Подошва ценой в миллиард

Что общего между наждачной бумагой и самоклеющейся хирургической простыней, губкой для мытья посуды и подошвами ботинок астронавта Нейла Армстронга, в которых тот ступил на поверхность Луны в 1969 году? Правильный ответ – производитель, корпорация 3М. Разнообразие выпускаемой ею продукции объясняется просто: компания тратит на НИОКР более $1 млрд ежегодно. К внедрению у себя системы контроля качества Six Sigma 3М подошла с такой же тщательностью, как и к научным разработкам.

В 1946 году акции 3М впервые появились на Нью-Йоркской фондовой бирже. Тогда же председатель совета директоров компании Уильям Макнайт сформулировал три основных принципа своей концепции управления: поощрение личной инициативы, разумный риск и признание права на ошибку. Сегодня 3М является одной из 15 самых известных компаний США. Она ежегодно запускает в производство более 500 новых продуктов. О методах стимулирования инноваций и планах развития бизнеса в России в интервью «Ко» рассказал генеральный директор российского подразделения 3М Тони Стоукс.

– Каковы перспективы бизнеса 3М в России?

– Россия является одной из пяти наиболее перспективных стран мира для развития бизнеса 3М. Кроме нее в эту пятерку входят Бразилия, Индия, Китай и Польша. В ближайшей перспективе темпы роста компании более чем на 50% будут зависеть от результатов ее деятельности в этих странах. Годовой объем продаж 3М в мире составляет $20 млрд. Из них на долю России уже приходится более $100 млн, и я предвижу рост этой цифры еще на $100 млн в ближайшие три года. Европейская экономика развивается очень медленно. Поэтому те избыточные производственные мощности, которые у нас есть в Европе, мы могли бы использовать в России.

В следующем году мы планируем перевести часть оборудования с европейских заводов компании в Россию и открыть местное производство. В настоящее время данный проект находится на начальной стадии – мы приобретаем землю в одном из районов Московской области. А также пригласили сюда ведущего специалиста в области производства для обучения персонала.

– Что вы собираетесь производить в России?

– Завод будет рассчитан на изготовление товаров для промышленного производства и для обеспечения безопасности труда. Первое, что мы планируем выпускать в России, это материалы для нефтегазовой промышленности. В дальнейшем мы собираемся инвестировать в развитие бизнеса по обеспечению личной безопасности, в здравоохранение, транспорт и в производство потребительских товаров. Мы концентрируемся на так называемом органическом росте, то есть на работе с теми продуктами, которые сами разрабатываем. Но в то же время всегда ищем возможности для новых альянсов, совместных предприятий, технических соглашений. Потребительские товары – это как раз та область, в которой совместные предприятия и альянсы с российскими производителями возможны и взаимовыгодны. В ближайшие годы мы планируем приступить здесь к выпуску всех основных продуктов нашей компании.

Хочу отметить, что локальное производство – это очень важный элемент, на который опирается инновационная политика нашей компании. Именно оно позволяет совершенствовать продукты и «подгонять» их в соответствии с потребностями жителей страны.

– Известно, что одна из точек роста компании – инновации. Какими процедурами и инструментами пользуется 3М для их стимулирования?

– Главным инструментом является организационная структура нашей компании. Каждое ее подразделение самодостаточно и имеет в своем составе лаборатории, где разрабатывается необходимая ему продукция. На корпоративном уровне существуют лаборатории, которые занимаются созданием новых «тяжелых» технологий – таких, например, как технологии по покрытиям, технологии микрорепликации, нанотехнологии. 3М предоставляет своим ученым 15% их рабочего времени для развития собственных идей. Я считаю, что это уникальное конкурентное преимущество нашей корпоративной культуры. Более того, мы внимательно относимся не только к ученым. Нам важно, насколько каждый из сотрудников может вносить инновации в свою повседневную работу, выходить за рамки тех задач, которые перед ним поставлены. Это один из критериев оценки профессионального роста сотрудника. Другим показателем являются лидерские качества человека. У нас существует специальный механизм, позволяющий отслеживать их проявления. Лидерство оценивается линейными руководителями по пятибалльной шкале. Основа оценки – шесть стандартов лидерства, разработанных внутри 3М. Норма, или то, что компания ожидает от каждого из ее сотрудников, – это средний балл (3). Но даже его получить с каждым годом становится все труднее. Ведь требования, предъявляемые как к организации в целом, так и к каждому сотруднику, постоянно растут. 4 балла получают люди, периодически превышающие ожидания компании, а 5 – те, кому это удается систематически.

Во многом нам помогает система Six Sigma (подробнее см. врезку. – Прим. «Ко»), в соответствии с которой мы создаем большинство клиентоориентированных проектов.

– Как система Six Sigma связана с инновациями в компании?

– В самом начале внедрения Six Sigma в 2001 году многие сотрудники 3М опасались, что ее применение задушит креативный, инновационный подход к работе. Топ-менеджерам пришлось приложить немало усилий, чтобы убедить их в обратном. Так, по Six Sigma, существует четкая последовательность разработки любого проекта – определение, измерение, анализ, совершенствование и контроль (по-английски DMAIC, или define, measure, analyze, improve, control). После досконального изучения любого бизнес-процесса вы начинаете понимать, как его можно улучшить. Главное, не тратить много времени на определение, анализ и измерение, а концентрироваться на совершенствовании. Именно на этом этапе для инноваций и творческого потенциала открываются большие возможности.

– Как именно руководство убеждало сотрудников в том, что Six Sigma не станет помехой инновациям?

– При помощи обучения сотрудников и реализации проектов по Six Sigma на практике. К внедрению системы были непосредственно подключены первые лица компании. Инициатором стал бывший генеральный директор 3М Джеймс Макнерни, который пришел к нам из General Electric. Он начал с обучения этой методологии своих заместителей и высшего руководства, чтобы те потом могли обучать своих подчиненных. При этом Макнерни дал понять, что его инициатива не временное явление, не «вкус недели», как принято говорить в Англии. Дело в том, что с середины 1990-х годов система управления в 3М начала давать трещины, компания стала терять темпы развития. Как и на многие другие фирмы, на нее оказали негативное влияние азиатский кризис и резко набравшая обороты глобализация бизнеса. В этот период мы искали возможности изменить свою бизнес-модель. С точки зрения Макнерни, Six Sigmа была для этого подходящим инструментом. В настоящий момент в 3М работает более 32 000 обученных специалистов, реализовано 16 000 проектов и еще столько же находится в работе.

– В чем уникальность вашего подхода к применению Six Sigma по сравнению с другими компаниями?

– Методология Six Sigma везде одна и та же. Все организации, вводящие эту систему, преследуют две цели: снижение затрат и высвобождение дополнительных денежных средств для развития. Возможное отличие 3М состоит в глобальности использования Six Sigma. Я встречал компании, которые применяют Six Sigma как TQM (концепция Total Quality Management; появилась в первой половине прошлого века в США, однако получила массовое распространение лишь после второй мировой войны в Японии, куда была завезена американским бизнес-консультантом Уильямом Демингом. – Прим. «Ко»). То есть просто как автономный отдел, ведущий проекты, которыми никто не хочет заниматься. Для нас же Six Sigma – это философия управления качеством и ростом во всех наших отделах.

– С внедрением Six Sigma возникает немало формальной работы, на которую тратятся ресурсы и время (написание отчетов, заполнение форм и т.д.). Насколько оправданны эти затраты?

– С данной проблемой сталкиваются абсолютно все компании. Иногда после года работы над проектом выясняется, что он не очень нужен для бизнеса. Из-за этого многие и отворачиваются от Six Sigma. Но следует отметить: независимо от того, используем мы методику Six Sigma или нет, существует опасность, что люди будут заниматься чем-то бесполезным. Лично я убежден – менеджеры 90% времени тратят впустую, занимаясь имитацией бурной деятельности, «лелеют свою занятость». Основная цель применения Six Sigma – уйти от практики «пальцем в небо» и перейти к сбору реальных данных, на которые можно опереться. Но если бы новая система сводилась к одной только статистике, то было бы проще нанять математиков. Задача в другом: сделать работу и без того квалифицированных менеджеров еще более эффективной. Добиться этого можно, если дать им в руки инструмент для выявления по-настоящему критичных проблем. Вместо того чтобы работать сразу над 20 вопросами, они должны уметь выделить 3 – 4 приоритетных и заниматься ими.

– Как данная философия бизнеса отражается на клиентах?

– Мы выстраиваем отношения с клиентами так, чтобы они понимали: 3М не просто бренд или ленты для защиты стекла при покраске автомобилей. 3М – это прежде всего внимательное отношение к их потребностям. Мы стараемся показать клиентам, как они могут улучшить свои бизнес-процессы, используя Six Sigma. Например, «черный пояс» 3М («черные пояса» – сотрудники, которые активно используют методику Six Sigma в своей рабочей практике. – Прим. «Ко») в течение четырех месяцев работал на складе у заказчика для того, чтобы помочь ему сократить запасы плохо продаваемых товаров и освободить место для нашей продукции. Другой пример. Сотрудничая с автосервисом одной очень известной фирмы, специалисты 3М добились уменьшения времени сервисного обслуживания машин. Такая деятельность позволяет 3М лучше понимать бизнес-процессы в фирмах клиентов и предлагать им решения, которые наиболее точно соответствуют их задачам.

Наша компания предлагает обучение по методике Six Sigma не только своим сотрудникам, но и партнерам. Так, скажем, менеджер по продажам бизнес-направления «Коммерческая графика» работает с 50 ключевыми компаниями в Москве и регионах, демонстрируя им преимущества и возможности нашей световозвращающей пленки. Это основа нашей стратегии. Мы не пытаемся узнать цену конкурентов, а потом продать свой товар на 10% дешевле. Мы делаем ставку на тренинги, обучение и сокращение расходов на сервисное обслуживание нашей продукции в целом.

– Использование методов Six Sigma может быть эффективно только в больших международных компаниях?

– Для себя я сделал вывод, что система Six Sigma – вещь достаточно простая. Ее можно применить не только в любой компании, но также и в повседневной жизни. Я, например, использую инструменты Six Sigma, чтобы понять, как оптимизировать процесс реконструкции собственного дома. Единственное, что может представлять сложность для малых и средних фирм, это процедура обучения персонала: не всякая организация может позволить себе «выдернуть» из рабочего процесса лучшего специалиста, oтправить его обучаться на два года, а затем вернуть обратно, найти соответствующее его новым навыкам место и удержать на нем.

Six Sigma, безусловно, лучше работает в компаниях с матричной организационной структурой, которая предполагает работу нескольких команд, сотрудничающих друг с другом на одном иерархическом уровне. В компаниях со строгой иерархией методы Six Sigma внедрять тяжелее. Ведь в авторитарной структуре решения принимает человек, у которого голос громче, машина круче и кабинет больше. А Six Sigma предлагает действовать на основе анализа данных.

– Как внедрение Six Sigma сказалось на бизнесе 3М?

– В начале 2001 года мы начали применять эту систему в США. В наших европейских представительствах Six Sigma была внедрена спустя шесть месяцев. Уже на следующий год стало заметно положительное влияние системы на общий объем продаж: в 2002-м, несмотря на проблемы в экономике и неопределенность ситуации на многих рынках, коллектив 3М превзошел ожидания акционеров, увеличив прибыль более чем на 30%. Наша компания имеет сложную структуру – 40 подразделений в 60 странах. С внедрением системы Six Sigma в 3М наконец, появился единый «язык общения». В какой бы сфере или стране ни работал человек, он везде встречает единую систему обучения, единый управленческий инструментарий и единую терминологию.

Резюме Тони Стоукса

Возраст: 46 лет

Образование: Университет Бредфорда (Центр менеджмента), Chartered Institute of Marketing. Квалификация Six Sigma Master Black Belt

Профессиональный опыт:

1980 – 1997: работа на различных должностях, связанных с продажами и маркетингом, отдел индустриальных лент и адгезивов, 3M Великобритания;

1997 – 1999: менеджер по развитию бизнеса в Азиатско-тихоокеанском регионе, 3M;

1999 – 2001: менеджер по развитию бизнеса в Европе, 3M;

2001– 2003: директор департамента индустриальных лент и адгезивов в Европе, 3M;

2003 – 2005: «мастер – черный пояс» (Six Sigma Master Black Belt) по Великобритании и Ирландии, 3М;

С 2005 года по настоящее время – генеральный директор компании «3М Россия», член Королевского института по маркетингу и Института маркетинга и продаж (UK).

Что такое 3M в мире

Год основания: 1902

Штаб-квартира: город Сент-Пол, штат Миннесота (США)

Годовой оборот: $20 млрд

Численность персонала: более 67 000

Компания имеет подразделения в 60 странах мира

50 000 наименований товаров 3М продаются в 200 странах мира

Что такое 3М в России

Год основания: 1991

Годовой оборот: более $100 млн.

Численность персонала: более 200

Российское представительство продает около 3000 наименований товаров (для нефтегазовой, горнодобывающей, автомобильной промышленности, телекоммуникационной отрасли, медицины и др.)

Что такое Six Sigmа

Six Sigmа – это методика контроля качества, разработанная в 1986 году в компании Motorola. Она была предложена старшим инженером подразделения средств связи Биллом Смитом. Г-н Смит, измученный жалобами торговых агентов на большое количество брака в продукции, предложил компании ввести унифицированный метод учета дефектных транзисторов.

Основой системы Six Sigma является оценка отклонений фактических результатов производственного процесса от кривой нормального распределения отклонений. Единица измерения отклонений в статистике называется «сигмой». Хорошим показателем является отклонение не более чем в 4,5 сигмы. Однако производственные процессы по своей природе являются нестабильными. Поэтому разработчики Six Sigma приняли решение списывать на имманентную нестабильность процесса отклонения на уровне 1,5 сигмы. Таким образом, высокий уровень качества продукции обеспечивается при суммарных отклонениях в производственном процессе на уровне 6 сигм.

Петр Волков
03.11.2005  Журнал "Kомпания"