Пороки молодости 

Когда российский бизнес только формировался, наиболее активные и талантливые яппи развивались более динамично, чем старшее поколение. Они совмещали приобретение опыта с учебой и быстро продвигались по карьерной лестнице, не задерживаясь подолгу на одной ступеньке. И в большинстве случаев действительно оправдывали риск и надежды владельцев бизнеса.

Как признают сейчас многие руководители, выдвижение молодежи на руководящие посты не было осознанным и целенаправленным. Просто в начале и середине 1990-х годов других вариантов не существовало – это особенно характерно для финансовых и ИТ-компаний, рекламных агентств, СМИ и других сфер бизнеса. Например, многие назначения в компании Braun в 1990-е годы были продиктованы как раз кадровым голодом: рынок развивался интенсивно, и не было времени терпеливо дожидаться, пока специалисты «подрастут». «В 22 года меня назначили бизнес-менеджером в штаб-квартире в Германии. Мой возраст не стал препятствием благодаря удачному опыту работы в России»,– вспоминает Алексей Дробот, сейчас занимающий пост директора по продажам подразделения потребительских товаров Johnson & Johnson.

Явление, которое возникло пятнадцать лет назад, породило целую касту менеджеров-«акселератов». И спровоцировало серьезные дискуссии о том, какая карьера лучше – поступательная, когда специалист проходит последовательно все ступени, или взрывная, когда за несколько лет человек поднимается буквально «из грязи в князи». У второй точки зрения всегда было много сторонников, но, похоже, сейчас бизнес-сообщество все больше убеждается в обратном.

Опросив руководителей крупных и средних компаний, «Секрет фирмы» обнаружил, что тенденция набирает силу. Сегодня многие полагают, что «акселераты» могут не только «вдохнуть жизнь» или «влить свежую кровь» в бизнес, но и стать помехой для него. Общий смысл их аргументов можно сформулировать одной фразой: молодые управленцы – ресурс ограниченного действия.

В России боссы пенсионного возраста не пользуются большим спросом, впрочем, их вообще можно пересчитать по пальцам. Но и против молодых управленцев, которым нет еще и 30 лет, многие настроены серьезно. «Топ-менеджер – это ответственная позиция, всегда связанная с организацией деятельности. Но чтобы что-то организовывать, нужно уметь это делать, то есть нужен как минимум опыт либо выдающиеся личностные качества,– говорит директор центра управления преобразованиями „Норильского никеля” Дмитрий Хлебников.– Ни в одной серьезной компании успешных „топов” до 30 лет я, признаться, не видел. Несколько бывших моих коллег составили исключение. Но, зная, каков их профессиональный и личностный багаж, могу прогнозировать, что в условиях конкурентной среды им скоро предстоит падение с вершин».

Пожалуй, главная причина для недовольства «скороспелыми» менеджерами – слишком высокие амбиции, не подкрепленные реальными достоинствами и результатами. «Новое поколение менеджеров отличается отменными навыками самопрезентации. Но при этом я вижу беспринципность, цинизм и всепоглощающее стремление урвать кусок сладкой жизни»,– жестко заявил руководитель крупной компании, пожелавший сохранить инкогнито.

И все-таки большинство проблем менеджеров-метеоров не связаны с их моральным обликом, а имеют причины вполне рабочего характера. Они слишком дорого стоят, им не хватает опыта, а для реализации «спящего» пока потенциала требуется слишком много времени. «Я взял перспективного молодого менеджера с западным образованием на направление стратегического развития и маркетинга,– говорит генеральный директор компании „Комус” Сергей Бобриков.– Однако позже понял, что затраты на него не соответствуют его реальным возможностям. Нам пришлось расстаться».

Молодые топ-менеджеры испытывают трудности при взаимодействии с другими управленцами, и им часто ставят в вину отсутствие гибкости. «Такой директор может оказаться резок в общении с коллегами, он пытается диктовать свою волю коллективу, а при принятии важных решений проявляет юношеский максимализм»,– считает Ольга Суворова, управляющий партнер компании Suvorova & Partners Executive Search.

Наконец, молодые руководители не имеют такого же влияния в бизнес-сообществе, как их более взрослые коллеги, и поэтому их действия нередко приходится корректировать. Так, МТС недавно объявила о покупке крупнейшего оператора сотовой связи в Туркмении Barash, но у компании почти сразу отозвали лицензию. Минсвязи Туркмении заявило, что эта сделка стала для него неожиданностью и лицензию нельзя было перепродавать. Встреча с молодым вице-президентом по стратегическому развитию МТС Татьяной Евтушенковой, дочерью основателя АФК «Система» Владимира Евтушенкова, не изменила его мнения. Ситуацию пришлось исправлять главе МТС Василию Сидорову, который срочно вылетел в Ашхабад для дополнительных переговоров.

Конечно, в категоричности некоторых высказываний о молодых управленцах можно усмотреть традиционное «ворчание стариков». Но и сами молодые менеджеры также осознают неустойчивость своих позиций. И то бремя ответственности, о котором говорят их компании, они ощущают так же остро.

Алексей Дробот вспоминает: «Насколько я знаю, когда-то я был самым молодым бизнес-менеджером Braun. Но в России тогда это не было сверхдостижением, многие мои сверстники уже владели собственными компаниями. Проблемы создал мой переезд в Германию. Средний возраст людей, которые со мной работали, составлял 35 лет. Все они имели долгую карьеру и послужной список, которыми я не мог похвастаться. Так что руководству даже пришлось скрывать от всех мой возраст». По словам господина Дробота, чтобы утвердиться в новой должности, понадобились дополнительные усилия и время. Например, он несколько раз оценил перспективность разных товаров еще до специальной экспертизы, и его прогнозы оказались точными. Трех таких ситуаций оказалось достаточно, чтобы преодолеть начальную настороженность по поводу возраста.

Директор по развитию компании «Эксимер» (производитель настольных компьютеров, рабочих станций и серверов) Ирина Бельцева заняла первую руководящую должность, когда еще училась в университете. Из рядового менеджера по сбыту она сразу превратилась в заместителя директора, и ей пришлось руководить 40–50-летними мужчинами, некоторые из которых пришли в компанию раньше ее. «Первое общение в новом качестве с сотрудниками сервисного центра не произвело на подчиненных никакого впечатления: „Какой из тебя руководитель, ты еще зеленая, иди отсюда и не мешай нам работать”. Было очень обидно и неприятно,– вспоминает Ирина Бельцева.– Тогда, представившись им заново в новой позиции, я рассказала, что планирую сделать в ближайшее время». Чтобы доказать серьезность своих намерений, новый менеджер распределила между сотрудниками задачи, выставила сроки исполнения, пересмотрела систему мотивации. Она часто приезжала в сервис-центр, стараясь разобраться во всех деталях работы. Иногда приходилось «стоять над душой», чтобы добиться результата. Одного сотрудника даже пришлось уволить по результатам аттестации: он хронически саботировал поручения. «Мне помогло то, что я старалась четко давать задания и регулярно контролировать результаты – промежуточные и конечные. Только после этого мне удалось добиться признания и подчинения»,– подытожила Ирина Бельцева.

Справившись с конкретной ситуацией, многие менеджеры сталкиваются с более серьезной стратегической проблемой. «Карьера менеджера состоит всего из шести-семи ступеней. Бодро прошагав их за 10 лет, а не за 20–30, как это обычно бывает, менеджеры не знают, как развиваться дальше»,– утверждает Ольга Суворова. Главная сложность состоит в том, что топ-менеджерам, которым нет и тридцати лет, довольно трудно найти новую работу.

По словам хедхантеров, действительно привлекательных предложений от хороших компаний появляется всего несколько в год, но руководителю-«акселерату» получить их сложнее, чем его коллегам старшего возраста. Как отмечает партнер компании Amrop Hever Антон Стороженко, выбор топ-менеджеров не очень велик, но компании стремятся минимизировать риски и специально указывают, что желают видеть в качестве руководителя человека не моложе 30 лет. «Многие владельцы убеждены, что слишком молодым профессионалам доверить судьбу бизнеса было бы серьезной ошибкой, и все чаще обращают внимание на образование, историю успеха, то, как развивалась карьера,– говорит господин Стороженко.– Исключения составляют, пожалуй, лишь кандидаты, которые в прошлом были успешными предпринимателями: доверие к таким претендентам со стороны владельцев существенно выше».

Впрочем, если нет возможности найти работу, которая удовлетворила бы амбиции менеджера, то наилучшим выходом для него становится открытие собственного бизнеса.

Быстрый старт отменяется
Конечно, молодые топ-менеджеры не обязательно создают проблемы своим компаниям. «Мы, сорокалетние, тоже отнюдь не ангелы. Кто лучше – не знаю»,– говорит Дмитрий Хлебников. И далеко не все руководители опасаются иметь дело с управленцами, которым нет 30 лет. Например, генеральный директор компании «Сибирский берег» Александр Ладан возглавил свою компанию в 22 года и считает, что молодые менеджеры у власти – это совсем неплохо. Идеальный коллектив – всегда сплав опыта и молодости.

Тем не менее компании, где за год-два можно было сделать головокружительную карьеру, сегодня воспринимаются как необычные, и то, что пятнадцать лет назад никого не удивляло, сейчас выглядит несколько странным. По мнению большинства опрошенных нами менеджеров, российский рынок, особенно крупные его игроки, перенимает западную модель эволюционного развития, когда менеджер вызревает медленно, как дорогое вино. Возможности для стремительного роста, безусловно, останутся всегда, но, как образно выразился один из руководителей, «звезда на погоны должна упасть, когда созрела организация и созрел сам человек. Не раньше».

ИСКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ СЕМЕРКА
Слишком молодые управленцы часто приносят бизнесу больше вреда, чем пользы. Однако «Секрет фирмы» нашел семь исключений из этого правила. Текст: Александра ЧУГУНОВА

Если бы 19-летнему Николаю Прянишникову, торговому представителю «Московской сотовой связи», сказали, что он когда-нибудь станет первым вице-президентом крупнейшей российской телекоммуникационной компании, он бы, скорее всего, не поверил. В то время у молодого специалиста было слишком много забот – учеба в вузе, напряженная работа. Все это не оставляло ни сил, ни времени, чтобы думать о головокружительной карьере.

Однако нынешний топ-менеджер «Вымпелкома», как и миллионы других российских управленцев, работавших в 1990-е, начинал карьеру в уникальное время. Он начал руководить компанией, когда ему не исполнилось еще и тридцати: отношение к молодежи тогда не было столь критическим.

Несмотря на то, что мода на молодых топ-менеджеров постепенно уходит, мы нашли семь наиболее ярких исключений из правила. Это лучшие представители первого поколения управленцев, которое выросло в новой России. Люди, вошедшие в наш список, добились впечатляющих результатов. Они начали быстро подниматься по карьерной лестнице еще несколько лет назад и оставили далеко позади всех своих сверстников. Некоторые из них, как генеральный директор «Объединенных машиностроительных заводов» Сергей Липский или председатель правления Альфа-банка Рушан Хвесюк, совершили смелый переход в новую сферу. Другие, как первый вице-президент «Вымпелкома» Николай Прянишников, были последовательны и всегда оставались верны той области, которую однажды выбрали. И тоже не прогадали.

Эти люди никогда не создавали собственных фирм, а методично накапливали знания и опыт в зарубежных вузах и частных компаниях. Когда-то они прошли через те же сложности, какие испытывают молодые менеджеры сегодня – недоверие старших коллег, неподчинение, отсутствие навыков управления людьми. Но, в отличие от многих, свой экзамен они выдержали успешно: их работа и опыт принесли компаниям добавочную стоимость. И, пожалуй, именно в этом состоит их уникальность.

С 2000 года он работал консультантом – возглавлял департамент финансового консультирования Neidermans Finanz-Korporation (позднее вошла в состав PRADO Group), а в 2002 году стал партнером консультационной компании Neumark. В реальный бизнес господин Волков пришел в 2003 году – на должность финансового директора группы компаний «Букет». Затем молодого управленца назначили директором управляющей компании, а в сентябре 2004 года он возглавил масложировой холдинг «Солнечные продукты», созданный на базе предприятий группы компаний «Букет». Для управленца, которому исполнилось всего 25 лет, это действительно яркая вспышка в карьере. Правда, Александр Волков, по его собственному признанию, даже не понял, что произошло что-то необычное: «Не могу сказать, что на каждом новом месте мои задачи существенно отличались по уровню, усложнение происходило постепенно».

Месяц назад Александр Волков ушел из «Солнечных продуктов». Новое место работы он назвать отказался, сообщив лишь, что сфера его деятельности осталась прежней.

Сначала Липский пришел в ОМЗ как исполнительный директор. Но спустя год, в августе 2004-го, стал генеральным директором компании и фактическим преемником Кахи Бендукидзе, который стал министром экономики Грузии. Отсутствие у нового гендиректора большого опыта работы в тяжелом машиностроении никого не смутило, к тому же Сергей Липский много занимался вопросами стратегического развития ОМЗ. К тому времени менеджеру исполнился всего 31 год.

Но первое серьезное назначение в карьере Сергея Липского состоялось намного раньше. Оно произошло в группе компаний СВ в 2000 году, когда Липскому было 27 лет. Именно тогда он перешагнул планку, отделяющую место финансового директора от кресла генерального. Сделать такую карьеру ему, несомненно, помогла хорошая теоретическая база (Липский окончил Санкт-Петербургский государственный университет и London School of Economics). Кроме того, он имел солидный опыт работы в аудиторской компании и руководства финансовой дирекцией: в 24 года его пригласили на должность финдиректора оптово-розничного холдинга «Юнилэнд».

В 2001 году Виталий Несис перешел в «Востсибуголь» (сейчас иркутский филиал СУЭК) на должность генерального директора. А в сентябре 2003-го возглавил МНПО «Полиметалл». Богатый опыт работы с менеджерами старой закалки, приобретенный на заводах, сделал Виталия Несиса мудрее: «Людей надо уважать и отметать стереотипы, даже если перед вами человек, который ничего не знает о современных методах управления и не разделяет ваших подходов».

Но в собственную уникальность Несис не верит. Вспоминая об ошибках, которые он совершил как начинающий руководитель, Виталий говорит, что ему повезло: многие люди, сталкиваясь с теми же проблемами, теряли работу. «Чтобы руководить людьми, которые старше и опытнее тебя, необходимо научиться слушать, понимать их и признавать себя неправым. Старших нельзя „забивать”, применяя „административные методы”. С другой стороны, нужно быть достаточно самоуверенным, чтобы агрессивно проводить изменения. Этот баланс труднодостижим, но я считаю, что мне удалось к нему приблизиться»,– считает Виталий Несис.

Успех молодых менеджеров во многом связан с хорошим образованием – а их у Прянишникова целых три. Он постоянно где-нибудь учился, потому что ощущал необходимость собственного развития. Закончив МАДИ, поступил во Всероссийский заочный финансово-экономический институт, затем последовала Высшая коммерческая школа, где он обучался по программе MBA Institut Europeen de Management International (Париж). Защитил диссертацию по стратегическому управлению, имеет степень кандидата экономических наук. Кроме того, Николай Прянишников – идеальный корпоративный менеджер. «У меня всегда был принцип – полная работа на корпорацию. Я никогда не занимался „левыми” делами, „черными” и „серыми” сделками. Одно время в кругу друзей меня даже в шутку называли „белой вороной”»,– смеется менеджер.

Наконец, Прянишников фантастически трудоспособен. «Особенно много я работал в самом начале карьеры. Но и сейчас мой рабочий день длится в среднем 12 часов,– говорит он.– Зато я многого достиг из того, к чему стремился, и восстановил баланс между работой, семьей и спортом. Сегодня у меня есть принцип: не работать по выходным и три раза в год вместе с семьей отправляться в отпуск».

Первым местом работы Владимира Рашевского стал Автобанк, куда он пришел на летнюю практику во время учебы в Финансовой академии. Там он вырос с позиции экономиста валютного управления до заместителя председателя правления. Весной 2000 года Владимир Рашевский принял предложение о переходе в МДМ-банк, где возглавил инвестиционный департамент. Спустя несколько месяцев, в возрасте 27 лет, занял пост заместителя председателя правления МДМ-банка. А через год Рашевский стал председателем правления.

В апреле прошлого года совладельцы промышленной группы МДМ Сергей Попов и Андрей Мельниченко решили ликвидировать управляющую компанию, а свои угольные и энергетические активы объединить на базе СУЭК. Генеральным директором угольно-энергетической компании назначили Владимира Рашевского и предложили ему сформулировать концепцию консолидации угольных и энергетических активов, а также выработать корпоративную структуру. Новому назначению менеджер явно обрадовался. «Это новая масштабная задача мне очень интересна, тем более что она требует глубокого погружения. В банковском бизнесе я уже давно, в МДМ-банке все хорошо настроено, и меня могут заменить другие менеджеры»,– сказал он в одном из интервью.

Сейчас помимо руководства СУЭК Владимир Рашевский участвует в управлении РАО «ЕЭС России» (как член совета директоров).

В 1996 году карьера Савельева вышла на международный уровень: он перешел в Bank of America, затем – в ЕБРР, где до 2002 года работал последовательно в департаменте финансовых организаций и в департаменте телекоммуникационных компаний. В 2002 году он принял предложение МДМ-банка и возглавил департамент банковских продуктов. В сентябре 2003-го, в 30 лет, стал членом правления МДМ-банка. А в мае 2004 года после ухода Владимира Рашевского Савельева избрали председателем правления МДМ-банка.

Самым трудным в общении с подчиненными для Андрея Савельева в начале карьеры были коммуникации с сотрудниками, имеющими другой менталитет. «Без изменения менталитета основной массы персонала в компании нельзя провести глобальных изменений. Люди должны поверить, что это возможно и что изменения – не угроза для многих из них, а путь к лучшим условиям. Чтобы донести свое видение, я стремлюсь действовать личным примером. В подавляющем большинстве случаев это работает»,– резюмирует Андрей Савельев.

Но на самом деле нынешний председатель правления Альфа-банка пришел в банковскую сферу, уже будучи профессиональным юристом. Он закончил Московскую государственную юридическую академию (МГЮА), однако сухая юриспруденция, не связанная с конкретными направлениями и проектами, показалась молодому человеку не особенно привлекательной. И тогда он обратил внимание на банковскую сферу.

Рекрутеры Альфа-банка сразу заметили анкету Рушана Хвесюка. Во-первых, из-за необычного сочетания татарского имени и белорусской фамилии. А во-вторых, его анкета была просто безупречна. Диплом одного из лучших юридических вузов страны, опыт работы в юридической фирме, в Министерстве юстиции и даже в военном трибунале. В результате Рушана пригласили на собеседование, и его карьера в Альфа-банке началась с должности начальника отдела юридического управления. Буквально через два месяца он возглавил и все управление.

В Альфа-банк Рушан Хвесюк пришел, когда ему было 25 лет. На должности начальника юридического управления, одного из ключевых подразделений финансовой организации, он проработал семь лет. А в 1998 году, в 29 лет, впервые вошел в совет директоров. Наконец, в 2002-м его избрали председателем правления Альфа-банка: должность стала вакантной, когда его предшественник на этом посту Леонард Вид подал в отставку в связи с возрастом. Совсем неплохая карьера для «менеджера, который пришел с улицы».

ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «Возраст руководителя должен быть психологически приемлем для коллектива»

Эдвард Жук, генеральный директор УК «Кэпитал эссет менеджмент»

Возраст – не критерий профессионализма или успешности. В Евросоюзе, кстати, хотят издать директиву, законодательно вводящую запрет на дискриминацию по возрастному признаку при приеме на работу. Кандидат на ту или иную должность в частной компании не должен будет указывать свой возраст. Главное – профессиональные и личностные качества.

В современном мире карьерный рост в его традиционном понимании уходит в прошлое. Люди чаще стали менять место работы и вообще сферу профессиональной деятельности, а уровень дохода во все большей мере зависит не от места в должностной иерархии какой-либо корпорации, а от креативности и коммуникационных способностей человека.

Однако вопрос возраста человека, управляющего другими людьми, нельзя игнорировать совсем. Возраст руководителя должен быть психологически приемлем для коллектива, а критерии этой приемлемости неодинаковы в различных социальных и профессиональных группах. В армии трудно представить себе молодого человека, занимающего генеральскую должность, хотя 25-летний менеджер может успешно руководить крупной компанией, которая возникла несколько лет назад и где в основном работают такие же 25-летние сотрудники.

С другой стороны, молодые люди, рано добившиеся признания и высокой должности, могут оказаться психологически не готовыми к столь серьезному повороту в своей жизни. Не каждый может с достоинством перенести такое испытание, как «медные трубы». Бывают случаи, когда, добившись, казалось бы, всего, человек меняет свои ориентиры, и порой к 30 годам выясняется, что целей в карьере, да и в жизни уже нет. И это, безусловно, сказывается на отношении менеджера к своим обязанностям и к подчиненным, а в конечном счете – на бизнесе компании.

Александра Чугунова
28.10.2005  Секрет фирмы