Прибыльная мелочность 

Затраты на персонал уже немодно считать издержками организации. Сегодня даже студенты знают, что кадры – это ресурс стратегический. Вместе с тем стоимость «владения» работником – величина отнюдь не символическая, чтобы не обращать на нее внимания.

В компаниях, где основную прибыль приносят именно люди (рекрутинговые агентства и консалтинговые фирмы, ИТ-компании и т. п.), расходы на персонал составляют до 60% всех издержек. У нефтяных корпораций, производственных компаний зависимость от персонала не столь велика: они больше инвестируют в оборудование, чем в людей. Но издержки на персонал растут независимо от сферы деятельности компании, и работодатели пытаются ввести их в разумные пределы. «Большая экономия на издержках складывается из мелочей. Есть статьи расходов, которые компания не может урезать, а есть траты, которые организация просто обязана пересмотреть»,– считает менеджер по подбору и развитию персонала компании Hilti Екатерина Дубровина.

«Секрет фирмы» выделил четыре стратегических подхода к минимизации затрат на персонал. Они практически не требуют серьезных инвестиций, как, например, внедрение ИТ-систем (которое, несомненно, тоже снижает расходы на персонал). Во-первых, инфраструктурный подход: сокращение косвенных издержек при активном участии административно-коммерческих служб. Во-вторых, организационный: совершенствование оргструктуры и системы должностных обязанностей. Третья стратегия, компенсационная, предполагает изменение политики компенсаций и льгот в соответствии с задачами компании. Наконец, в последнюю группу мы объединили качественные методы, связанные с политикой компании в области найма персонала. Часть этих методов дает немедленный результат, другие рассчитаны на долгосрочную перспективу, но их эффективность многие компании уже проверили на себе.

Крепкая хозяйственность
Подход: инфраструктурный
Задача: сокращение хозяйственных расходов
Экономия: до 30%

Компания Hilti разумно относится к своим хозяйственным тратам. Например, недавно она устроила тендер среди фирм, продающих авиабилеты, потому что прежний партнер завышал цены. Теперь расходы на командировки будут ниже. Но при этом компания закупила новый парк автомобилей, причем с кондиционерами – об этом давно просили сотрудники. Определить, где можно сэкономить,– своего рода искусство. Содержание рабочих мест может составить до 40% всех трат на персонал, так что у руководителей есть большой простор для оптимизации. Инфраструктурный подход к сокращению издержек как раз и предполагает контроль над всеми этим расходами.

Многие компании идут по наиболее простому пути и покупают самые дешевые (а то и бывшие в употреблении) мебель и компьютеры. Но на самом деле методы оптимизации не всегда очевидны, потому что выгода может обнаружиться лишь в долгосрочной перспективе. Таковы, например, методы инновационной экономии, которые применяют наиболее дальновидные компании.

В одной фирме решили купить жидкокристаллические мониторы, которые дороже обычных. Генеральный директор поначалу посчитал эту трату «роскошью». Но в пересчете на стоимость владения новые мониторы оказались более выгодными. Они потребляют меньше электричества, а кроме того, занимают немного места и не так вредны для глаз.

В рекламном агентстве BBDO сэкономили на организации стационарных рабочих мест. Когда в компании подсчитали стоимость переезда в новый офис, то решили, что дешевле сделать рабочие места мобильными. Закупили компактную мебель, а несколько отделов подключили к интернету через Wi-Fi. Теперь сотрудники работают на ноутбуках и при необходимости легко перемещаются из отдела в отдел.

Один из вариантов – сократить время простоя рабочих мест. Например, компания «Бэтлайн», занимающаяся научно-техническими разработками в области игровых интернет-проектов, придумала для персонала особый график. Сотрудники работают три дня подряд по 11 часов, затем получают три выходных, а на работу заступают их коллеги. График «три дня через три» позволяет оптимально использовать рабочие места: работа кипит ежедневно, без праздников и выходных. Такой же подход использовали в кадровом агентстве «Визави-консалт». «Когда мы создавали отдел ресерчинга (в нем работают ассистенты рекрутеров), людям предложили работу в две смены. Это позволило эффективно использовать рабочие места и более равномерно распределить загрузку телефонов и работу в локальной сети»,– говорит эксперт-аналитик «Визави-консалт» Юлия Яновская.

Еще один метод, эффективность которого можно ощутить сразу,– отказ от излишнего сервиса. Например, междугородние разговоры и интернет-трафик, доступ к которым легко ограничить. «В последнее время у нас сильно увеличились расходы на интернет,– рассказывает коммерческий директор крупной компании.– Проанализировав трафик, мы поняли, что его львиная доля уходит на скачивание mp3-файлов, и перекрыли к ним доступ. Теперь укладываемся в бюджет».

Даже насущный на первый взгляд сервис может оказаться не столь уж необходимым. «Недавно мы пересмотрели лимиты расходов на мобильную связь. За год компания выросла, задачи сотрудников изменились, и многим для работы мобильная связь теперь не нужна»,– говорит Екатерина Дубровина.

Пожалуй, самое сложное – научить сотрудников сознательно экономить на мелочах. Некоторые компании, например, призывают экономить офисную бумагу. На интернет-форумах можно встретить жалобы на «жлобство» работодателей, которые заставляют сотрудников пользоваться «оборотками», то есть использованной с одной стороны бумагой. Наверное, в таких действиях есть рациональное зерно, и вполне реально настроить корпоративную культуру на режим разумной экономии. Особенно если руководители будут подавать личный пример. Например, основатель IKEA Ингвар Кампрад всегда покупает самые дешевые билеты на самолет и того же требует от подчиненных: корпоративный кодекс компании рекомендует топ-менеджерам перемещаться по воздуху в экономическом классе.

Совершенная структура
Подход: организационный
Задача: оптимизация организационной структуры
Экономия: 40%

Лишние люди и дублирование функций – еще один источник непроизводительных расходов на персонал. Однако, в отличие от хозяйственных трат, организационный подход к сокращению издержек требует значительных усилий. «У каждого сотрудника есть излишек функций и резерв свободного времени. Естественно, люди с этим не согласны, и убедить их можно только на языке цифр»,– считает директор по персоналу инвестиционно-строительной компании «Пересвет-инвест» Валерий Чемеков.

Чтобы решить проблему, компании используют, например, метод оценки должностей. Процесс состоит из нескольких этапов. Сначала нужно проанализировать все виды деятельности и в ходе совместного обсуждения с руководителями подразделений оценить, насколько они необходимы и полезны. Следующий шаг – упразднить те виды деятельности, которые не создают добавленную стоимость или ценность которых несоизмеримо мала по сравнению с затратами на них. «Секрет фирмы» уже подробно описывал метод Хея и систему грейдов (см. СФ № 16/2004 и № 02/2005). Все эти технологии позволяют влиять на стоимость управления персоналом: чем правильнее оценены должности и распределены обязанности, тем более точно расходуется фонд оплаты труда.

Еще один способ оптимизации затрат – выведение персонала за штат. По данным аналитической службы компании Market Lab, российский рынок аутстаффинга за последние три года вырос в четыре раза. Процентное соотношение должностей сотрудников, выводимых за штат, выглядит так: 46% – административный персонал, 24% – финансовые позиции среднего звена, 14% – ИТ-специалисты, 10% – топ-менеджмент, 6% – рабочие специальности. HR-директор представительства корпорации Mirantis Inc. Марина Симонова считает, что эта процедура экономит время административного персонала. Впрочем, ощутимую пользу можно увидеть при выведении за штат не менее 50% сотрудников.

Сэкономить на людях, не урезая напрямую их зарплаты,– задача сложная, но выполнимая. Компенсационный подход к снижению издержек позволяет это сделать.

Большинство компаний, например, прибегает к специальным зарплатным схемам, которые снижают налоговое давление на фонд оплаты труда (см. СФ № 33/2005). Другой вариант – изменить систему оплаты труда таким образом, чтобы зависимость доходов сотрудников от результатов работы стала максимальной (см. СФ № 36/2005). Первый шаг на пути к цели – уменьшить базовую часть выплат и увеличить переменную часть доходов.

Однако этого, как правило, еще недостаточно. Главный метод – выбрать именно те бонусы и премии, которые полезны для компании на данном этапе ее развития. Консультант компании «Экопси консалтинг» Юлия Садыкова считает, что экономить на бонусах не стоит, а приводить компенсационный пакет в соответствие с целями компании время от времени нужно обязательно.

Вот свежий пример. Крупная компания, которая занимается продажами оборудования, сделала ставку на расширение клиентской базы. А для решения новой задачи старые бонусы уже не годились. Компания отменила все выплаты за повторные контракты со старыми клиентами, объяснив менеджерам, что теперь они должны сосредоточиться на привлечении новых.

Подобное решение могло бы вызвать недовольство сотрудников, если бы по новой системе они потеряли в доходах. И раз сокращение некоторых видов бонусов неизбежно, сотрудникам надо обязательно предложить новые, которые дают возможность зарабатывать хотя бы на прежнем уровне. Компания ввела бонус за количество заключенных контрактов в месяц, а тот, кто приведет больше всех новых клиентов, может претендовать на специальную премию.

Штучный товар
Подход: качественный
Задача: тщательный отбор персонала
Экономия: 20%

В отношении найма сотрудников сегодня существует две полярных стратегии. Чтобы снизить издержки, многие компании предпочитают нанимать «дешевых» людей, например выпускников вузов без опыта, которые могут работать за символические деньги. Подобный подход популярен, но далеко не все компании считают, что он самый выгодный. Некоторые выбирают вариант «лучше меньше, да лучше».

Именно его взяли недавно на вооружение в МДМ-банке. Здесь решили изменить бизнес-модель, сделав акцент на операциях, приносящих стабильный доход. Для решения задачи банк взял на работу новую команду управленцев – в розничный и инвестиционный блоки, департамент стратегического планирования и т. д. Но при этом сократил 10% сотрудников – клерков бэк-офиса и операционистов. Частично их заменят информационные системы. Таким образом, перераспределив кадровый состав в пользу специалистов более высокого уровня, компания получает качественное преимущество за счет увеличения общей эффективности труда.

Привлекать лучших людей в компанию помогает такой стратегический метод, как формирование брэнда работодателя. Брэнд вызывает у людей доверие, формирует лояльность, а также позволяет получать премиальную наценку. Это означает, что компания с именем может позволить себе держать зарплаты чуть ниже рынка, но все равно получать достойных кандидатов. Согласно исследованию, проведенному компаниями RosExpert и «Экопси консалтинг», на рынке труда существует так называемый коэффициент переплаты: малоизвестные фирмы, не имеющие репутации, вынуждены для привлечения профессионалов предлагать им на 20–50% больше, чем «брэндовые» компании.

Чтобы заявить о себе как о престижном работодателе, потребуется целый комплекс мер. Хорошо работают на имидж публикации о компании, участие ее представителей в днях карьеры, семинарах, выставках и т. п. Правда, по словам менеджера по маркетингу компании RosExpert Ирины Пашинкиной, стоимость создания брэнда работодателя оценить сложно: эта задача решается не за один год, иногда требуются целые десятилетия.

Александра Чугунова
05.10.2005  Секрет фирмы