Конь и лань
Надо ли объединять отделы маркетинга и сбыта?
Есть известная шутка о том, в чем разница методов работы маркетолога и менеджера по продажам (сейлс-менеджера). И тому и другому была поставлена задача - напоить лошадь. Сейлс взял ее за повод и стал тащить к реке. Долго мучился сам, измучил животное, наконец, дотащил и с большим трудом наклонил ее голову к воде. Лошадь напилась, цель достигнута. Маркетолог дал лошади полизать соли, после чего та бодро побежала к реке и напилась сама. Так можно ли объединять в одном отделе специалистов, чьи методы работы столь отличны друг от друга?
Леонид Барышев, генеральный директор "Эссен продакшн" (производство майонеза), считает, что объединение маркетологов и менеджеров по продажам в одном отделе позволяет избежать конфликтов между ними.
Сергей Голубев, заместитель генерального директора по маркетингу и развитию ЗАО "ТД Тракт", специализирующегося на торговле спецодеждой, напротив, полагает, что маркетологи должны быть отделены от сейлс-менеджеров. Ведь иначе можно не увидеть за деревьями леса!
Леонид Барышев, "Эссен продакшн":
"Разумеется, я не буду говорить "за всю Одессу", но в нашей компании, да и во многих других, с которыми мне приходилось сталкиваться, нет противопоставления маркетологов и "сбытовиков". Они работают бок о бок в прямом и переносном смысле. Отдел маркетинга и сбыта занимает в нашем офисе одну большую комнату. Такая диспозиция является принципиальным решением. Кстати, начальник отдела (он же заместитель гендиректора) Айдар Авхадиев, поначалу отнесся к этому решению негативно. Ему, конечно, хотелось работать в отдельном кабинете, что вполне соответствовало бы его статусу в компании. Но жизнь подтвердила правильность избранного нами пути.
Отдел маркетинга и сбыта включает в себя три группы: логистику, сбыт и маркетинг. Причем последняя из них немногочисленна - всего два человека. В их задачу входит организация рекламной поддержки и проведение мероприятий по стимулированию продаж - промо-акций, сэмплинга и т.п.
Наша компания сравнительно молода, и мы быстро растем. Увеличиваются объемы продаж, расширяется география сбыта продукции. В этих условиях планирование становится проблемой. Разумеется, нельзя допускать, чтобы отдел продаж сам верстал свой план. Лучше, когда его разрабатывают люди информированные и в определенной степени независимые. Но если они оторваны от менеджеров, занимающихся продажами, их планы останутся только красивыми картинками! Работа бок о бок позволяет маркетологам глубже понимать специфику продаж и строить реалистичные планы.
Но самое главное, - она дает возможность оперативно принимать решения. Нам приходится действовать в условиях жесткой конкуренции. А это значит, что мы должны уметь быстро реагировать на любые изменения, происходящие на рынке. С одной стороны, такие решения должны приниматься на "высоком уровне", что достигается соответствующим статусом начальника отдела. С другой - быть компетентными. Последнее означает, что в их подготовке должны принимать участие разные специалисты - и сбытовики, и маркетологи. В условиях ограниченного времени это может быть достигнуто только сокращением "расстояния" между ними - как с точки зрения иерархии, так и буквально - территориально. Тогда тактические шаги удается быстро согласовать на горизонтальном уровне - и тут же вынести проект решения на рассмотрение общего руководства. Начальник же отдела, будучи заместителем гендиректора, при необходимости всегда может зайти в мой кабинет, "открыв дверь ногой", и оперативно решить любой вопрос. Для него у меня всегда найдется время".
Сергей Голубев, ЗАО "ТД Тракт":
"Традиционно между отделом маркетинга и отделом продаж (сбыта) существуют и будут существовать противоречия, порой перерастающие в открытый конфликт. Причин такого положения вещей несколько. Маркетологи и продавцы имеют разные критерии оценки эффективности своей работы, у них отличные друг от друга временные горизонты видения проблем: продавцы живут сегодняшним днем, маркетологи же "смотрят вдаль". Наконец, отделы маркетинга и продаж по-разному собирают информацию о внешней среде и по-разному же ее используют.
Руководство любой достаточно крупной компании нуждается в проверенной информации о рынке. Как ее получить? Количество клиентов компании измеряется десятками тысяч, и топ-менеджеры, чтобы получить сведения об их потребностях, не могут выкраивать сколько-нибудь значимое время для прямых контактов. Но опираться только на мнение продавцов, которые напрямую общаются с клиентами, тоже неправильно - их суждение не является независимым!
При любой системе мотивации продавцам невыгодно повышение планов продаж в натуральном и денежном выражении. Наоборот, им легче продать товар, снижая цены и давая неоправданно высокие скидки; при этом утверждается, что у конкурентов скидки еще больше.
Решить проблему призван отдел маркетинга, который выступает в роли незаинтересованной стороны. Полученная им информация может значительно осложнить жизнь отделу сбыта, а потому конфликт между подразделениями становится практически неизбежным. В то же время собирать информацию о рынке маркетологи могут, конечно, самостоятельно, без продавцов, но это обычно сложно и дорого, да и не слишком эффективно.
В результате между отделами маркетинга и продаж возникают "сложные и противоречивые" отношения. Маркетологи выступают в качестве контролирующего органа и осложняют жизнь продавцам. В то же время именно с их помощью они получают информацию. Продавцы же пользуются маркетинговой информацией, которую не получишь только при помощи личных контактов с клиентами.
Эти противоречия имеют место не только среди менеджеров, но и на уровне руководства. Поэтому отделы продаж и маркетинга лучше разделять. Кроме того, их следует ставить на одну иерархическую ступень, подчиняя генеральному директору компании. При подчинении отдела маркетинга службе продаж ценность отдела маркетинга как поставщика независимой информации о рынке крайне невелика. Обратный вариант приведет к тому, что главной задачей компании станет сбор информации о рынке, а не повышение прибыли".
Дмитрий Фролов
04.10.2005
Журнал "Kомпания"
|