Парный зачет

«Сегодня я проснулся на час раньше, чтобы на час дольше ненавидеть нашего конкурента», - с таких слов начал ежедневную «летучку» топ-менеджер одной из табачных компаний-лидеров. Культивация «корпоративной» ненависти - первый шаг в борьбе компаний, торгующих продуктами-близнецами, выстраивающих по одной кальке системы сбыта и имеющих схожие производственные возможности и ресурсы. Противостояние брендов-близнецов напоминает осаду крепости. Один укрывается за высокими башнями. Ему важно удержать свои позиции. Он обладает мощными ресурсами и тратит бешеные деньги на поддержание медиаприсутствия на высоком уровне. Лидер консервативен и десятилетиями не меняет свой message потребителю. Бренд, следующий за лидером, подобен осаждающему крепость. С каждой атакой ему приходится проявлять все большую изобретательность. Он пытается конкурировать инновациями и креативом. Но это орудие действует только в том случае, если его подкрепляют большие деньги. «На многих рынках осталось два-три крупных игрока, - констатирует Игорь Березин, президент Российской гильдии маркетологов. - Получить устойчивое конкурентное преимущество друг перед другом они уже не могут. Их ресурсы в сфере производства, сбыта, финансов в свое время помогли им выделиться среди других игроков. Но сегодня борьба перемещается из области материальных преимуществ в сферу воспринимаемых - в сферу маркетинговых технологий». Мы решили проанализировать, каким оружием бренды-близнецы атакуют друг друга в России.

стенка на стенку

Первый этап в эволюции брендов - создание и укрепление основ бизнеса: продукта и системы сбыта. Задача бренда на этом этапе - захват территории и создание положительного опыта общения с потребителем.

Как минимум каждые два часа в эфире основных российских телеканалов появляется ролик, рекламирующий бритвенную систему Mach 3 Turbo от Gillette. В продуктовой линейке бритвенного гиганта уже несколько лет не было принципиальных, инновационных изменений. Менялись лишь дизайн упаковки, количество добавочных «запасок» с лезвиями, цвет ручки станка (с серебристого на красный). Минувшим летом компания наконец-то представила новинку - Mach 3 Turbo на батарейке, реклама которой и идет на ТВ. Совершенствовать продукт Gillette заставил конкурент. Два года назад Schick выпустила на мировой рынок бритвенную систему Quattro - с четырьмя лезвиями (в России лонч произошел в 2004 году). Во Франции и Великобритании Schick Quattro почти целый год был безусловным лидером продаж среди бритвенных суперсистем, достигнув, по данным ACNielsen, почти 50% рынка. В Бельгии запуск Quattro стимулировал рост рынка мужских бритвенных станков на 64% в стоимостном выражении, и продажи станков Schick выросли в четыре раза. Доля Gillette стала неуклонно падать. Однако в России позиции Gillette не дрогнули - продукцией компании, как и прежде, пользуется 80% россиян. Объяснение - в особенностях сбыта. Крупнейшие российские дистрибьюторы связаны с Gillette эксклюзивными контрактами и не работают с Schick. «Чтобы захватить рынок, достаточно было договориться с ключевыми оптовиками», - говорит Борис Нотариус, гендиректор представительства Temtrade Distribution (эксклюзивный дистрибьютор Schick в России).

Пробить эту оборону и наладить столь же мощную систему продаж Schick не удается до сих пор. При отсутствии сопоставимых ресурсов и сбытовой сети любые маркетинговые инструменты бессильны. Любопытно, что Gillette не меняет свою коммуникационную идею уже несколько лет. В каждом новом ролике компания обещает удовольствие от бритья, безопасность и очередное усовершенствование, позволяющее брить «еще чище». Принципиально нового продукта, который компания могла бы противопоставить конкуренту, у Gillette не было. Образ инновационной компания методично взращивает в сознании российских потребителей при помощи огромного медиавеса. «Gillette постоянно и успешно создает гораздо более мощное, чем у Schick, ощущение продуктовых инноваций», - комментирует Владимир Коровкин, заместитель гендиректора рекламного агентства FCB MA. «Ощущение лидерства может быть достигнуто и в отсутствие инноваций, благодаря заметности бренда», - согласен Дмитрий Писарский, гендиректор исследовательской компании A/R/M/I/-Marketing/Millward Brown.

Пара табачных лидеров Philip Morris (PM) и British American Tobacco (BAT) выстроили равновесные системы сбыта и создают схожие продукты в разных ценовых сегментах. Отличия в позиционировании сигаретных марок той и другой компании едва уловимы. Для солидных состоятельных курильщиков Philip Morris предлагает Parliament, BAT - Kent. Для молодых динамичных любителей сигарет PM выпускает Chesterfi eld, для стильных женщин - Virginia Slims, BAT - Pall Mall и Vogue соответственно.

Пока Philip Morris удерживает лидерство. По данным компании «Бизнес Аналитика», в первой половине 2005 года доля PM по объему составляла 26,9%. BAT, хотя и является второй компанией на рынке, сильно отстает. Ей удалось захватить лишь 17,1% рынка.

Но место «второго» BAT явно не устраивает. В этом году руководство BAT несколько раз категорично заявляло о намерении скинуть с пьедестала PM. «Психологически команда готова к лидерству», - в феврале отметил директор по корпоративным отношениям «BAT-Россия» Владимир Аксенов.

В сентябре его босс, управляющий директор «BAT-Россия» Джон Тейлор заявил, что у компании есть четкая цель - стать компанией №1 в России.

В последнее время BAT проявляет небывалую активность в развитии своего портфеля марок. Два года назад компания провела ребрендинг премиальной марки Kent, сделав из нее лидера сегмента. В прошлом году BAT запустила суперпремиальную марку Dunhill, а в этом году провела ребрендинг Vogue, Pall Mall, Rothmans и вывела на рынок новый бренд Viceroy. Philip Morris же за это время смог только провести лонч Muratti. «У PM более сбалансированный портфель марок, каждый ценовой сегмент закрыт, у BAT же гармонии брендов пока нет, - говорит главный редактор отраслевого издания «Русский табак» Максим Королев. - Зато PM не знает, что с этим портфелем делать, а BAT четко представляет свои действия по продвижению брендов».

плати вперед

Захват новых территорий неизбежно сопровождается ценовым противостоянием. В одном случае компании испытывают на прочность соперника, предлагая выгодные условия партнерства дистрибьюторам (рынки табака, прохладительных напитков, бритвенных систем), в другом - пытаются завлечь низкими ценами конечного потребителя (сотовая связь). На протяжении развития российского сотового рынка изнурительная ценовая война шла между МТС и «Билайном». На появление нового тарифа конкурент делал симметричный ответ, выпуская «еще более доступный и выгодный тариф». Так, выходя в 2003 году в Санкт-Петербург, «БиЛайн GSM» ввел уже действовавший в МТС одноцентовый тариф на звонки внутри сети. Летом того же года «БиЛайн GSM» отменил на одном из тарифов плату за входящие звонки с мобильных номеров. Осенью его примеру последовал МТС. Также единовременно в конце 2003 года каждая из компаний сделала бесплатными входящие звонки с мобильных всех операторов на некоторых тарифах, в основном это коснулось линеек «препейд» (тарифов с системой предоплаченных услуг связи). МТС один за одним «выбрасывал» разные виды «Суперджинс», наиболее интересным из которых стал последний - «007»: все звонки внутри сети - по 7 центов (без учета НДС), по-секундная тарификация и бесплатные входящие с мобильных. «Билайн», изначально вышедший с относительно дешевыми услугами и бесплатными входящими с чужих трубок на «Би+ Тайм», в январе 2004 года разнообразил свое «меню» линейкой выгодных тарифов «Прайм» и пятью центами за звонки на мобильники других операторов. В результате ценовых войн доход с абонента критически приблизился к издержкам. Теперь операторы уже прямо заявляют, что отказываются от этого инструмента.

«Основным фокусом нашей деятельности становится увеличение лояльности абонентов, - говорит о ребрендинге «Билайна» гендиректор «ВымпелКома» Александр Изоси-мов. - Только так мы сможем избежать ценовых войн, бессмысленных и беспощадных».

«Ценовая война как инструмент борьбы двух гигантов малоперспективна, - говорит Мария Потанина, директор отдела количественных исследований Ipsos Russia. - «Билайн» и МТС вели сражение на этом фронте несколько лет, но потом практически одновременно поняли, что это тупиковый путь, и начали активно заниматься «ап-брендингом»: наняли иностранных консультантов и сконцентрировали свои усилия на построении имиджа марки».

на тонком лезвии бритвы

Перенеся боевые действия на поле маркетинга и рекламы, бренды-близнецы стараются любыми способами «отстроиться» друг от друга. Аудитории Pepsi и Coca-Cola, Gillette и Schick, Philip Morris и BAT в значительной степени пересекаются. К примеру, Pepsi и Coca продвигают свою продукцию для людей от 8 до 80 лет. Общие возрастные рамки одни и те же. Разве что у Pepsi чуть моложе средний возраст основных потребителей - от 12 до 30 лет. У Coca-Cola ядро target group - потребители от 15 до 30 лет.

В то же время в «самопрезентации» обе компании стараются сильно отличаться друг от друга. Pepsi ориентирована на новое поколение, и этой идее уже около 50 лет. Компания активно привлекает к участию в рекламе celebrities - звезд мирового футбола, поп-музыки. Coca-Cola же выстраивает имидж более универсального бренда. Компания ориентируется не столько на более взрослую аудиторию, сколько на тех, кто позиционирует себя как приверженец консервативных, «истинных» ценностей». Те же принципы действуют и на рынке сотовой связи. По словам Игоря Березина, аудитории разных операторов пересекаются между собой на 20-25%. Отсюда идеи проведения символической дифференциации, психографического позиционирования. Компании ищут новые платформы для формирования коммьюнити с потребителями. По мнению Березина, ключевую роль играют не только факторы объективного символического позиционирования, но и ближайшее окружение, среда обитания, референтные группы. «Пять лет назад выбор сотового оператора навязывался потребителю продавцом контракта, - продолжает Березин. - Но сегодня этот выбор во многом складывается под действием его окружения. Если в компании, в офисе, в семье все пользуются одним сотовым оператором, вряд ли новый абонент выберет другого. Именно подобные идеи в дальнейшем станут одной из площадок, где развернется борьба за потребителя».

«Догоняющему» бренду приходится постоянно изобретать новые ходы. Но эффективность новых решений зависит не только от точечного попадания и четкого позиционирования бренда, но и медиа-веса кампании. Лидер же, как правило, действует консервативно, увеличивая присутствие своего бренда на местах продаж и в медиа.

При запуске Quattro в России Schick задействовал несколько каналов коммуникаций с потребителем. Несколько месяцев на телевидении транслировалась серия из шести роликов, рекламирующих новый продукт. Ролики были сделаны с юмором и несли легкий сексуальный подтекст. По сюжету, из двух молодых людей яркие девушки выбирали именно того, кто пользовался Schick Quattro. Реклама заканчивалась жизнеутверждающим жестом с четырьмя пальцами как подтверждением достигнутого у девушки успеха. Вместе с тем Schick использовал product placement в сериале «Холостяки» и вручил новые станки знаменитому актеру Дмитрию Певцову (кстати, до этого он был «лицом» Gillette), Марату Башарову и сексапильной Анне Азаровой, а также разместил рекламу нового бритвенного станка на популярном сайте «Афиша» и в нескольких глянцевых изданиях. «В продвижении Schick Quattro старался акцентировать внимание на то, что новый продукт изготовлен в Зо-лингене, мировой столице лезвий и ножей, что импонирует «продвинутому» потребителю, - объясняет директор по маркетингу Temtrade Distribution Сабина Челнокова. - Из всеобщей заполоненности бритвами Gillette отчетливо выделяется группа потребителей, которая не хочет быть как все. Поэтому мы сделали ставку на знаменитостей и гламурность. Потребителю как бы предлагается войти в круг избранных, успешных и знаменитых». Ответ Gillette последовал молниеносно. Компания резко нарастила свой медиа-вес и присутствие в точках продаж (в некоторых магазинах можно было увидеть аж пять стендов с бритвами Gillette против одного стенда Schick). Кроме того, Gillette частично повторил ход конкурента. Компания также разместилась в «Афише» и других глянцевых журналах и снизила цены на свою продукцию. Консервативно ведет себя и лидер табачного рынка - компания Philip Morris. По данным «ЭСПАР-Аналитик», в 2004 году Philip Morris лидировал среди рекламодателей в наружной рекламе. В 50 крупнейших городах PM разместил наружную рекламу на $ 16,6 млн, обогнав МТС ($15,7 млн) и Samsung ($14,8 млн). По сравнению с PM BAT выглядит скромнее, он потратил на уличную рекламу только $8,6 млн.

Зато BAT намного гибче в маркетинге. «Компания «догоняющая», как правило, имеет больше стимулов для инноваций в рекламе. Если она «проигрывает», то заинтересована в более решительных действиях для того, чтобы совершить рывок», - считает гендиректор агентства «Бизнес Аналитика» Андрей Стерлин. Представитель BAT подтверждает мнение аналитика: «Чтобы привлечь курильщиков на свою сторону, мы должны действовать максимально креативно, инновационно, устраивать интерактивные акции».

ВАТ все чаще устраивает вечеринки, ивенты для потребителей. К примеру, впервые новый суббренд марки Vogue, Vogue Arome, запущенный на рынок в этом году, был представлен на одной из вечеринок, организованной для celebrities - целевой аудитории сигарет. Перезапуск всего семейства Vogue, проходивший в этом же году, тоже поддерживался «ночными мероприятиями». Philip Morris, продвигая марку со схожим позиционированием - Virginia Super Slims, тоже постарался быть ближе к своей целевой аудитории, но не стал специально устраивать для этого встречи избранных. Самая заметная реклама марки - спонсорство на Russian Fashion Week.

Еще больше креатива понадобилось BAT для продвижения демократичных сигарет Pall Mall. Около двух лет назад компания увлеклась живописью. Тогда BAT провел такую промоакцию: несколько художников раскрашивали установленные на улицах Москвы белые билборды в цвета рекламной кампании Pall Mall. В этом году британцы продолжили красочные эксперименты. Для продвижения сигарет Super Slims семейства Pall Mall компания пригласила художника Джулиана Бивера, который на Андреевском мосту в Нескучном саду нарисовал объемные пачки нового бренда (подробнее об акции - в рубрике «Опытный образец» на стр. 58). Интересно, что лидер рынка Philip Morris при всем своем консервативном подходе к продвижению не прочь использовать необычные способы рекламы. Но необычные они скорее для него, нежели для рынка: компания примеряет на свои бренды те идеи, которые уже были отработаны его «заклятым другом». Летом этого года PM, устраивая промоакцию марки Chesterfi eld, «вспомнила» кампанию двухгодичной давности конкурирующего с ней Pall Mall, правда, придумав свой способ работы с цветом. На билбор-дах Chesterfi eld был установлен манекен, который раскрашивал небо. «Как правило, любую инновацию в продвижении, которую придумала и использовала одна табачная компания, затем повторяет другая», - утверждает один из топ-менеджеров иностранной табачной компании, работающей в России. Еще более креативные решения демонстрирует рынок сотовой связи. Финал крупнейшего российского теннисного турнира «Кубок Кремля - 2005». Зал неистово болеет за Игоря Андреева -единственного российского спортсмена в одиночном разряде. Встреча протекает драматично. Между тем борьба идет не только на корте, но и вокруг него. На кону внимание миллионной телеаудитории. По верхнему бордюру большого зала «Олимпийского» висят щиты «рядовых» спонсоров. Пониже, окружая корт и попадая в объективы телекамер, щиты генеральных спонсоров. Все как положено: в каждой товарной категории по одной компании - один банк, один «страховщик», один оператор сотовой связи... Школьники неистово аплодируют желтыми надувными шариками-колбасками со знакомым логотипом МТС. В зоне люкс стайка девушек в униформе - коротких желтых юбочках и маечках, украшенных теми же логотипами. И уж на самом видном месте - прямо за скамейками отдыха теннисистов (именно эти места чаще всего попадают в фокус телекамер) - появляется мужчина в свитере в знакомую черно-желтую билайновскую полоску. Он садится, встает, входит, выходит, словом, мелькает. Совпадение? «Мы спонсируем женскую сборную России по теннису, а наш конкурент поддерживал Кубок Кремля, - отвечает Михаил Умаров, директор по связям с общественностью «Вы-мпелКома». - Гендиректор «Билайна» в Московском регионе Джери Калмес пришел поддержать наших теннисисток в полосатом черно-желтом свитере, но без логотипов и изображения торговой марки. В результате охрана долго не пускала его на матч, просила снять свитер, а когда он отказался, буквально спинами отгораживала Джери от телекамер». Спонсорство подобного мероприятия, по оценке Максима Шматова, гендиректора компании Event Marketing, обходится от $100 тыс. до полумиллиона долларов.

третьему дано

Агрессивное противостояние двух лидеров может не оставить места для «третьих» игроков. «Как только на рынке освобождается место, например закрывается местная табачная фабрика, компании тут же набрасываются на эту свободную территорию, - высказывает свою точку зрения Максим Королев из «Русского табака». - «Третьи» просто не успевают принять участие в переделе». Однако «зацикленность» компаний друг на друге может привести к обратному результату, а ситуацией «позиционных войн» могут воспользоваться более расторопные конкуренты. На российском соковом рынке активная борьба идет с 1999 года. В начале 2000 года у потребителей появился забавный выбор - компания «Вимм-Биль-Данн» выпустила сок под маркой «Любимый сад», а конкурент «Лебедянский» - «Фруктовый Сад». Сходство продуктов выглядело просто курьезным -обе марки в рекламе использовали образы садов, семей, пожилых людей с фруктами, обе позиционировались в среднем/низком ценовом сегменте. Вплоть до 2002 года схожесть стратегий помогала маркам поддерживать одинаковую долю рынка 5% (при том, что затраты «Лебедянского» на рекламу «Фруктового Сада» были почти в два раза меньше затрат ВБД). «В результате потребители путали марки между собой и примерно с одинаковой интенсивностью покупали «Фруктовый Сад» и «Любимый сад», - анализирует Сергей Туманов, гендиректор компании Top of Mind B&MC. - Только в 2002 году «Лебедянский» начал репозициониро-вать свой бренд, в рекламе появились образы детей в костюмах фруктов». Подобное противостояние имеет двоякий эффект. По мнению Туманова, кампании двух близких марок усиливают друг друга, в результате каждая из них развивается быстрее, чем если бы они развивались порознь. На текущий момент число потребителей соков «Любимый сад» (ВБД) в 1,8 раза больше, чем традиционного для ВБД сока «J7» (в то время как затраты на продвижение «J7» более чем в два раза превышали затраты на продвижение «Любимого сада» с момента его вывода). Следовательно, курьез сыграл на руку не только «Лебедянскому» - ускорение темпов роста сегмента за счет присутствия в нем «близнецов» принесло «Вимм-Билль-Данну» дополнительную прибыль.

Впрочем, пока ВБД и «Лебедянский» упражнялись в меткости, к ним вплотную приблизились компании «Мултон» и «Нидан». По итогам восьми месяцев этого года марка «Любимый сад» занимает 7,6% рынка, «Фруктовый Сад» - 13,8%. А соки «Моя семья» («Нидан») - уже имеют 11,5% сокового сегмента в стоимостном выражении (данные «Бизнес Аналитики»).

«В «войне монстров» не только маленький третий, но и пятый, и даже десятый имеют шансы не только на выживание, но и рост, - считает Алексей Сухенко, директор Trout & Partners Russia. - Лидеры вынуждены создавать инфраструктуру, стимулировать сбыт за счет активной рекламы, т.е. «двигать» всю товарную категорию. Небольшие участники рынка могут минимизировать эти расходы, а то и вовсе избежать их».

Другой пример. Около четырех лет назад корейская табачная компания Korea Tobacco & Ginsen начала поставки на российский рынок женских сигарет Esse. В прошлом году марка начала свой бурный рост, увеличив поставки этой марки. На долю Esse приходилось около 24% всего импорта сигарет в Россию. Сейчас объемы продаж Esse приблизились к продажам Vogue. При этом корейская компания не тратит больших средств на рекламу марки, выбрав другой путь продвижения. Развив собственную дистрибуцию и установив невысокую цену, Korea Tobacco & Ginsen стимулирует продажи, устанавливая хорошее вознаграждение для розничных продавцов. Тесное сотрудничество с продавцами магазинов привело к тому, что сейчас компания занимает 1,3% сегмента премиум-брендов (данные «Бизнес Аналитики» за первое полугодие 2005 года), что весьма неплохо для жесткоконкурентного табачного рынка (Virginia Slims имеет 10,1%, Vogue 5,5%).

«С расширением масштаба рынка ситуация лобового противостояния неизбежно исчезает, - продолжает Владимир Коров-кин из FCB MA. - На рынке Cola есть два сильных бренда, попытки «третьих» провалились. Но стоит посмотреть на «Cola-войны» в контексте всех прохладительных напитков, и тут же на горизонте появятся, скажем, производители соков. Coca-Cola и Pepsi в свое время вынуждены были скупать очень успешные марки «7Up», Dr. Pepper и Schweppes. Олигополии брендов, скорее всего, будут исчезать, они, как правило, вызваны искусственным сужением рассматриваемого рынка». «На Украине существует бренд «Живчик», - приводит пример Дмитрий Писарский из A/R/M/I/-Marketing. - Продукт четко спозиционирован. В его составе есть несколько природных трав, и в рекламе газированного напитка делается упор на его полезные свойства. «Живчик» уверенно держится против международных брендов сладких газированных напитков».

Яркие примеры успешного соперничества с глобальными брендами есть в мусульманском мире. К 2002 году в страны Персидского залива было поставлено более 10 млн бутылок иранского напитка Zamzam Cola. Продажи Coca-Cola на Ближнем Востоке упали на 10%. Рецепт успеха - использование в коммуникациях антиамериканских настроений. Недавно у Zamzam Cola появились последователи. В 2003 году во Франции была запущена в производство Mecca Cola, в ОАЭ началось производство West Bank Cola, а в Великобритании - Quibla Cola. Минувшим летом в Париже в пику McDonald's и Burger King появился первый мусульманский ресторан быстрого питания Beurger King Muslim (BKM). Его появление произвело среди французских мусульман эффект разорвавшейся бомбы. За первый месяц работы оборот ВКМ вырос в три раза, и владельцы уже подумывают о расширении. Популярность ресторана объясняется тем, что при полном соблюдении всех религиозных требований к еде и правилам ее потребления руководству ВКМ удалось создать заведение, ничем не уступающее западным конкурентам.

Есть прецеденты успешного соперничества с глобальными брендами и в России. За первенство на рынке снеков борются две международные марки чипсов: Lay's и Estrella. В России же часть снекового бизнеса перехватили российские компании. «Сибирский берег», «Бриджтаун Фудс», «Консенсус» начали производить сухарики и тем самым «увели» потребление соленых снеков в сторону от чипсов как таковых. Бурное развитие новой товарной категории уже привлекло внимание транснационального гиганта Frito Lay (принадлежит PepsiCo). Недавно компания начала производство сухариков под маркой Twistos на своей фабрике под Каширой, где делает чипсы Lay's. Российские компании единогласно заявляют, что готовы к противостоянию. Хотя не исключено, что один из лидеров будет куплен. Что ж, подобная сделка - доказательство успешности третьей компании и возможность усилить свои позиции для одного из двух монстров.