Ценовая война – это худший вариант конкуренции
SALES BUSINESS: Есть ли грань между жесткой ценовой конкуренцией и ценовой войной?
ИГОРЬ ЛИПСИЦ: Провести границу здесь довольно трудно. Вопрос
– в масштабах. Одно дело, когда компании жестко конкурируют по ценам в каком-то
узком сегменте рынка и при продвижении какого-то одного продукта, другое –
когда этим процессом охвачен целый ряд компаний и в результате опускается
общий уровень цен на всем рынке. В этом случае мы имеем дело с ценовой войной.
SALES BUSINESS: Всегда ли нужно избегать ценовой войны?
ИГОРЬ ЛИПСИЦ: Почти всегда. Есть всего несколько ситуаций,
когда ценовая война рациональна и даже полезна, например, на новом, быстрорастущем
рынке. Когда снижаются цены, тогда приходят новые клиенты. Рынок получает
толчок: растут объемы продаж, производители могут увеличить объемы производства
и снизить затраты, а значит – сохранить и даже увеличить прибыль и при более
низких ценах.
Кроме того, ценовая война бывает полезна, если компания работает в какой-то узкой нише и имеет достаточно лояльных потребителей. Снижение цен придает импульс покупкам, и клиенты начинают больше и чаще покупать, что опять-таки компенсирует падение прибыли из-за снижения цен.
Третья ситуация: рынок старого умирающего товара. При снижении цен вы, конечно, теряете прибыльность с единицы продукции, но так как резко вырастает объем продаж, вы получаете рост массы прибыли.
Бывают спорные ситуации. Например, фирма выходит на новый региональный рынок и демпингует, пытаясь на нем закрепиться. Особенно эта модель характерна для России: компания выставляет низкую цену и выбивает местных игроков. Так, кстати, работает «Евросеть» на региональных рынках. Но это довольно спорное решение – ведь когда опускается уровень цен, клиенты к этому очень быстро привыкают, и потом «отыграть» ситуацию бывает очень трудно.
И все же ценовая война – это худший вариант конкуренции. Это общее мнение всех маркетологов, и, как правило, мы рекомендуем компаниям уклоняться от ценовой конкуренции, потому что это лишает их прибыли.
SALES BUSINESS: А какими способами можно уйти от ценовой войны?
ИГОРЬ ЛИПСИЦ: Самый простой способ – это партнерство с
потребителями.
Когда покупатель доволен вашим товаром, у него не возникает мысли выбрать другой. Доказано, далеко не все клиенты «бегают» за самой низкой ценой. Ведь она влечет за собой новый риск: «Я куплю дешевый товар, а вдруг он окажется для меня очень плохим, недоброкачественным, ненадежным и я могу потерять больше, чем выиграл на снижении цены».
Если у фирмы достаточно стабильные отношения с покупателями (они довольны брэндом и товаром, лояльны), то вряд ли она будет стремиться к снижению цены. К слову сказать, на многих рынках это настолько существенно, что иногда компания, много лет работающая на рынке, способна продавать товар по премиальной цене по сравнению с конкурентами.
Но особенно ярко такая закономерность видна в ситуации, когда переключение на другого поставщика влечет за собой опасность больших денежных потерь. Например, заводу надо купить для своей производственной линии оборудование. У него уже есть поставщик, проверенный временем, а потому покупателю хорошо известно, как он обслуживает и ремонтирует проданные станки. Но находится новый поставщик, который предлагает товар дешевле. И у завода появляется очень большой риск: сэкономив на цене при покупке оборудования, при его эксплуатации можно получить несравнимо большие затраты. И разумный покупатель в такой ситуации предпочтет работать со старым поставщиком (хотя, конечно, и надавит на него с целью некоторого снижения цены).
Второй способ уйти от ценовой войны – создать дублирующий брэнд, так называемый брэнд-боец с низкой ценой. Вся ценовая война переносится на него, а на основной продукт цена сохраняется неизменной.
Создание ценовых рядов, когда ценовая война уходит в самый дешевый ассортиментный сегмент, – это достаточно грамотная игра. Верхние ценовые ряды остаются нетронутыми, и покупатель начинает четко дифференцировать: вот это дешевое – попроще и чуть менее качественное, а вот это дорогое – хорошее и качественное. Ваш клиент получает свободу выбора, а компания сохраняет прибыль.
SALES BUSINESS: Есть ли примеры создания брэндов-бойцов на российском рынке?
ИГОРЬ ЛИПСИЦ: Есть некоторое движение в этом направлении
у «Дикой орхидеи». Они наряду со своим основным, высоким брэндом начинают
раскручивать значительно более дешевый – «Бюстье». Других примеров я не вижу.
Вообще, надо признать, уровень работы многих российских компаний с ценами
довольно низок.
В России нет культуры ценообразования
SALES BUSINESS: С чем это связано?
ИГОРЬ ЛИПСИЦ: Это закономерная ситуация. В России нет истории
ценообразования в условиях рыночной экономики. Еще 20 лет назад цены регулировало
государство. Были инструкции, где все было прописано, – как готовить проект
цены, как его утверждать, как согласовывать техническую документацию с Госкомцен.
Когда Гайдар ликвидировал Госкомцен, люди оказались в вакууме: старые инструкции не годились, новых документов не было. Началось время «неквалифицированных решений». Поначалу действовали вообще очень просто: брали старые советские цены и корректировали их с учетом индекса инфляции или темпа роста курса доллара. Вокруг этих цен шли какие-то торги и, в общем-то, система цен родилась стихийно. Так, этот процесс и сейчас идет в некоторых компаниях.
SALES BUSINESS: Неужели в России – нехватка специалистов по ценообразованию?
ИГОРЬ ЛИПСИЦ: В большинстве российских компаний хороших
специалистов нет, ведь у нас практически исчезла специальность ценовика, а
за рубежом это мощнейшая профессия. Я в июне был в Брюсселе на Первой общеевропейской
конференции по ценообразованию, проведенной по инициативе единственного в
мире американского общества профессиональных ценовиков. Там собрались ведущие
консультанты и специалисты по ценообразованию крупнейших компаний. Я специально
интересовался должностями в иностранных фирмах – там встречаются директора
по ценам, в Microsoft – это global pricing director, а в одной компании был
даже pricing champion.
Это высокооплачиваемая и довольно редкая профессия. Очень многие компании имеют подразделения по ценообразованию, так как сегодня существуют достаточно сложные технологии, которые повышают эффективность ценообразования, помогают увеличивать прибыль за счет ценовых игр. Но, надо признать, даже в Европе это новая, только расцветающая отрасль маркетинга. А уж тем более в России – здесь ситуация просто плохая. На всю страну уцелела, насколько я знаю, одна единственная кафедра ценообразования, готовящая профильных специалистов. Работает она в СПбГУЭФ имени Вознесенского.
SALES BUSINESS: Существуют ли способы профилактики ценовых войн?
ИГОРЬ ЛИПСИЦ: Да, и довольно много.
Есть, например, способ предупредить конкурентов: «Я могу выиграть ценовую войну, со мной лучше не связываться». Смысл этого предупреждения – в демонстрации больших возможностей, своей способности выиграть войну за счет более низкого уровня издержек. Или за счет того, что у тебя есть более дешевый продукт. Но, должен признать, в этой игре блефовать не полезно – все может закончиться очень плохо.
Иногда помогают методы скрытой ценовой войны: при одной и той же цене на продукт компании конкурируют улучшением набора его свойств. Посмотрите, что происходит на автомобильном рынке: снижать цену нельзя, потому что «снизу» подпирают издержки. И производитель пытается в машину поместить как можно больше дополнительных компонентов (например, шесть подушек, восемь, шторки безопасностиѕ). Но это плохой путь, потому что очень часто покупатель получает или более тяжелую машину, которой требуется больше топлива, или более сложный товар, который он покупать не хочет.
SALES BUSINESS: Считается, что один из самых действенных способов (пусть и малозаконных) предотвращения ценовых войн в той или иной отрасли – это вхождение в картель. Насколько это распространено в России?
ИГОРЬ ЛИПСИЦ: Такие сговоры в России существовали с самого
зарождения рыночной экономики. Самый первый картель, с которым я столкнулся
в 1992–1993 годах, – банковский. Мы собрали однажды «круглый стол» банкиров
и спросили, как у них идет конкуренция. Они посмотрели на нас как на идиотов
и рассказали, что никакой конкуренции и нет, все банки договорились по ставкам
и по депозитам, и по кредитам.
Надо сказать, что в России очень трудно доказать наличие картельных соглашений, поскольку они, как правило, не оформляются. В отличие, например, от Германии.
Вообще, с картельными сговорами нужно разбираться аккуратно. Удивительно, но факт – в Японии картельные сделки поощряются правительством. Это делается в том случае, если речь идет о какой-то депрессивной отрасли, где падение цен может стать еще большей угрозой.
SALES BUSINESS: Что делать компании, когда она оказалась за рамками картеля?
ИГОРЬ ЛИПСИЦ: Это очень опасно. В 99% случаев – ее задавят.
Это война на уничтожение. Заметьте, специалист по враждебным поглощениям –
это очень распространенная в России профессия.
Однако картель – это довольно распространенный метод профилактики ценовых войн. А потенциальных нарушителей картельного сговора крупные игроки рынка скупают и ликвидируют. Например, именно так было уничтожено немало компаний бывшей ГДР после объединения Германии. Они были скуплены западноевропейскими фирмами и плавно «растворены».
SALES BUSINESS: Когда ждать ценовых войн между российскими ритейлерами?
Они уже идут и будут обостряться. Но, я бы сказал, основная активность наблюдается на линии продавец– производитель. Магазины уже сейчас выкручивают руки поставщикам.
И главный вопрос здесь – сумеют ли производители найти силы и способы для противостояния.
Ценовая конкуренция с Китаем невозможна
SALES BUSINESS: Недавно производитель ноутбуков iRU объявил о том, что в связи с невозможностью выдержать ценовую конкуренцию закрывает собственные сборочные цеха в России и переносит производство в Китай. Как вы прокомментируете это?
ИГОРЬ ЛИПСИЦ: Это естественно. Попытка удержать в России
низкие цены за счет более низкой себестоимости – это довольно бессмысленная
затея. Более низкой себестоимости у нас добиться исключительно трудно – очень
быстро растут издержки.
SALES BUSINESS: На какие издержки приходится основная нагрузка?
ИГОРЬ ЛИПСИЦ: Основная статья – это заработная плата. Она
растет и каждый год будет расти все быстрее. Не потому, что произойдет что-то
хорошее в стране, а потому что некому будет работать. Начиная с будущего года,
в России начнет сокращаться численность трудоспособного населения. Мы каждый
год теряем около 800 тыс. человек. А если будет продолжаться процесс «откачивания»
рабочей силы из России в Европу, как это идет, скажем, на Украине, то ситуация
станет еще тяжелей. Кроме рабочей силы у нас дорожают энергоресурсы и транспорт,
а это прямо влияет на все издержки по рознице. Дополнительный негативный фактор
– изношенные основные фонды, замена которых на новые идет по куда более высоким
ценам, а значит, увеличивается амортизация. Кроме того, в России сейчас не
растет, а даже снижается производительность труда. И самое печальное – нет
достаточного числа специалистов по снижению себестоимости.
SALES BUSINESS: В одном из интервью Александр Ладан, генеральный директор компании «Сибирский берег», рассказал, что они сравнили производительность труда на своих заводах, которые расположены в Китае и России. Выяснилось, что при одинаковых условиях производительность труда китайского рабочего превышает производительность нашего соотечественника в три раза.
ИГОРЬ ЛИПСИЦ: Да. И то же самое происходит в Италии. Там
начались забастовки, в которых участвуют и рабочие, и хозяева фирм. Они бастуют
против китайцев, которые пришли в Италию, купили их заводы и там производят
все равно дешевле, чем итальянцы на рядом расположенных итальянских предприятиях.
Китай – серьезный противник. И он как раз и задает верхний уровень цен практически
уже во всех секторах рынка.
SALES BUSINESS: И мы не можем ничем ответить?
ИГОРЬ ЛИПСИЦ: Не забывайте, что Россия – страна холодная
и «длинная». Соответственно мы всегда будем проигрывать по энергозатратам,
по расходам на транспорт и логистику. Противовесом мог бы быть технический
прогресс, меняющий способы производства. Но, увы, его практически не наблюдается.
И в этой ситуации очень сложно бороться за покупателя с помощью понижения
цен. Надо искать новые методы.
К слову сказать, на конференции по ценообразованию, о которой я уже упоминал, европейцы стонали в голос – Европа в глубоком кризисе, она погибает. Коллеги называли жуткие цифры рентабельности продаж: для российского человека они звучали просто ужасно. Рекордсменом Европы по рентабельности продаж является Великобритания, где этот показатель составляет 2,6%, то есть 2,6 копейки прибыли на рубль выручки. В Германии рентабельность равна 1,2%. Можно считать, что германская промышленность реально работает без прибыли.
Причина простая – нет людей. Некому работать. Нужно срочно ввозить как можно больше людей из других стран.
SALES BUSINESS: Иными словами, наконец, цель достигнута – создано общество потребления. Но, оказалось, что оно утратило способность производить?
ИГОРЬ ЛИПСИЦ: Да, можно сказать и так. Оно потребляет,
но не создает жизнь. Европейцы сейчас ввели новый термин, который мне очень
понравился: мир идет к модели «всемирной мастерской». И эта мастерская будет
находиться в Китае. Все производство «уйдет» в эту страну, и все компании
будут зависеть от мощностей, расположенных там.
Простой пример – швейная промышленность. Сегодня почти весь мир шьет в Китае. Последней, насколько я знаю, капитулировала ZARA – одна из мощнейших компаний на швейном рынке в Европе. Но даже они вынуждены уходить в Китай: 15–20% их ассортимента уже «отшивается» тамѕ
Какая же ценовая война может быть в таких условиях? Китай становится доминантой, и выиграть у него по издержкам трудно, вступать с ним в ценовую войну – бесполезно. У них дешевле финансовые ресурсы, и, как ни смешно звучит, масштабы коррупции – там все же чаще казнят. Значит, мы должны искать иные – неценовые – методы обеспечения лояльности клиента к товарам и услугам российских фирм. Нужно создавать свои внеконкурентные маркетинговые стратегии. И я уже получаю заказы на такой консалтинг от российских фирм. Это обнадеживает.
Ребрэндинг – не панацея
SALES BUSINESS: Некоторые эксперты считают недавний ребрэндинг «Билайна» методом ухода от ценовой войны с МТС. Как вы оцениваете такой способ?
ИГОРЬ ЛИПСИЦ: Вообще-то, смысл ребрэндинга «Билайна» ускользает
от моего сознания. Я не понимаю, что они мне этим демонстрируют. Что именно,
кроме нового графического образа я должен был увидеть? Конечно, бывают ситуации,
когда от ценовой войны уходят в том числе и с помощью ребрэндинга. Но хотел
бы подчеркнуть – в том числе! На маркетологов порой нападает сумасшествие
– они абсолютизируют ребрэндинг и неоправданно превозносят его возможности,
забывая, что за ребрэндингом должно стоять что-то еще.
SALES BUSINESS: Есть ли примеры, когда ребрэндинг спасал от ценовой войны?
ИГОРЬ ЛИПСИЦ: Классический пример успешного ребрэндинга,
больше связанного с изменением позиционирования компании, – это Harley Davidson.
Сегодня это единственная уцелевшая мотоциклетная компания в США, а ведь в
конце 30-х годов прошлого века там было 150 компаний, производивших мотоциклы.
Из них 149 обанкротились. Причина – активная деятельность японских производителей.
Как только японские мотоциклы пришли на американский рынок, стало понятно,
что они выигрывают и по цене, и по качеству, и по техническим характеристикам.
У Harley было мало шансов на выживание – ее доля на рынке тяжелых мотоциклов
упала до 5%.
Но они воспользовались еще одним способом защиты от ценовой войны – обратились к правительству с просьбой ввести на пять лет квотирование поставок тяжелых мотоциклов на рынок США. И их просьба была удовлетворена под предлогом того, что они – последняя уцелевшая американская компания в этой отрасли. (В США подобные шаги объясняются интересами национальной безопасности. У них, например, благодаря таким решениям правительства сохранилась всего лишь одна компания, производящая телевизоры).
Для Harley Davidson этот способ защиты от ценовой войны позволил выиграть время для трансформации компании, и уже через четыре года они сами предложили регулирующим органам отменить квотирование. За это время они провели огромную работу по изменению позиционирования брэнда в глазах потребителя. Было повышено его качество, а главное – изменено позиционирование. Ребрэндинг произошел. Мотоцикл Harley Davidson превратился из стандартного средства передвижения в некий культовый товар – символ крутого и опасного мужика. У обладателя мотоцикла Harley Davidson – свой образ жизни, круг общения, жизненные ценности. Клиент, купивший Harley, – это клиент на всю жизнь. И вот в этой ситуации ценовая война им не грозит вообще.
Самое главное – стать для покупателя фирмой, альтернативы которой не существует.
SALES BUSINESS: То есть необходимо создавать и эмоциональную зависимость?
ИГОРЬ ЛИПСИЦ: Да, но она должна основываться на гарантированном
качестве продукта или услуг. Например, в той же компании Harley занимаются
делом, с точки зрения российского директора, абсолютно бредовым – они по 50
параметрам регулируют звук выхлопной трубы мотоцикла. Цель – опять таки не
разочаровать клиента: звук, к которому привыкло ухо байкера, не должен быть
нарушен. Это работа и с качеством, и с имиджем.
О маркетинге и продажах
SALES BUSINESS: Была такая старая теория: в силу того что высокие технологии становятся общедоступными и у компаний появляется возможность производить товары практически идентичные по своим качествам, конкуренция исчезнет вовсе. Для покупателя пропадет значимость брэнда и он, придя в магазин за молоком, будет покупать просто «молоко», а не конкретное молоко какого-то производителя. Жизнеспособен такой подход?
ИГОРЬ ЛИПСИЦ: Нет, это ошибка. Мир пошел в другую сторону.
Модель будущего описывается одной фразой – «массовое производство по индивидуальному
заказу». К вам домой привезут молоко с теми добавками, которые вы закажете.
И тот, кто это сможет сделать, – выиграет. Классический пример – компания
Mattel, производящая куклу Барби. Если раньше они выпускали стандартные комплекты
Барби, и ребенок потом мотал нервы родителям, требуя докупить тот или иной
атрибут для куклы, то теперь у ребенка есть возможность заказать через интернет
все, что нужно. И именно это компания положит в коробку, которую доставят
на дом. Более того, сегодня есть новая возможность: ребенок присылает фото
на сайт, и компания изготавливает куклу с лицом этого человека. Согласитесь,
это уже персонализированная кукла.
SALES BUSINESS: То есть будущее за клиенто-ориентированным бизнесом и персонализированными продажами?
ИГОРЬ ЛИПСИЦ: Да. Все идет к тому, что товар изготавливается
по индивидуальному заказу покупателя. Вы получаете молоко от коров из того
региона, который представляется вам более экологичным. И если вы готовы платить
за такую комбинацию свойств, то тогда вам привезут все, что угодно.
В маркетинге все выше значение культурных, массовых и религиозных различий. Посмотрите на рынок безалкогольных напитков: там есть Coca, есть Pepsi. А третье место занимает придуманный как антиамериканский товар Mekka Cola. Религиозный безалкогольный напиток – совершенно явная идеологическая начинка маркетинговой компании, идея которой в том, что когда ты пьешь Mekka Cola, то 10% прибыли идет на поддержание палестинских организаций. А вы говорите, единый брэнд «молоко»...
SALES BUSINESS: Другими словами, «Вперед в прошлое!»? Когда каждый лавочник или держатель кондитерской знал своего покупателя в лицо?
ИГОРЬ ЛИПСИЦ: Да, именно такая модель – это маркетинг будущего.
Вы проходите через рамку в торговом зале магазина, и вас опознают по лицу.
Радиопередатчик, который вшит в лацкан вашего пиджака, позволяет продавцу
распознать всю значимую информацию о вас, всю вашу историю как потребителя.
И лично вам адресуется реклама. К слову, уже сегодня разработано такое устройство
– RFID-метка – электронный чип, который вшивается в одежду. Первая компания,
которая попробовала такие метки – Benetton. Правда, они получили очень мощный
отпор со стороны потребителей, которые расценили это как вмешательство в их
личную жизнь и покушение на свободу. Компания отступила, но, я думаю, временно.
SALES BUSINESS: Можно сказать, что модель будущего – это не общество потребителей, а общество продавцов?
ИГОРЬ ЛИПСИЦ: В общем, да. Но продавцов, пытающихся осчастливить
покупателя. И, что важно, – к своей выгоде. Определение маркетинга, которое
я даю сегодня, звучит так: «Маркетинг – это искусство зарабатывания прибыли
путем осчастливливания покупателя». И тому, кто овладеет этим искусством,
ценовая война не страшна.
Оксана Царевская,редактор-эксперт журнала «Sales businnes/ Продажи»
«Sales businnes/ Продажи»