании: не сегодня, а в ближайшие 15 - 20 лет. В конце концов мы сделали свой выбор - единогласно проголосовали за Джеффа Иммельта.

- Ваш голос имел решающее значение?

- Конечно, мой голос в этом решении имел большой вес, но другие голоса также учитывались. То, насколько успешными для GE будут предстоящие пять - десять лет, лучше всего покажет, правильно ли я подошел к выбору своего преемника. Если два успешных десятилетия GE при мне сменятся десятилетием провала после моего ухода, это будет означать, что все это время я зря занимал свое место.

- Что представляет собой процесс подготовки претендента?

- Кандидату нужно дать возможность попробовать себя на разных направлениях. Джефф Иммельт поработал в подразделении GE Appliances - это очень тяжелый бизнес с небольшой нормой прибыли. Он также потрудился в динамично растущем подразделении GE Plastics, в подразделении медицинского оборудования Medical Systems, весьма динамичном и высокотехнологичном. Все остальные кандидаты тоже пробовали себя в различных ипостасях. Мы видели их во всевозможных ситуациях и наблюдали за тем, как они справляются с непривычной для себя средой.

- Остались ли работать в GE претенденты на пост CEO после того, как выбор остановился на Джеффе Иммельте?

- Да, большинство из них остались в компании, хотя два или три человека покинули GE. Это произошло за год до того, как мы остановили свой выбор на Джеффе Иммельте, который тогда возглавлял медицинское подразделение GE. Мы назначили новых главных операционных директоров (COO) в подразделения, возглавляемые кандидатами на роль преемника из нашего списка, включая Иммельта. CEO подразделения Aircraft Engines (авиационные двигатели) Джеймс МакНерни получил нового COO Дэвида Колхауна. Новым COO подразделения Power Systems во главе с Робертом Нарделли стал Джон Райс. Всем троим CEO я сказал: в течение года вам предстоит выполнять разные обязанности. По его окончании двое из вас будут уволены, а один сможет остаться в GE. Мой окончательный выбор будет зависеть от того, насколько хорошо вы сможете подготовить своего преемника.

Таким образом, МакНерни готовил Колхауна, и тот впоследствии возглавил подразделение по производству авиационных двигателей. Роберт Нарделли подготовил Джона Райса, и тот стал CEO GE Energy. Райс и Колхаун - остались. Двух других - Роберта Нарделли и Джеймса МакНерни - мы уволили. Сейчас они возглавляют соответственно Home Depot и Boeing. Эти увольнения были запланированы: я не хотел, чтобы люди, которые были отсеяны в ходе отбора, путались под ногами.

- Вы довольны новым менеджментом?

- Я им очень доволен. Мне кажется, Джефф Иммельт справляется со своими обязанностями блестяще. Я им очень горжусь, как горжусь всеми, кто сегодня управляет компанией. Это Иммельт, Колхаун, Райс, Нил - менеджеры, которых мы тогда (в 2001 году. - Прим. "Ко") привлекли к руководству компании. Таким образом, наш план вполне удался: сегодня у нас тот же менеджмент, что и четыре года назад (Джек Уэлш покинул свой пост в 2001 году. - Прим. "Ко").

- Как вы оцениваете стиль управления нового поколения менеджеров в GE?

- Менеджеры GE всегда исповедовали жесткий стиль управления. Это очень важный элемент системы - ты обязан приносить результат. Я думаю, менеджмент будет становиться еще более жестким, стиль управления приобретать еще более глобальный характер, поскольку и мир глобализируется. Но они станут более открытыми к своим подчиненным. Общение по принципу "босс всегда прав" со временем перестанет быть актуальным.

"В "Шесть сигм" надо погружаться с головой"

- Прошло десять лет, как вы запустили в GE программу "Шесть сигм". Удовлетворены ли вы ее результатами?

- Действительно, благодаря системе "Шесть сигм" нам удалось повысить качество наших товаров и услуг. Но куда важнее, что с ее помощью мы смогли улучшить качество мышления: дисциплину при разработке продукта, способность лучше концентрироваться на удовлетворении потребностей покупателя. Все это - разные примеры позитивного влияния "Шести сигм" на нашу компанию. Эта программа заставляет вас повернуться лицом к клиенту: ведь прежде чем приступить к разработке нового продукта, вы должны выяснить, какие требования потребитель к нему предъявляет. Понять, что именно ему нужно.

- Существуют ли ограничения в использовании метода "Шесть сигм" в зависимости от корпоративной культуры, страны, отрасли? Чего не стоит ожидать от этого метода?

- Для успешного внедрения данной программы необходимо, чтобы CEO компании был ее главным и полным приверженцем. Если вы думаете, что "Шесть сигм" - это просто программа повышения качества, то вам даже не стоит за нее браться. В "Шесть сигм" надо погружаться буквально с головой, как это сделали глава Bank of America Кеннет Льюис или Джефф Иммельт. Если хотите, "Шесть сигм" - это приношение менеджмента всего себя без остатка на алтарь своего дела. И это не просто рекламный слоган программы повышения качества.

Главное, не превращайте эту программу в математическое упражнение. Сделайте ее системой воспитания лидерства, нацеленности на удовлетворение запросов потребителя. И позитивный эффект не заставит себя ждать.

"Меня больше волнуют проблемы стимулирования менеджеров среднего звена"

- Существует ли механизм учета национальной специфики, или глобальный менеджмент универсален? Русский менеджер отличается от, например британского, хотя бы в силу культурных особенностей...

- Я не думаю, что здесь есть какие-то особенности. Русский и британский менеджеры ничем не отличаются. Скажем, русские хотят, чтобы уважали их человеческое достоинство и прислушивались к их мнению. Точно к тому же стремятся и британцы. Русские желают, чтобы им дали возможность реализовать свой потенциал, открыли соответствующие возможности для роста. То же самое - в Индии или Китае. Иными словами: обращайтесь с людьми подобающим образом и в соответствии с их заслугами, дайте им возможность высказывать свою точку зрения и считайтесь с ней. Разрешите им участвовать в принятии решений и их дальнейшей реализации, и у вас никогда не возникнет ни единой проблемы в связи с разницей культур.

- То есть вы полагаете, что глобальный менеджмент универсален?

- Именно так, но с небольшими нюансами.

- Например?

- Ну, скажем, вам, возможно, придется проявить немного больше терпения, когда вы имеете дело с китайским коллективом по сравнению с американцами. Но в обоих случаях будут действовать одни и те же принципы. Вам, быть может, стоит проявить чуть больше чуткости и восприимчивости в Индонезии, нежели в России. Русские отличаются жесткостью. В этом смысле они больше походят на американцев. Русские - прямые и откровенные люди.

 - Не изживают ли себя системы корпоративных университетов, наиболее успешные из которых снабжают кадрами весь рынок и в первую очередь быстрорастущих конкурентов, способных предложить более привлекательные карьерные перспективы?

- Если вы имеете в виду университеты, которые содержит та или иная корпорация, то это прекрасно. Таким образом она прививает самой широкой аудитории свою корпоративную культуру, свои ценности, разъясняет свою миссию. В вашем университете люди учатся под вашу компанию.

Единственный риск, который, наверное, существует, это закостенелость профессорского состава. Я уверен, что преподавание может быть эффективным только тогда, когда это передача своего собственного, реального опыта. Руководство нашей компании - МакНерни, Нарделли, Иммельт, все люди, которые преподают в университете, делятся своими собственными навыками лидерства. Необходимо, чтобы ваши сотрудники видели, как в реальности осуществляется управление в компании, где они работают.

Иными словами, единственное, что должно беспокоить вас в вашем корпоративном университете - это несменяемые, скучные, оторванные от живой работы профессора.

- А что вы думаете по поводу выпускников, которые идут на работу к конкурентам?

- Это очень хорошо. Они остаются вашими друзьями, они будут покупать ваш продукт, они могут дать вам лучшую характеристику, быть вашими послами. Но не забывайте, что если вы их потеряли, значит, не смогли открыть перед ними достаточно привлекательной перспективы в собственной компании. И это уже ваша вина. Никто не берет на себя обязательств работать именно у вас, но обязанность любой компании - предложить своим сотрудникам лучшие возможности для роста.

- Вы видите какие-либо новые инструменты стимулирования топ-менеджмента?

- Существует несметное число инструментов для стимулирования руководства компании. Топ-менеджеры получают опционы, вознаграждение в соответствие с результатами работы, долю прибыли своего подразделения и много чего еще. Не переживайте за топ-менеджеров - они чувствуют себя отлично. Меня больше волнуют проблемы стимулирования менеджеров среднего звена.

- Как вы оцениваете будущее такого инструмента стимулирования менеджеров, как опционы? Не кажется ли вам, что они потеряли свою привлекательность как для работодателей, так и для работников?

- Нет, я так не думаю. Когда вы предлагаете своим сотрудникам опционы, вы хотите сделать их собственниками компании, в которой они работают. То есть привязать результаты их работы к результатам работы организации. Я очень верю в опционы. Более того, я большой сторонник того, чтобы опционы распространялись в компании на максимальную глубину. В GE 90% опционов распределено среди сотрудников, место которых в корпоративной иерархии ниже высших 10%. То есть опционы есть примерно у 45 000 наших работников. Эти люди заряжены на результат компании. Потеря привлекательности опционов - это глупость, академический нонсенс!

Резюме Джека Уэлша

Возраст: 70 лет

Образование: Массачусетский университет, специальность - химическая инженерия; кандидат наук в области химической инженерии, Университет штата Иллинойс.

Опыт работы:

1960 - 1971: General Electric Plastics, инженер-химик, управляющий заводом, глава производства;

1971 - 1973: General Electric вице-президент химического и металлургического дивизиона;

1973 - 1977: General Electric, управляющий портфелем бизнесов;

1977 - 1981: General Electric, исполнительный директор бизнес-группы потребительских товаров;

1981 - 2001: General Electric, председатель совета директоров и генеральный директор;

2001 год - настоящее время: Jack Welch LLC, глава компании, консультант группы генеральных директоров компаний, входящих в список Fortune 500

Личные данные: женат во второй раз, имеет четверых детей

Татьяна Антропова, Владимир Волков
12.09.2005  Журнал "Kомпания"