Партнер с погружением

Всюду Вадима Беленикина приглашали: наладить бизнес с нуля или выправить дело, которое пошло наперекосяк.

Кризисный менеджер, который нам и нужен! Но Вадим сразу расставил умляуты над u: - Я не кризисный менеджер. В российском понимании этого термина я партнер или управленец. У нас кризисный менеджер- это человек, который приглашается, чтобы окончательно развалить бизнес.

- А зачем это? - Ну как зачем?.. Кризисного менеджера присылают, как правило, люди, на чьи деньги бизнес затевался- банк или группа частных кредиторов. Когда бизнес развален, его выкупают за бесценок, оптимизируют, а потом продают задорого, в основном зарубежным бизнесменам. Нет, я не кризисный менеджер, я ставлю дело.

Я, конечно, в первую голову поделился своими алармистскими соображениями насчет кризиса качества товаров и услуг. Беленикин в общем поддержал: - Не знаю, как в глобальном смысле, но для нашего бизнеса этот самый вопрос качества - ключевой момент. Если уж говорить откровенно, у нас и бизнеса в чистом виде нет. В нашем бизнесе неважно, какого качества твой товар или услуга… ну во всяком случае это не на первом месте. А во главе угла, как теперь модно говорить, административный ресурс: полезные знакомства, нужные люди во власти и т. п. Вот, например, мой автосервис: должен признать, что большому количеству наших клиентов важнее не то, как будет отремонтирована машина, а то, что они ее ремонтируют у меня, у знакомого им человека. Для бизнеса это принципиально неверно, но это факт.

Мистический год

Вадим Беленикин крепкий человек.

Он нырял по всему миру: Египет, Мальдивы, Австралия, Куба, Филиппины. Самое главное достижение - погружение в непальское озеро Тиличо, что на высоте 5200 метров - а это, по некоторым сведениям, мировой рекорд. Покоряет вершины, гоняет на мотоциклах. Крепкий и рисковый человек.

Он родился в 1967, мистическом, по словам самого Беленикина, году: в восьмом классе всему этому выпуску сменили экзамен за неделю, в десятом- поменяли экзамены за месяц, когда его выпуск поступал в вузы, отменен был средний балл (я лично не помню, хорошо это или плохо, но по тону Вадима, все это в одном фатальном ряду), после второго курса Вадим Беленикин ушел в армию, потому что именно на нем, на его годе рождения, отменили отсрочки.

Отслужив, вернулся, ну и, разумеется, отсрочки тоже восстановили. А именно в тот год, когда он закончил институт, отменили распределение.

А когда исполнилось 18, водку стали продавать с 21 года.

Этим Вадим объясняет, почему он закалился и вообще стал заниматься бизнесом: в результате такого мистического, поколенческого невезения он понял, что государству не очень-то и нужен, что придется выбираться самому.

- Когда я учился в Московском институте инженеров транспорта, видел, что мои сверстники-нестуденты такими деньгами ворочают… Время такое наступало, начало 1990-х. Да и вообще, во мне всегда сидело, что надо постоянно что-нибудь делать, надо зарабатывать деньги - чуда не случится, само все не образуется. Только ежедневный тяжелый труд.

- И получилось? В смысле ежедневного и тяжелого.

- А как же! Когда еще в институте учился, продавал по всей стране плакаты и фотографии популярных в ту пору групп. Непростая работа, но прибыльная: за день мог заработать столько, сколько моя мама получала в месяц. Может, на первый взгляд несерьезная деятельность, но, поверьте, труд большой. Потом, после института, уже более серьезные вещи начались, но тоже это было как бы на подступах к бизнесу.

- А что началось? - В начале 1990-х специфическая сложилась обстановка. Можно было заработать и на разнице валют между государствами СНГ, и на том, что по-разному котировались наличные и безналичные деньги. ВМоскве, например, продавалась импортная бытовая техника, а в той же Белоруссии или на Украине ее вообще не было. Первые серьезные деньги я как раз заработал, продавая импорт в эти страны.

- Что именно, какой товар? - Да все! Тогда можно было продать любой импорт. Я скупал все подряд в "Микродине" и отправлял в Белоруссию и на Украину. Никакой структуры, никакого юридического лица - не нужно это было, все на личных связях: самое главное, найти людей, которым можно сбыть товар. Тут армейские товарищи помогали.

Тяжелое время, спал по четыре-пять часов. И через два года купил себе первую машину и собственную квартиру. Именно когда я потратил заработанные деньги, почувствовал, что занимаюсь бизнесом. До этого деньги воспринимались безлично, просто как инструмент для совершения конкретных операций. Кстати, деятельность моя, которая привела к покупке предметов "не первой" необходимости, стартовала с нуля, с ровного места- даже капитала начального не было: собрал деньги на первый импортный телевизор и пошло-поехало.

Это было в 1993 году. Тогда же меня пригласили партнером в новое дело - автосалон "Субару".

Общее и частное

Я, конечно, спросил у Вадима Беленикина, как у опытного управленца и надежного партнера по бизнесу, а чем нужно заниматься, чтобы все было хорошо,- в какой сфере грамотнее всего открыть сегодня дело. Согласитесь, что может быть главнее такого вопроса? - На мой взгляд, если вообще всерьез на этот вопрос отвечать, в нашей стране надо открывать бизнес, который не раздражает власть, которым сама власть охотно занимается. Я бы так расставил сферы наименее рискованной деловой активности в нашей стране: 1) сырье, 2) строительство, 3) госзаказ.

- А если бы у вас был картбланш, вы бы что выбрали? - Мне как управленцу чем сложнее бизнес, тем интереснее. А вообще-то, это целое направление - рассчитывать и учитывать риски.

- Но когда вы принимаете или отклоняете предложение о сотрудничестве, вы ведь тоже должны риски просчитывать.

- Конечно. Главное, учесть все минусы- плюсы и сами проявятся. Если о моих предпочтениях говорить, я очень скептически отношусь к производству. В большинстве случаев оно на территории нашей страны оказывается экономически нецелесообразным. Вот мой товарищ занимается изготовлением, скажем так, пластмассовых штук всевозможных.

Очень востребованное дело, очень. Все прекрасно, он строит производство, активно продает продукцию, все замечательно. Но однажды он берет в руки калькулятор, считает, и оказывается, что ему рентабельнее ввозить аналогичные товары из Китая, чем производить их у нас. Парадокс? Не совсем. Чтобы открыть любое производство у нас, надо, кроме закупки соответствующего оборудования, возвести метровые стены, обогреть помещение, платить достаточно высокую зарплату рабочим. А в Китае климат позволяет экономить и на толщине стен, и на обогреве площадей, да и рабочие там в среднем $20 в месяц зарабатывают. Это просто арифметика. Из этой арифметики и складывается привлекательность того или иного бизнеса.

- И бизнес-планы вы пишете? Как я понимаю, у нас в деловом сообществе к бизнес-планам очень скептическое отношение.

- Если требуют, пишу, не требуют, все равно просчитываю финансовую составляющую дела - я успел получить финансовое образование. Без этого нельзя. А скептическое отношение потому, что бизнес-планы, как правило, пишутся у нас для "дяди"- чтобы кредиты, например, получить. Но иногда люди сами в эту ловушку попадают - если начинают выполнять нереальные, липовые бизнес-планы.

- А есть ли типичные ошибки нашего бизнеса? Которые вам приходится выправлять? - Конечно, всюду разные истории. Хотя в сущности структура бизнесов схожа, конкретные ситуации очень разные.

- Ну, например, сложности нынешнего дела? - Во-первых, этот бизнес практически начался с нуля - год назад появилась возможность арендовать помещение, было кое-какое оборудование, но все равно, все с самого начала.

И главной трудностью оказалось собрать правильный, адекватный коллектив.

- Что значит адекватный? - Чтобы люди четко понимали, за что они получают деньги. И выяснялось по ходу, что не все готовы получать, сколько заработали. Плохое слово "халява", но иначе не могу описать отношение очень многих работников к процессу. Исконная черта нашего работника - сначала получить деньги, а потом еще подумать, работать ему за эти деньги или нет.

Хотя по логике все должно быть наоборот. Другая отличительная особенность из этой же серии: рабочие в большинстве случаев не знают сами, чего они хотят. Вот был у меня случай. Устроился к нам в сервис жестянщик. Хороший. А у нас не было тогда арматурщика. Я предлагаю работнику побыть арматурщиком за соответствующие нормо-часы.

А он мне: я не арматурщик, я жестянщик! В результате уволился. Недавно приезжает, рассказывает, что устроился на работу арматурщиком. На вопрос, чего у нас не захотел работать, не дает ответа. Денег уж точно не меньше ему предлагали… Словом, главным стало создание коллектива. Как ни странно, проще оказалось договориться с молодыми ребятами. Они как-то правильно понимают этот принцип простой - сколько заработал, столько и получил. Адекватнее.

- А в других бизнесах, которые вы налаживали, какие особенности? - "Человеческий фактор", сразу скажу, самый главный. Но вот принципиальная ошибка: если партнер, когда рассказывает о своем деле, говорит "без этого человека никуда, он - ключевая фигура" - все, бизнесу конец. Потому что это абсурд, этого не может быть. Все работники должны быть взаимозаменяемы, они должны быть винтиками в машине. Должна работать схема, система. Я тоже работаю так, чтобы через некоторое время стать лишним, чтобы все крутилось и без меня. В этом смысл. Но! Это и есть главная сложность: винтик винтиком, но человек должен быть на своем месте.

И моя позиция в том, чтобы расставить людей по своим местам. Не бояться увольнять, не бояться кого-то замечательного, симпатичного, приятного потерять. Если работник не на своем месте, а это становится понятным самое большее через три месяца, никакого проку ни от какого дела не будет.

А что касается особенностей… Ну, например, я понял, что нельзя совместить бизнес и любимое дело. Это касается дайвинг-клуба "Спрут". Ни удовольствия не получаешь, потому что вынужден зарабатывать на своем увлечении, ни денег, потому что все равно пытаешься еще и удовольствие получить.

Я "Спрут" продал, дешевле даже, чем можно было. А сама по себе тема вполне интересная.

А вот когда я участвовал в дистрибуторской компании продуктов питания, там, кроме того что пришлось сменить практически весь коллектив, было очень непросто переубедить владельца, компаньона, который пригласил меня переориентировать бизнес.

До моего прихода они развозили по точкам общепита соки и пиво. Вроде все хорошо: наработанные за несколько лет связи, клиентура, поставщики. Однако предприятие почему-то стало убыточным. Проанализировали.

И выяснилось, что когда на рынок вышло огромное количество российских производителей пива, произошло элементарное затоваривание рынка. Мы не пивная страна, что бы там ни говорили, мы пьем мало пива, рынок у нас небольшой. В общем, очень тяжело я переубеждал моего партнера, но получилось. Теперь компания занимается в основном дистрибуцией замороженных продуктов- успешно, с прибылью. А кажется, что все просто: посчитали, увидели цифры и увеличили рентабельность. Но у нас вся сложность в том, что к бизнесу всегда примешивается личное отношение, в данном случае владельца. Бессознательно ему не хотелось сворачивать с проторенной дороги, даже в убыток себе. Специфика, что поделаешь.

Сколько?

- И какой процент в среднем берет такой управленец как вы.

- Даже не буду на эту тему фантазировать - настолько разные ситуации и задачи.

Но может быть такая схема: ты договариваешься о хорошей зарплате (она начинается от $1 тыс., а для серьезного бизнеса- с $10 тыс.) при условии, что через определенный срок ты повышаешь рентабельность на оговоренный уровень и с этого момента получаешь процент от прибыли предприятия.

- А в случае если не вы не справитесь? - Все оговаривается заранее. Если что-то расходится с планами, надо вовремя поставить партнера в известность и вместе решать проблему, выяснять, почему все идет не так.

- А были случаи, когда вам предъявляли материальные претензии, если заявленные и обещанные показатели не получались? - Были. Но в основном когда правила менялись партнером в одностороннем порядке.

- И как? - Ну как… Закрывал проблему.

- Что, машину продавали? - Да. Машину, квартиру, все делал, чтобы снять проблему и двигаться дальше.

Я к этому спокойно отношусь. Деньги мне нужны, чтобы мои близкие жили комфортно и хорошо, а я мог удовлетворить свою главную страсть- путешествовать. Остальное для меня лично неважно.

Эти слова стали прекрасным финалом нашего разговора. Я поблагодарил управленца Вадима Беленикина, в частности, за то, что открыл мне глаза на смысл кризисных менеджеров в России, и за то, что развенчал пивной миф.

Я вышел из автосервиса на крайне запутанные в районе метро "Автозаводская" просторы столицы. Если честно, после разговора с Вадимом не хотелось размышлять про кризис качества в нашем мире. Захотелось нырнуть в холодное озеро Тиличо, вычеркнув из головы все эти кризисы,- и главное, вынырнуть.

Деловая газета "Бизнес"