Портфель безопасности

Игорь Пономарев, финансовый директор компании Genser, занимающейся торговлей новыми иномарками, любит сравнивать автомобильные брэнды с ценными бумагами. Как и у акций, у брэндов есть периоды взлетов и падений. Доходность тех и других подвержена колебаниям, обусловленным множеством трудно прогнозируемых факторов. И в обоих случаях управление рисками сводится к поиску компромисса между риском и доходностью. Поэтому в Genser решили перенести на автобизнес математический аппарат риск-менеджмента, который применяется на фондовом рынке. Это позволило относительно небольшой компании выстоять в ныне позабытый «черный вторник» 1994 года и пережить дефолт 1998-го, когда курс рубля снизился в пять раз. Тогдашние потрясения привели к вымиранию подавляющего большинства автодилеров 1990-х, однако компании Genser удалось выйти на первое место по продажам автомобилей Nissan и General Motors в России.

Ситуация осложняется длительной процедурой заказов. Обычно поставка следует не ранее чем через три месяца; зарубежные производители, исходя из суммарных заказов от дилеров из разных стран, планируют выпуск машин на год вперед. Поэтому, сделав предварительный заказ, дилер может в течение года увеличить свою закупку не более чем на 10–20%. Но никак не вдвое – а именно такие потребности сплошь и рядом возникают на трудно предсказуемом российском авторынке.

К тому же портфель из нескольких марок ослаблял зависимость компании от проблем автопроизводителя – ночного кошмара монобрэндовых дилеров. Например, когда в мае 2004 года затонуло судно, перевозившее из Кореи в Европу 5 тыс. автомобилей Hyundai, в том числе партию из 700 машин для России, бизнес российского дистрибутора, оставшегося без заказанного товара, остановился на несколько месяцев.

В отличие от рынка акций, расширять набор брэндов в автобизнесе можно лишь до определенного предела. Ведь каждый дилерский контракт требует значительных стартовых вложений в торговые центры и станции техобслуживания. Например, в Москве строительство такого центра обходится минимум в $10 млн (в регионах затраты меньше, но все равно измеряются семизначными цифрами). Правда, сегодня в Москве или Санкт-Петербурге начинающему игроку выбиться в мультибрэндовые дилеры практически невозможно: требования производителей гораздо строже, чем в 1990-х годах. Западные автогиганты запрещают своим дилерам продавать машины других марок на тех же торговых площадях. Например, Genser под давлением производителей пришлось для сохранения мульбрэндового портфеля реорганизовать каждый из шести своих центров по принципу «один центр – один брэнд».

На растущем рынке портфель брэндов дает возможность развиваться быстрее рынка, потому что с расширением портфеля растут и шансы, что бестселлеры окажутся «в корзине у дилера». Известно, что сегодня на отечественном авторынке представлены 40 зарубежных марок. «Соответственно, вероятность того, что модель, которую продает монобрэндовая компания, окажется популярной, равна 1:40, а у компании, торгующей пятью брэндами, эта вероятность повышается до 1:8»,– разъясняет Пономарев. И именно потому, что в портфеле у Genser было восемь брэндов, в прошлом и позапрошлом годах его выручка росла быстрее рынка. В 2003 году она составила $53 млн, в прошлом году увеличилась в 2,2 раза – до $116,8 млн. В этом году в компании ожидают очередное удвоение продаж.

Помимо диверсификации в Genser применяют и другие «фондовые» способы снижения рисков, основанные на математических моделях. Главные инструменты – модель Марковица и метод Монте-Карло. С помощью модели Марковица определяется доля марки в портфеле заказов в зависимости от ее доходности: каких машин купить больше, каких меньше. Критерии – затраты и маржинальная прибыль. Специфика автомобильного бизнеса заключается в том, что дилеры зарабатывают не столько на продаже новых машин, сколько на обслуживании. «В выручке Genser доля запчастей и сервиса составляет 15%,– говорит Игорь Пономарев,– но в EBITDA соотношение совершенно меняется: 70% прибыли приходится на сервис и запчасти». Поэтому для оценки привлекательности того или иного брэнда нужно продисконтировать доходность по сервису на ближайшие годы, посмотреть, не помешает ли он зарабатывать на других брэндах. А это в свою очередь зависит от стоимости нормо-часа, от соотношения стоимости запчастей и труда по каждому ТО, от среднего времени ремонта, от межсервисного пробега и т. д.

Все эти показатели учитываются в статистике, которую ведет компания. «Статистика показывает,– поясняет Пономарев,– что каждый проданный автомобиль марки А приходит на сервис с определенной вероятностью. Мечта автодилера – частые, короткие и дорогие ремонты. Бывают автомобили, которые дилеры продают „в ноль” и очень довольны, потому что люди обязательно придут за обслуживанием. Бывает и наоборот: маржа 6% (очень высокая по меркам авторынка), но анализ показывает, что заниматься этим брэндом не стоит: на обслуживании не заработаешь. Ведь именно сервисные станции являются главным ограничением для роста бизнеса (они обычно загружены на 80–90%, а для строительства новой требуются значительные инвестиции и время). И все эти ограничения нужно заложить в модель. Но такие расчеты осуществимы только при условии, что компания ведет раздельный управленческий учет по брэндам, по продажам, по обслуживанию, по запчастям». И именно накопленные статистические данные в Genser считают своим главным конкурентным преимуществом.

Но самое уязвимое место каждого автодилера – прогноз продаж. В Genser минимизировали риски, обусловленные ошибками в прогнозировании, тем, что подчинили отдел маркетинга финансовому отделу, который высчитывает поправочные коэффициенты к планируемому объему заказа. «Маркетинг – слишком серьезная вещь, чтобы отдавать его на откуп маркетологам,– говорит Пономарев.– Мы всегда стараемся представить, что будет, если события станут развиваться не так, как говорят маркетологи. Поэтому применяем статистический метод Монте-Карло, позволяющий моделировать доходность в зависимости от непредвиденных колебаний спроса и определять оптимальный объем страхового запаса».

Главный параметр моделирования здесь – стоимость кредита. Ведь чем дороже кредит, тем дороже стоимость ошибки. «Если маркетолог говорит, что в этом месяце будут проданы 500 автомобилей,– поясняет Игорь Пономарев,– мы прикидываем, можем ли себе позволить эти 500 автомобилей. Или же нам при нынешней стоимости денег лучше привезти только 450: пусть мы недополучим прибыль на пятидесяти продажах при спросе в 500 автомобилей, чем будем вынуждены содержать на складе 50 непроданных машин при реальном спросе в 450». Например, при процентной ставке в 5% годовых можно «заложить» и 20-процентный страховой резерв, а при ставке в 16–18% годовых лучше снизить закупку на 5–10%. И метод Монте-Карло позволяет определить границы допустимого риска.

Этот подход не раз выручал компанию. Например, в прошлом году произошло снижение коммерческих процентных ставок, и Genser впервые стал кредитоваться меньше чем под 10% годовых. В результате компании удалось быстро нарастить свои запасы и опередить конкурентов по продажам Nissan. «Мы смогли позволить себе содержать хороший склад. Спрос колебался, и в какие-то моменты склады были затоварены,– говорит Игорь Пономарев.– Но практически не было ситуаций, когда есть спрос, а у нас нет автомобиля. Но это только благодаря снижению стоимости кредитов. Если завтра ставки вырастут, мы снова будем затягивать пояса и сокращать склад».

Коварная валюта
На второе место по степени значимости для бизнеса в своей системе риск-менеджмента в Genser ставят валютные риски, то есть возможные потери из-за несоответствия валют выручки и займов. «Раньше мы считали себя хорошо защищенными, потому что закупки производились в долларах, продажи – в долларах (точнее, в рублях, но в привязке к курсу), и кредитовались мы тоже в долларах,– вспоминает финансовый директор Genser.– Но в прошлом году компания впервые решила выйти с вексельным займом на 100 млн руб., чтобы впоследствии перейти на облигационный заем на 1 млрд руб. И мы поняли, что это сильно увеличивает наши валютные риски. Учебники говорят: надо хеджировать валютные риски, купив фьючерс. Но оказалось, что при тех ставках, которые предлагают российские банки, подобная страховка невозможна. Единственный реальный вариант – внутреннее хеджирование». Суть его в том, что, если курс доллара к рублю падает, бюджетный автомобиль ценой менее $10 тыс., номинированный в долларах, становится интереснее для «бюджетного» клиента и лучше продается. «Если на закупку этого автомобиля привлекался рублевый кредит, то валютная стоимость кредита растет, поскольку рубль по отношению к доллару дорожает,– говорит Игорь Пономарев.– Но в то же время доход с автомобиля тоже увеличивается, и если правильно подобрать весовые коэффициенты и ставки, можно хорошо защититься от валютных рисков». Иными словами, когда курс падает, дилер выигрывает на продаже автомобиля, но теряет на кредите; когда курс растет, дилер приобретает на кредите, но теряет на продаже. И задача риск-менеджмента – сформировать портфель не просто брэндов, а портфель брэндов и кредитов, увязывая их между собой.

«Мы опробовали внутреннее хеджирование на вексельном займе, поняли, что это работает, но облигационный заем пока отложили. Здесь основная проблема в том, чтобы подобрать бюджетные брэнды, потому что только бюджетная модель чувствительна к внутреннему хеджированию»,– поясняет Игорь Пономарев. Вексельный заем делался под бюджетный автомобиль Daewoo. В этом году Genser начал продавать GM-Chevrolet Aveo и Lacetti: модели ходовые, но объемы сбыта оказались недостаточными для миллиардного займа. Правда, в компании уже подобрали иную перспективную бюджетную модель, которую пока не называют.

«В принципе,– говорит Игорь Пономарев,– модель риск-менеджмента, основанная на диверсификации и моделировании доходности, пригодна не только для автодилеров или портфельных инвесторов, но и для любых компаний, которые генерируют денежные потоки, меняющиеся случайным образом. Например, для супермаркетов бытовой техники, для которых характерны сезонность и колебания потребительского спроса в зависимости от модели. И такой риск-менеджмент – это нормальная работа финансового директора. Она нужна и чтобы выжить в кризисных условиях, и чтобы повысить стабильность выручки. А это в конечном счете приводит к снижению стоимости займов и росту капитализации компании».

Юлиана Петрова
22.11.2005  Секрет фирмы