Турецкий гамбит

Сергей Черноволенко - редкий пример российского менеджера, возглавившего зарубежную компанию. Во имя роста бизнеса генеральному директору турецкого подразделения Xerox пришлось искоренять в себе авторитарность и ввести в компании полицейское патрулирование.

Рабочий день Сергей Черноволенко начинает с того, что он лично здоровается с каждым сотрудником турецкого офиса Xerox. Наблюдая данную процедуру, понимаю, что это совсем не похоже на формальную вежливость начальника по отношению к подчиненным. Открытость взглядов и естественность улыбок приятно удивляет. "В Америке все скрыто под знаменитой американской улыбкой, и очень трудно понять, например, есть конфликт или нет. В Турции сотрудники абсолютно открыты, о проблемах говорят сразу", - комментирует специфику национального характера глава Xerox в Турции. За полтора года управления турецким офисом сталкиваться с конфликтами и проблемами Черноволенко приходилось не раз. Впрочем, по словам Сергея, их причины крылись не в национальной специфике, а в его управленческих стереотипах. Одновременно с вступлением в новую должность для генерального директора турецкого Xerox наступил период переоценки наработанного менеджерского опыта. В интервью "Ко" Сергей Черноволенко поделился уроками управления, полученными им на турецкой земле.

"Ко": К российским менеджерам за пределами России относятся настороженно. Вам пришлось преодолевать этот барьер?

Сергей Черноволенко: Настороженное отношение к русским действительно существует. Это политический барьер, на который, как мне кажется, наталкиваются все наши соотечественники. Но, к счастью, бизнес преследует не политические, а экономические цели. Поэтому в Xerox национальная принадлежность персонала не является центром внимания, акцент смещен на профессиональные качества. А игнорировать успешный опыт российских менеджеров просто невозможно: в течение последних четырех лет оборот Xerox в России рос на 15 - 25% ежегодно. Культурного шока или сложностей с адаптацией я не испытал. Поскольку я родился в Киргизии, а школьные годы провел в Казахстане, у меня с детства теплое отношение к Востоку. К тому же я с самого начала понимал, что будет очень тяжело. Просто потому, что сотрудники, работающие в турецком офисе Xerox по 6 - 10 лет, меня не знают, я им "спущен сверху".

- Какие первые шаги вы предприняли в новой должности и как отреагировали на них сотрудники?

- Проанализировав результаты деятельности компании, я обнаружил ряд слабых мест, которые можно было укрепить, используя полученный в России управленческий опыт. Явного неприятия меня как руководителя не было. В ответ на мои решения все дружно кивали головами, и я спокойно ожидал результатов. Затем с удивлением обнаруживал, что ничего не сделано. Например, я провел для менеджеров презентацию своей стратегии Xerox в Турции. На ее основе менеджеры сделали красивые презентации стратегий своих отделов. Мне представлялось, что процесс идет хорошо. Но через восемь месяцев осознал, что менеджеры отнеслись к стратегии формально. Они сделали презентации только потому, что я их об этом просил. А вот по пути претворения своих стратегий в жизнь они уже не пошли, поскольку посчитали стратегические задачи слишком "оторванными от жизни" и не ожидали от их решения никакой конкретной отдачи.

- То есть вы столкнулись с классическим проявлением саботажа?

- Я не расцениваю данную ситуацию как саботаж. Моя ошибка состояла в том, что претворение стратегии я начал с вопроса "что?", а не "кто?": увидев проблему, сразу формулировал задачу и ожидал, что ее начнут решать. Я не выяснял, правильно ли задача была понята, кто из менеджеров способен с ней справиться и т. д. А для успешного руководителя главное -  взаимоотношения с людьми, остальное - техника. По этой причине, в частности, "пробуксовывали" вопросы повышения продуктивности работы с партнерами. Четыре года назад в России мы провели анализ взаимоотношений с дилерами. По его результатам поняли, что успешность этих взаимоотношений зависит от того, насколько хорошо ты понимаешь потребности дилерского отдела продаж. Если мы помогали партнеру сделать так, чтобы сотрудники отделов продаж работали у него больше 2 - 3 лет, наши продажи сами по себе начинали расти. А дилеры, у которых сотрудники менялись каждый год, не демонстрировали рост объема закупок. Я рассказал об этом менеджерам турецкого офиса и подвел итог: "До этого момента фокус в работе с партнерами у вас был не совсем верный, отныне будем следовать опыту России". И... ничего не вышло.

- И как вы справились с этой проблемой?

- Я бы назвал это "уроком", который "выучил" через три месяца. Не получив ожидаемого результата, я вместе с директором, отвечающим за работу с партнерами, совершил тур по нашим дилерам в Стамбуле, Анкаре, Измире и других городах. Во время встреч с дилерами выступал с презентацией-анализом бизнеса партнера, которую подготовил директор. По ходу выступления я делал одну и ту же ремарку: "Чтобы воспитать эффективного продавца, нужно восемь месяцев. Если сотрудники отдела продаж меняются в течение года, то цикл найма и обучения продавцов в компании повторяется вновь и вновь. В результате ваш бизнес не прогрессирует". Шестую презентацию мой директор вызвался вести самостоятельно и сам делал необходимые ремарки. Приехав в офис, он провел встречу со своими сотрудниками. С тех пор, когда менеджеры отчитывались мне по работе с партнерами, они непременно делали акцент на кадровом вопросе. Дилеры также озаботились этой проблемой. И вскоре многие из них показали рост объема продаж на уровне 20 - 35%. На все это ушло восемь месяцев.

- Что помогло вам извлечь уроки и добиться результатов?

- Думаю, важную роль сыграли два фактора: открытость персонала и отлаженный механизм обратной связи. В Xerox ежегодно проводится обзор удовлетворенности персонала. Каждому сотруднику по корпоративной почте присылаются более 80 вопросов. Из анонимных ответов выводится оценка удовлетворенности персонала компанией в целом. Кроме того, каждому менеджеру выставляется индивидуальная оценка. По итогам обзора проводится совещание. Через полгода после моего назначения главой турецкого офиса Xerox менеджерам, которые мне подчиняются, были заданы вопросы, как они видят меня с точки зрения доверия, стиля управления и так далее. Анализ ответов показал, что в Турции мою способность претворения решений в жизнь оценивают не так высоко, как оценивали в России.

- Как прокомментировали менеджеры выставленные вам оценки?

- У нас состоялся откровенный разговор. Я задавал менеджерам вопросы, просил подсказать, что именно влияет на уровень их удовлетворенности качеством нашего взаимодействия. Они отметили, например, что зачастую я говорю так: "Это должно быть сделано, таков приказ". Я объяснил, что делал так в тех случаях, когда четко понимал: если данное распоряжение не будет выполнено, результата мы не получим. В ответ менеджеры заверили меня, что готовы "щелкнуть каблуками" и выполнить любое распоряжение, но "это не будет сделано от сердца". Оказалось, им очень важны мои разъяснения по принятому решению.

- Склонность к директивному стилю руководства - это издержки вашего военного прошлого?

- Да, служба в пограничных войсках позволила мне овладеть основными инструментами управления людьми, приучила к ответственности и организованности. В армии авторитарный стиль управления является ключевым. Менеджеру такой стиль позволяет стабильно удерживать бизнес на плаву, но не дает возможности достичь превосходных результатов. Поэтому я боролся с собой в течение месяца. Когда у меня с языка срывалось "это должно быть сделано", я вспоминал "урок" и тут же добавлял: "Но я хочу объяснить вам, насколько это важно и как именно это нужно сделать".

- Получается, что россияне снисходительнее относятся к авторитарному стилю управления?

- Вовсе нет. Данный стиль управления позволяет улучшить некоторые бизнес-процессы в короткие сроки. Когда я пришел в турецкий Xerox, в компании было много процедур и функций, которые требовали усовершенствования, но времени на это не было. Чтобы начать решать стоящие перед компанией проблемы как можно скорее, я применил авторитарный подход.

- Что еще с точки зрения подчиненных вы делали не так?

- Чтобы убедить менеджеров в правильности моих идей, я говорил: "В российском Xerox мы сделали то-то, и это работает". Для меня это был "железобетонный" аргумент. Очень скоро менеджеры начали мне подыгрывать: как только я начинал говорить о возможном нововведении, они с улыбкой подхватывали: "Мы знаем, в России это было сделано и это работает". На совещании менеджеры отметили, что я слишком часто употребляю ссылки на российский опыт. "Россия - Россией, там Xerox существует более 30 лет, а мы работаем в Турции, и у нас есть свои наработки", - сказали они. И я понял: даже если моя идея - "бриллиантовая", благодаря такой ссылке она попадает на неправильную почву.

- То есть ваши инициативы тормозились из-за того, что была задета национальная гордость?

- Национальная гордость тут ни при чем. Миссионерское отношение со стороны коллеги или босса вызывает у любого профессионала только одну реакцию - отторжение. Если бы я пришел в любую российскую компанию и делал бы ту же ссылку на опыт турецкой Xerox, подозреваю, что реакция команды, состоящей из русских менеджеров, была бы аналогичной. Это управленческая ошибка. Нужно находить другие аргументы, чтобы убедить "ветеранов" в своей правоте. Теперь при желании что-либо внедрить я "между прочим" озвучиваю свою идею менеджеру и жду. Если идея здравая, то через неделю человек приходит ко мне и говорит, что нужно делать так и так - "возвращает" мне мою мысль. Я радуюсь, и мы начинаем обсуждать: кто будет этим заниматься, как именно мы будем это внедрять. Звучит довольно наивно, но действительно работает.

- В чем разница между двумя рынками: Турцией и Россией? Как эта разница отражается на особенностях бизнес-модели офиса Xerox в Турции?

- Принципиальной разницы в бизнесе Турции и России нет. Тенденции те же - рынок растет. Что касается бизнес-модели, корпорация Xerox - вертикально интегрированная организация. Президент формулирует глобальную цель, единую для всех. Но руководители представительств разных стран имеют возможность принимать во внимание местные условия, корректируя корпоративную стратегию. Например, одна из стратегических целей - внедрение во всей корпорации Lean Six Sigma (соединение в одной управленческой концепции двух методов - "шесть сигм" и "бережливое производство". - Прим. "Ко"). Но то, какие именно проекты по Lean Six Sigma запускать, решает глава офиса. В одной стране идут проекты по продажам, а в другой эту проблему уже решили и фокусируют Lean Six Sigma на сервисе.

- В чем, по-вашему, проявляется национальная специфика деловой культуры?

- В Турции сотрудники более эмоциональны, большинство из них - экстраверты. В России менеджеры фокусируются на задачах и кладут на алтарь успеха не так много эмоций. Когда мы начали внедрять Lean Six Sigma в России, то подошли к этому очень серьезно. Не было такого драйва, как в Турции. В качестве иллюстрации приведу красноречивый пример: чтобы отпраздновать сертификацию Xerox в Турции по Lean Six Sigma, менеджеры разыскали 70 кимоно и на вечеринке по этому поводу в них  облачились. Для полноты картины они подпоясались черными, зелеными и желтыми поясами. (Six Sigma имеет собственную символическую иерархию: "мастер черного пояса", "зеленый пояс", "желтый пояс").

Конечно, деловое общение в России не лишено эмоций. Однако в команде московского офиса Xerox - высокий уровень ответственности и дисциплинированности, менеджеры ценят свое время. Когда приглашаешь на встречу коллегу в России, он сразу интересуется: "Зачем я нужен? Какую ценность я смогу привнести в предмет обсуждения на данной встрече?" В Турции такой культуры пока нет - люди просто любят встречаться и разговаривать.

- Вы решили адаптироваться к восточному стилю общения или "настраивать" турецких менеджеров на "российскую волну"?

- Xerox работает, чтобы расти. Ежедневно в компании происходит масса совещаний, на которых принимается не один десяток решений. Например, одновременно с нашей беседой в офисе проходит пять встреч. Если решение не оформлено в виде протокола (до моего прихода протоколов не велось), то к середине дня участники этих встреч с успехом забывали, какое решение они несколько часов назад приняли и кто его должен исполнять. Такое времяпрепровождение стоит компании больших денег.

Моя задача - повысить уровень ответственности и дисциплины при принятии решений, сохранив при этом атмосферу драйва. Вопрос был в том, как именно интегрировать высокую продуктивность встреч в культуру турецкой Xerox. Ведь очевидно, что директивное распоряжение по ведению протоколов совещаний имело бы минимальную отдачу.

- Вы воспользовались московскими наработками?

- Нет. Я понял, что в данном случае нужно искать иные подходы. В России механизм повышения продуктивности встреч внедряли два года. Началось с того, что гендиректор стал обращать внимание на качество встреч, которые проводил он сам. Он в мягкой форме делал замечания по поводу ведения протоколов, интересовался, как идут дела с выполнением принятых решений. Потом он ввел позицию менеджера, который подчинялся непосредственно ему и осуществлял контроль за исполнением принятых на встречах решений. При этом давление на сотрудников, не выполняющих решения, шло по  нарастающей. Сначала "легкие" замечания в шутку. Потом - в более жесткой форме ("Ты должен это сделать"). А затем простая констатация факта: "Ты не сделал, поэтому я делегирую эту задачу другому". В Турции я попробовал сделать так, чтобы при помощи системы Lean Six Sigma менеджеры сами оценивали продуктивность встреч.

- Что именно вы предприняли?

- Мы собрали статистику по совещаниям за прошлый год. Оказалось, что за четыре месяца менеджеры компании потратили на встречи около тысячи часов. Это стоило компании порядка $150 000. При этом количество выполненных решений было весьма скромным. Столь убийственная статистика произвела большое впечатление на менеджеров. Я пригласил на встречу всех сотрудников, которые могли повлиять на данную ситуацию, и объявил, что в течение пяти часов 14 человек будут обсуждать эту проблему, а стоимость данного совещания - две тысячи долларов. В конце встречи мы должны принять решение, реализация которого даст нам прибыль в 10 раз большую, чем те деньги, что мы затратили на совещание. В обсуждение я не вмешивался, просто исполнял функции модератора. Все 15 принятых решений записали и начали считать: если мы выполним первое решение, сколько это принесет прибыли? Пройдясь таким образом по всем решениям, мы увидели, что 15 решений, принятых за пять часов, в сумме принесут $2000. Все серьезно задумались. Один из менеджеров спросил: "А зачем вы пригласили столько людей? С семью менеджерами вы бы приняли те же решения, но затраты бы уменьшились вполовину..." В общем, процесс пошел. В рамках этого же проекта в турецком офисе начала действовать полиция по контролю за проведением встреч. В России такого нет.

- В чем смысл "полицейских" мер?

- Из каждого департамента мы на месяц забираем одного сотрудника в "полицейские". "Полицейские" надевают желтые майки, на которых написано Meeting Policy, и каждый день отслеживают, кто и во сколько собирает совещание. Все встречи в компании назначаются через внутренний сайт. Дорогостоящие встречи, на которых собираются больше четырех человек и которые длятся более двух часов, они проверяют лично (проверяют и меня). "Полицейские" заходят в середине встречи и по имеющемуся у них списку задают вопросы: "Была ли разослана повестка встречи заранее?", "Все ли участники встречи знают, зачем они пришли на нее?" и т. д. Напротив ответов дежурные "полицейские" ставят галочки. Затем по шкале баллов выводим суммарную оценку продуктивности менеджера, который организовал данную встречу.

- Какой эффект дало "патрулирование" совещаний?

- Уже через два месяца после начала "патрулирования" в поведении менеджеров заметны изменения. Организатор встречи перед началом обсуждения спрашивает присутствующих, все ли знают, о чем пойдет речь. В процессе обсуждения бывает, что кто-то из участников вспоминает, что данная проблема обсуждалась ранее, и задается вопросом: "А почему мы опять поднимаем этот вопрос? Что не было сделано?" Сама компания начинает активно проверять отчеты и контролировать выполнение решений. Проект еще не завершен, мы договорились, что "полиция" будет действовать полгода. Я рассчитываю, что через несколько месяцев нацеленность на продуктивность останется у менеджеров в "крови".

Резюме Сергея Черноволенко

Образование: 1982 - 1986: Военный университет (г. Москва)

1995 - 1997: Финансовая академия при Правительстве РФ

Профессиональный опыт:

2004 по настоящее время: генеральный директор турецкого подразделения Xerox (350 сотрудников, годовой оборот - $66 млн)

2001- 2004: директор Московского регионального отделения Xerox

1999 - 2001: директор по административным вопросам и вопросам безопасности Московского регионального отделения Xerox

1997 - 1999: руководитель отдела безопасности Московского регионального отделения Xerox

1994 - 1997: помощник президента банка International Bank of Trade & Commerce

1986 - 1994: служба в пограничных войсках

Татьяна Антропова
27.09.2005  Журнал "Kомпания"