Факторы риска

Создание системы корпоративной мотивации можно сравнить с тюнингом автомобиля. В обоих случаях необходим филигранный подход к делу. Если неудачно оттюнингованный автомобиль способен привести к аварии на дороге, то плохо мотивированный персонал – к разрухе внутри компании.

О чем вы вспоминаете, когда речь заходит о мотивации персонала? О пирамиде Маслоу или о гигиенических факторах Гертсберга? Почему бы и нет? Ведь эти теории созданы для того, чтобы создать условия, в которых у персонала проснется интерес к работе.

На самом деле все теории о рынке труда сводятся к тому, что поведение людей в коллективе может быть как «позитивным» – направленным на достижение общих целей, так и «негативным» – мешающим тем, кто работает рядом. Причиной негативного поведения обычно является один из четырех скрытых мотивов: демонстративность, месть, властолюбие и боязнь неудачи. Число «четыре» было выведено эмпирическим путем в ходе наблюдений психологов и менеджеров по персоналу за сотрудниками ряда компаний.

А теперь от теории перейдем к практике.

Кому не хватает внимания

«В нашей компании несколько разных отделов сидели в одном большом зале, разделенном невысокими перегородками. У бывшего менеджера по персоналу Андрея была манера так громко разговаривать по телефону, что его беседу слышал каждый сотрудник в зале, – вспоминает главный бухгалтер химической компании «Траверс» Маргарита Шувалова. – Сослуживцы несколько раз обращали его внимание на то, что если он будет говорить чуть тише, то никто не умрет. Но это не помогало. Кроме того, на каждой встрече с клиентами в ресторане он норовил выпить лишнего, после чего переходил к пляскам и оглушительному пению под караоке. В конце концов Андрей сам уволился из нашей компании, осознав, что его поведение не вписывается в рамки корпоративной культуры. Насколько я знаю, впоследствии он занялся проведением тренингов и достаточно в этом преуспел».

В приведенном примере компания столкнулась с демонстративным поведением сотрудника, которое было вызвано желанием привлечь к себе внимание окружающих. По оценкам экспертов, в российских фирмах этот мотив деструктивного поведения занимает второе место по распространенности после боязни неудач.

Особенность людей, пораженных тягой к демонстративности, заключается в том, что им постоянно необходима аудитория. При этом многим из них все равно, какую играть роль – хоть клоуна – лишь бы привлечь к себе внимание. Они могут мешать стуком карандаша проведению совещания или отпускать нелепые комментарии. При общении тет-а-тет такие люди «рисуются» лишь в начале разговора, а затем становятся совершенно адекватными. Так, например, сотрудник одного московского издательского дома, выпускающего специализированные журналы, непрестанно рассказывал окружающим анекдоты, почерпнутые из Интернета. Когда же окружающие уставали изображать на лице улыбки, он начинал перемещаться по офису, развлекался роботами с дистанционным управлением и занимался множеством других «полезных» дел. Сотрудников этого издательского дома спасало только то, что означенный персонаж имел право работать дома, чем охотно пользовался, появляясь в офисе лишь несколько раз в месяц.

В отличие от показной демонстративности бывает еще и, скажем так, «тихая». Подверженный ей сотрудник, на первый взгляд, незаметен. Но когда возникает ситуация, в которой от его действий зависит очень многое, и окружающие начинают на него давить, требуя выполнить работу быстрее, он еще больше замедляет темп, чтобы насладиться всеобщим вниманием.

Одна из возможностей скорректировать демонстративность – использовать ее для мотивации сотрудника. Человек с таким «недугом» охотно будет браться за поручения, где есть возможность проявить себя. Он станет активным участником корпоративных праздников или модератором на совещании. Найдя отдушину, он начнет привлекать к себе меньше внимания в остальное время. Другой путь – это индивидуальная мотивация, предполагающая личную беседу с сотрудником. Вам необходимо выяснить причину недовольства окружающих и придумать способы, как человек может получить недостающее внимание, не доводя окружающих до белого каления.

Чтобы справиться с «тихой» демонстративностью, руководителю просто-напросто нужно хвалить своего подчиненного за выполненные им в срок задания, подчеркивая тем самым его значимость. Такая позиция расходится с общепринятой, предполагающей, что план – это норма, а его нарушение – ЧП, за которое следует наказывать. Однако в данном случае «привычные» действия будут только поощрять негативный мотив.

Неуловимые мстители

Следующая распространенная причина негативного поведения на работе кроется в подсознательном желании отомстить. Данный мотив проявляется в двух формах: явной и скрытой. В первом случае сотрудник в ответ на вашу просьбу откровенно ее игнорирует. При этом назвать такое поведение саботажем нельзя: он найдет массу объективных причин, почему не смог выполнить ваше поручение. Но в действительности ему не хочется его выполнять, поскольку это поручение исходило именно от вас.

«У нас однажды чуть не произошла неприятная история, – рассказывает технический директор компании «Кано-Компьютерс» Виктор Борисов. – Налаживая сеть в офисе клиента – строительной компании, – мои сотрудники обратили внимание на то, что после шести часов вечера с сервера кто-то копировал большие объемы информации. Проверка показала, что данные «скачивала» секретарша генерального директора. Тогда мы попросили службу безопасности разобраться. Впоследствии выяснилось, что конкуренты познакомились с секретаршей нашего клиента и выяснили, что она злилась на своего работодателя, поскольку, дескать, не получала достаточной компенсации за переработки. Желая отомстить начальнику, девушка просто копировала для конкурентов все имеющиеся у нее данные, надеясь получить за это материальное вознаграждение, равное месячному окладу».

Скрытый мотив мщения в поведении сотрудников отследить очень сложно. «Мстители» стараются, чтобы удар был незаметным, но болезненным. В большинстве случаев их действия относительно безобидны. Согласитесь, что пропавшая ручка, поцарапанная машина, засорившийся унитаз или жевательная резинка в замочной скважине – это мелочи по сравнению с переданной конкурентам клиентской базой данных. Согласно ряду исследований, в отечественных компаниях мотив мщения имеется примерно у 10% всего персонала. Однако при ухудшении условий труда эта цифра увеличивается молниеносно.

При столкновении с открытой формой мщения важно сдержаться и не нанести ответный удар. Напротив, следует спокойно проанализировать свое поведение и попытаться понять, что могло подтолкнуть человека к данному поступку? Выявив причины, поговорите с ним и снимите его страхи относительно вас и его положения в компании.

Не стоит сразу прибегать к штрафным санкциям или увольнениям и в случае столкновения со скрытой формой мотива мести. К тому же вы не можете быть уверены, что обрушите свой гнев на истинного виновника. Гораздо правильнее будет продемонстрировать всем, насколько вам неприятно случившееся. Если эта тактика сработает, то мститель получит моральное удовлетворение от вашего «горя» и успокоится. Правда, в случае, когда вы видите, что мстят не лично вам, а компании в целом, стесняться в средствах не стоит. Обращайтесь в корпоративную службу безопасности, устанавливайте камеры наблюдения – делайте все, что в ваших силах, чтобы остановить такого сотрудника. Иначе его низкая лояльность и желание свести счеты могут обойтись слишком дорого и всем остальным.

Психологи единодушно сходятся во мнении, что «офисная месть» – это проявление внутренних комплексов. Человек может мстить не только за реальную обиду, но и за воображаемую. Он воспринимает окружающий мир как давящий на него. Чтобы избавиться от этого ощущения, он и начинает мстить. Считается, например, что ставшие притчей во языцех «несуны» на советских предприятиях, тащившие с работы все, что плохо лежит, включая совершенно не нужные им вещи, таким способом бессознательно мстили давившей на них государственной системе.

Вертикаль власти

Властолюбие, как и описанные выше негативные мотивационные факторы, имеет две формы: активную и скрытую. Активная форма властолюбия проявляется в давлении на окружающих, причем сила этого давления не зависит напрямую от статуса сотрудника. Властолюбивая секретарша может манипулировать генеральным директором, в открытую заявляя, что не собирается делать ему кофе, поскольку это «не ее работа». А если уж человек приобрел хоть немного реальной власти, то ему ничего не стоит начать хамить подчиненным, самоутверждаясь за их счет. Как и в случае с мотивом демонстративности, для проявления открытой формы властолюбия необходимы «зрители». Скрытая же форма проявляется в том, что сотрудник внешне соглашается со всеми вашими доводами и замечаниями относительно его работы. Но при этом он упорно продолжает делать все по-своему или не делает ничего вообще. Часто людей со скрытым властолюбием воспринимают как ленивых, но это заблуждение.

Пожелавший остаться неизвестным сотрудник интеграторско-консалтингового холдинга «Оптима» рассказал такую историю: «Работающий у нас менеджер Дмитрий – молодой и амбициозный специалист. Пока он занимал должности, на которых не имел непосредственных подчиненных, сотрудники считали его хорошим и отзывчивым парнем. Однако спустя месяц после того, как Дмитрий занял руководящий пост, у него уволилось сразу несколько человек. Все они в один голос утверждали, что с ним невозможно работать, поскольку он все время «давит» и требует невыполнимого. Желание проявить себя в качестве «жесткого» руководителя из-за отсутствия опыта и нужных навыков не осуществилось. В результате из компании уволились талантливые и перспективные люди. Сотрудники, оставшиеся в отделе, не обладают необходимой квалификацией для качественной работы, зато хорошо умеют ее изображать и легко переносят поведение своего руководителя».

Склонность российских менеджеров к проявлению властолюбия во многом зависит от руководителя конкретной компании, чьи манеры копируются подчиненными. Чем более «напористый» стиль общения свойствен руководству, тем больше сотрудников «заболевают» мотивом властолюбия.

Нужно учитывать, что в стремлении к власти нет ничего дурного. Это один из сильнейших бессознательных стимулов, определяющих поведение человека. Причем его холит и лелеет само общество. Люди, достигшие карьерных высот, воспринимаются обществом как успешные и состоявшиеся. Те же, кому с карьерой не повезло, нередко всю жизнь не могут отделаться от ярлыка «неудачника».

Правила общения с «властолюбцем» просты. Во-первых, нужно постараться не разговаривать с ним на рабочие темы в присутствии других людей. Это лишь заставляет его активнее «проявлять» себя. Во-вторых, можно использовать стремление человека к власти для его же собственной мотивации. Для этого даже не обязательно повышать сотрудника в должности – достаточно дать ему возможность немного поруководить. В-третьих, совсем нелишним было бы проверить, насколько хорошо сотрудники знают, что входит в их служебные обязанности, а что нет. Если возникает необходимость, следует переписать их должностные инструкции более четко.

Волков бояться – в лес не ходить

«Недавно мы взяли на работу Романа. По всем показателям он был очень перспективным сотрудником, – рассказывает генеральный директор «Кано-Компьютерс» Петр Ильин. – У него два высших образования, он закончил множество курсов по техникам продаж, свободно говорит на трех языках. Но когда дело дошло до реального общения с клиентами, возникли серьезные проблемы. Переговоры и заключения договоров «зависали» на самых начальных стадиях. Клиенты по несколько раз звонили сами и просили ускорить процесс. Однако по «объективным» причинам – болезнь, сломанная машина, разрядившийся телефон – все переговоры срывались. В результате мы были вынуждены расстаться с Романом».

Такие трудности обычно связаны с мотивом избегания неудачи. Имея все необходимое для эффективного выполнения рабочих задач, человек может быть полностью дезорганизован из-за неверия в собственные силы. Боязнь неудачи в той или иной степени свойственна каждому четвертому российскому менеджеру.

Избегание неудачи – самый незаметный из негативных мотивов. Подверженные ему сотрудники стараются никак не проявлять себя внешне. Они тихо сидят и «делают» свою работу. Но результаты их труда отсутствуют. Зачастую они выполняют задания в самую последнюю минуту или после того, как кто-то им поможет. Парадокс ситуации заключается в том, что зачастую «боящийся» специалист самостоятельно решает стоящую перед ним задачу на 80%. А оставшиеся 20% мешает доделать страх перед возможной неудачей. Сотрудники, страдающие от мотива избегания неудачи, придумывают самые разнообразные оправдания своим действиям. Причем делают это искренне и правдоподобно, так как в большинстве случаев до конца не осознают своего недуга. Между тем проявляться он может и на физиологическом уровне, например, когда сотрудник по-настоящему заболевает перед важными заседаниями или встречами.

При работе с людьми, которые боятся неудачи, нужно проявить терпение. Часто они талантливы и креативны, но именно стремление избежать неудач не дает им проявить себя. Едва ли в такой ситуации лучшим выходом будет увольнение. Поддержка и положительная мотивация помогут сотруднику найти себя, а руководителю – вырастить ценный «кадр». Прежде всего, поговорите с ним спокойно, не торопясь. Выявите все рабочие ситуации, в которых он испытывает сложности. Пообещайте ему поддержку и помощь в решении трудных задач. Для себя разделите дела, поручаемые данному сотруднику, на те, в которых он чувствует себя уверено, и те, где он нуждается в поддержке. Каждое дело, относящееся ко второму типу, разбейте на этапы, когда ваша помощь будет максимальной и минимальной. Постепенно сотрудник почувствует уверенность в себе и сможет реализовать свой потенциал.

ОПРОС

Как часто в российских компаниях проводятся мероприятия по награждению лучших сотрудников?*

* Всего опрошено 279 человек

Источник: www.kadrovik.ru

Работа не волк?

Чтобы эффективно мотивировать сотрудника на свершение «подвигов» на рабочем месте, необходимо предельно четко понимать его карьерные установки. В противном случае вы не только не добьетесь от него желаемого результата, но и станете в его глазах неадекватным руководителем. Попыток классифицировать потребности людей была сделана масса: от всеобъемлющей пирамиды имени Абрахама Маслоу до теорий поновее, наподобие модели российского психолога Владимира Герчикова. Согласно последней, карьерные установки человека делятся на пять видов:

1. Профессиональная. В этом случае для сотрудника на первом месте стоит содержание работы, а материальное вознаграждение за нее отходит на второй план.

2. Инструментальная. Одна из наиболее распространенных психологических установок, предполагающая, что работа является для человека исключительно инструментом для зарабатывания денег, а ее суть вторична.

3. Хозяйская. Свойственна людям с сильно развитым чувством ответственности. Им просто важно, чтобы доверенная им дело было выполнено хорошо. И смысл работы, и вознаграждение за нее не являются для таких людей определяющими факторами.

4. Патриотическая. Человек «болеет» за компанию, ее идею и миссию. Он абсолютно уверен, что является незаменимой деталью общего механизма. Но при этом чем более незаменимым он себя чувствует, тем с большей самоотдачей трудится на общее благо.

5. Люмпенизированная. Другая распространенная установка; у имеющего ее человека есть только одно по-настоящему сильное желание: чтобы его никто не «дергал», а работы было бы поменьше. Советская планово-распределительная система весьма способствовала формированию у граждан люмпенизированного мировоззрения.

Очевидно, что для работы с каждой из перечисленных выше установок нужны свои подходы. Так, например, бесполезно пытаться мотивировать человека с инструментальной установкой демонстрацией высокого доверия со стороны начальства и почетными грамотами. С гораздо большей охотой он начнет работать после увеличения зарплаты, особенно если будет знать, что она существенно выше средней по рынку, и устроиться в другую компанию на те же деньги ему, скорее всего, не удастся.

Диана Кириллова, Иван Канардов
20.01.2006  Журнал "Kомпания"