Эл Райс о маркетинге: Почему Volkswagen Phaeton провалился на американском рынке?

Почему Volkswagen, компания известная своими небольшими и относительно недорогими машинами, представила Phaeton, седан, чья цена начинается от $68,655 за V-8 модель и достигает $100,255 за 12-цилиндровую версию?

Поскольку нижний сегмент рынка оказался занят японскими и корейскими брендами (Toyota, Honda, Nissan, Mazda, Hyundai, Kia и другими), в Volkswagen решили, что им нужно двигаться вверх.

Более того, вскоре на американский рынок намерены выйти дешевые китайские бренды. При столь острой конкуренции в нижнем сегменте для Volkswagen показалось разумным перейти к более крупным, более дорогим и предположительно более прибыльным автомобилям.

Так появился Phaeton, модель, которая не только должна была застолбить место в высшем сегменте, но и придать блеска остальным моделям Volkswagen.

Действительно, отзывы были очень хорошими. Журнал Forbes назвал Phaeton "прекрасной машиной". Газета USA Today также опубликовала великолепный отзыв.

Журнал Business 2.0 был еще более щедрым. «Возможно, это самая привлекательная из ныне продающихся люксовых моделей. Это наилучшее предложение по соотношению цена/качество среди роскошных автомобилей».

«И все же компания не может их продать», - продолжает журнал. «Виноваты две мелочи: значок VW на капоте и еще один – на багажнике».

Я легко могу представить, что происходило в комнате Правления. Взрослые люди с многолетним опытом в автомобилестроении сидят вокруг стола и решают запустить в производство автомобиль Volkswagen, чья цена приближается к шести цифрам.

(Я не думаю, что кому-нибудь хотя бы с трехнедельным опытом в маркетинге эта идея показалась бы хорошей).

То, что произошло в Volkswagen, также происходит в Wal-Mart. Репутация сети – торговля лишь самыми дешевыми товарами. Так что делает Wal-Mart? Дает рекламу в Vogue и продает бриллиантовые кольца, некоторые из которых стоят до $9,988. (теперь у владельцев Phaeton есть причина совершать покупки в Wal-Mart).

Между менеджментом и маркетингом пролив шириной с Ла-Манш. Их разделяет здравый смысл. На одном берегу менеджеры, которые к каждой ситуации подходят с позиции здравого смысла. Их фокус – всегда на продукте. «Если мы сможем произвести лучший продукт по лучшей цене, мы сможет завоевать рынок».

На другом берегу – маркетологи, которые к каждой ситуации подходят с точки зрения потребителя. Их упор – на восприятии. «Как мы можем увеличить продажи, улучшив восприятие бренда?»

Угадайте, кто выигрывает? Не маркетинг. Посмотрите на борьбу внутри General Motors. Я читал десятки статей о проблемах в GM, и решение предлагается всегда одно и то же. Улучшайте продукты. Сокращайте издержки. Снижайте цены.

Это не те решения, которые предлагаются «маркетинг-ориентированными» людьми. Это решения людей «управленцев».

Здравый смысл царит в комнатах правлений по всему миру. Как только компании нужно принять важное решение, она принимает «правильное» решение. Т.е. решение, которое понравится логичным людям.

Вызнаете, кто из директоров заявил: «Это самое правильное решение в нашей жизни!», относительно запуска нового продукта, который мог принести кучу денег или разорить компанию?

Это был Роберто Гозета, бывший председатель компании Coca-Cola, уверенно предрекавший успех New Coke. Да и как можно было ошибиться? Компания провела почти 200,000 испытаний, которые неизменно показывали, что вкус New Coke лучше, чем у оригинального напитка.

А разве не лучший продукт всегда завоевывает рынок? Здравый смысл говорит, что так. А здравый смысл сегодня – это движущая сила бизнеса.

Возьмем расширение линейки бренда, которое стало символом веры в управленческом сообществе. Я много раз со многими людьми спорил по этому поводу.

Угадайте, какое имя выбрала компания Western Union, когда решила идти в телефонный бизнес? Это было решение здравого смысла. Western Union была очень известной компанией с более чем столетней историей. Почему бы им было не использовать знаменитое старое имя в новом бизнесе?

Конечно, это было «правильное» решение, но оно стоило компании $600 миллионов списанных убытков.

Угадайте, какое имя решила использовать компания Xerox, когда двинулась в серверный бизнес, где ее конкурентом была IBM?

Угадайте, какое имя решила использовать IBM, когда компания пошла в бизнес персональных компьютеров? И угадайте, кто выиграл ПК битву? Битву, которая развернулась между мощнейшей на тот момент в мире компанией (IBM) и новичком, основанным студентом из техасского университета (Майкл Делл). Здравый смысл подскажет вам, что у Dell не было ни единого шанса.

Угадайте, какое имя решила использовать Barnes & Noble, запустив книжный интернет магазин, конкурент Amazon.com?

Имена ничего не значат. Значит продукт. Это здравый смысл. Я слышал это утверждение много раз от многих менеджеров во многих компаниях.

Когда Eastern Airlines попала в беду, я предположил на встрече с тогдашним президентом, бывшим астронавтом Фрэнком Борманом, что возможно проблема заключается в самом имени. Вы упускаете из виду, ответил м-р Борман, тот факт, что «за этим именем стоит уже 47 лет истории». Здравый смысл подсказывает, что нельзя менять 47-летнее имя.

(Eastern смогла дожить аж до 60 лет, прежде чем окончательно обанкротилась).

На правом берегу вместе с управленцами также живут юристы и бухгалтера. Они хорошо ладят.

Когда у менеджмента возникает юридическая проблема, они обращаются к юристам и следуют их советам.

Когда у менеджмента возникает финансовая проблема, они обращаются к бухгалтерам и следуют их советам.

Когда у менеджмента возникает маркетинговая проблема, они обращаются к маркетологам и говорят: «Мы сделаем по-нашему, поскольку маркетинг – это всего лишь здравый смысл». А ведь ни у кого нет больше здравого смысла, чем у гендиректора?

Что следовало сделать Eastern Airlines?

Поменять имя? Нет, люди подумали бы, что это та же старая Eastern Airlines только с новым названием.

Поменять самолеты? Может быть, добавить кожаные кресла и аудио-приставки? Нет, так выиграть не получится.

Если улучшения удачные, конкуренты быстро их скопируют. Если нет, вы просто увеличите издержки.

Мои рекомендации? Объединиться с Western Airlines, создав законное обоснование для перемены названия компании. Более того, сочетание двух компаний было бы воспринято как «общенациональная» авиалиния, что избавило бы от недостатков, закрепившихся за прежней репутацией.

(Western Airlines в тот момент была реальным кандидатом на слияние. В конце концов, ее купила Delta, компания, не нуждавшаяся в новом имени).

А что следует сделать Volkswagen?

С точки зрения маркетинга: вернуться к тому, что сделало ее бренд знаменитым. Маленькие, страшненькие, но надежные машины.

С точки зрения менеджмента: производить авто в Китае.//   AdAge

Al Ries
12.01.2005  V-RATIO