Интервью: Тигран Нерсисян, президент и совладелец "Бородино"

- Каковы основные финансовые показатели "Бородино"? - Наша выручка в 2003 году составила $225 млн, в 2004-м - $275 млн. EBITDA стабильно составляет 15-20%, чистая прибыль - 8-10%.

- Кто основные акционеры компании? - Частные лица, их имена мы не раскрываем, могу только сказать, что один из крупнейших акционеров - я.

- Какую долю занимаете на основных рынках, где присутствуете? - В сегменте безалкогольных напитков - около 20%, САК- 15%, соки - только 2-3%, "кондитерка" - 4-5%, овощная консервация - 5-6%. Долю по мороженому мы оцениваем в 6-7%. Мороженое и соки - новые для нас рынки, на них мы два-три года, но собираемся серьезно развивать.

- Как получилось, что группа "Бородино" стала многопрофильным холдингом? - Стратегия глубоко интегрированной корпорации появилась еще в 1960-е годы на Западе. В "Бородино" она сводится к тому, что каждый новый сегмент, в который выходит компания, обеспечивается теми, где она уже представлена. Так, у нас есть собственное производство мороженого, в котором используется молоко и масло. Для обеспечения сырьем своего мороженого бизнеса мы купили молочный комбинат, 70% выпуска которого приходится на обеспечение нашего производства мороженого, а остальные 30% продаем на открытом рынке. Сам молокозавод, в свою очередь, обеспечивается на 30-40% нашими фермерскими хозяйствами в Белгородской области. Фермерскому направлению "Бородино" всего год, а в дальнейшем мы планируем перейти в производстве молока полностью на собственное сырье. Компания придерживается четкого плана: обеспечивать себя на 95% сырьевыми ресурсами. Возьмем "кондитерку". Имеем на выходе коробку конфет. В ней дизайн упаковки сделан дизайнерской рекламной компанией "Бородино", формы для конфет и упаковочная пленка - пластмассовым дивизионом "Бородино", дизайн форм конфет - конструкторским бюро "Бородино", печать упаковки - полиграфическим комбинатом "Бородино", производственные линии кондитерских цехов тоже делаем сами на собственном машиностроительном заводе "Бормаш".

- Как вы выстраиваете дистрибуцию, ведь в каждом сегменте свои требования к логистике и хранению товаров? - На 50% дистрибуцией занимаемся сами. В восьми регионах у нас свои торговые дома, через которые мы производим прямые продажи. Автопарк нашего логистического дивизиона насчитывает свыше 600 большегрузных автомобилей и около 250 трех-четырехтонных грузовиков. Оставшуюся половину нашей дистрибуции покрывают крупнейшие дистрибуторские компании каждого сегмента.

- В какие сегменты планируете выйти в ближайшее время? - Кетчупов и майонеза. Собираемся начать производство в ноябре-декабре 2005 года, в худшем случае - в феврале 2006-го. Выбор этого сегмента опять обусловлен тем, что у нас есть свое сырье. "Бородино"- один из крупнейших поставщиков томатной пасты в Россию: у нас есть свой завод в Армении, который производит до 10 тыс. тонн томатной пасты в год (при общем объеме рынка 60-70 тыс. тонн ежегодно), из которой мы до сих пор производили только соки.

- Где будете производить кетчуп и майонез? - Это точно будет собственная площадка, пока у нас есть несколько незанятых, решаем, какая из них больше подойдет для нашего кетчупного производства: в Подмосковье, Калужской области или в южных регионах страны. Мы очень тонко подходим к решению этой задачи, ведь сразу планируем выходить на большие объемы производства (20-25 тыс. тонн кетчупа в год и примерно 7 тыс. тонн майонеза), поэтому расположение завода играет огромную роль.

- Недавно компания заинтересовалась и сектором коммерческой недвижимости, начав возведение бизнес-центра на месте своего прежнего завода в Москве.

- Это скорее вынужденный ход. В 2002 году мэрия Москвы поставила условие о реабилитации площади завода по производству слабоалкогольных напитков. В экологическом плане завод был не очень благоприятным, в производстве использовался аммиак, отходов было много. А для центра Москвы это неприемлемо. Перед нами стоял выбор - самим переносить производство либо ждать выделенную городом новую площадку за чертой столицы. Остановились на первом варианте. Теперь на месте бывшего завода на Русаковской набережной будет гостиничный бизнес-комплекс общей площадью 80 тыс. кв. м и территорией в 2,7 га. Годовой оборот этой площадки, по нашим прогнозам, составит от $25-30 млн. Здесь, кстати, мы тоже пытаемся привести все к "формуле 95%". В центре будет собственная теплоэлектростанция, и, покупая лишь газ, мы будем производить электричество, тепло, лед и воду.

Мыпланируем и дальше развивать это направление. Следующим проектом будет уникальный торгово-гостиничный комплекс площадью 150 тыс.

кв. м в Нижегородской области. Проект уже почти готов, начать строительство собираемся где-то в феврале 2006 года.

- Почему "Бородино" так мало вкладывает в продвижение? - Совокупный рекламный бюджет всех наших категорий составляет $2-2,5 млн в год.

Нам попросту не хватает средств. Ведь на рынке сейчас как многие компании делают? Берут в аренду производственные площади, сырье - в долг, производят и продают. Таким образом, на производство тратится $100-150 тыс., а на рекламу могут выкладывать $2-2,5 млн. У нас же совсем другой подход. Мы изучаем цикл производства и весь его берем на себя. Строительство, производство, транспорт, офис, управление - все это требует колоссальных затрат.

Что остается, идет на рекламу.

- Не собираетесь продавать часть бизнеса иностранцам? - Предложения постоянно есть, но пока серьезно их не рассматриваем. У каждого дела есть определенная этап, до которого ты его должен довести. Пока он не наступил.

- А IPO не планируете? - Сейчас ведем переговоры с "Тройкой Диалог" и "Трастом", которые могут стать нашими консультантами. Сам выход на IPO планируем в первом квартале 2006 года, раньше нам сложно разместиться, потому что в 2004 году у нас было много приобретений: машиностроительные и пищевые производственные площадки (к примеру, Савеловский машиностроительный завод.- "Бизнес"). Все финансовые и юридические базы новых предприятий нужно было привести к стандартам компании, а их, в свою очередь, к европейским.