Starbucks по-русски

Владислав Дудаков считается одним из самых опытных управляющих в индустрии питания. Начав свою карьеру с должности рядового работника в McDonald’s, сегодня он возглавляет крупнейшую российскую сеть кофеен «Кофе Хауз». Отвечая на вопросы, оставленные читателями «Ко» на сайте журнала (www.ko.ru), Дудаков рассказывает, почему Россия пока не готова к франчайзингу в этой сфере, сколько стоит открыть кофейню в Москве, и по какому принципу он набирает персонал в свои заведения.

Открывая в 1999 году первую кофейню «Кофе Хауз» в галерее «Актер» на Тверской, бизнесмен Тимур Хайрутдинов вряд ли предполагал, что через несколько лет под этой маркой будут работать десятки заведений. В 2001-м он пригласил к себе в компанию Владислава Дудакова. Хайрутдинов не ставил перед новым менеджером сверхзадач. Однако Дудаков за пару лет увеличил количество точек сети более чем в десять раз и добился того, что о ней заговорили. Конкуренты начали копировать приемы «Кофе Хауза» – вводить в меню «напитки и десерты месяца», предлагать купоны на бесплатный кофе.

Руководство компании последовательно воплощает в жизнь свое видение «идеальной кофейни». Так, скажем, «Кофе Хауз» – одна из немногих сетей, которая предлагает посетителям крепкий алкоголь и принципиально не вводит в меню горячие блюда. Вместо этого в конце 2004 года компания начала открывать рядом со своими кофейнями – там, где позволяет площадь, – недорогие рестораны азиатской кухни «Азия Кафе». Две концепции удачно дополнили друг друга. Выручка некоторых кофеен «Кофе Хауз», рядом с которыми работают рестораны «Азия Кафе», увеличилась на 20%.

«Ко»: Владислав, ваша карьера начиналась в McDonald’s. Вы пришли в эту компанию сознательно или попали туда случайно?

– В начале 1990 года я вернулся из армии, отслужив в Кремлевском полку в роте спецкараула. Тогда мне предложили продолжить военную карьеру. Это казалось достаточно интересным, но хотелось чего-то иного, и я начал искать подходящую работу. В стране бушевала перестройка – повсеместная разруха, очереди в магазинах, наверное, сами помните. Как-то посреди хмурой Москвы я увидел светлое чистое здание, которое буквально «штурмовали» посетители. Чтобы попасть туда на работу, требовалось выдержать конкурс. Со мной провели несколько собеседований наши и иностранные менеджеры. И я начал работать в ресторане McDonald’s на Пушкинской рядовым сотрудником: мыл полы, жарил картошку, делал бутерброды, стоял за кассой.

Многим работа в McDonald’s казалась тяжелой. Но для меня не составляло проблемы рано вставать и приходить в ресторан без опозданий – служба в армии приучила к дисциплине. Я мог работать по 12 часов в сутки. По тем временам этот труд неплохо оплачивался, а у меня была молодая семья, которую требовалось кормить. Наверное, все эти факторы вкупе мне и помогли, поскольку делать карьеру я совершенно не планировал. Все получилось само собой. Сначала я стал инструктором, обучающим новых сотрудников. Потом работал менеджером на разных точках компании. Я даже окончил знаменитый Университет «гамбургерологии» в Чикаго. Там собираются менеджеры компании со всего мира. Работа в McDonald’s научила меня многому из того, что впоследствии помогло сделать карьеру. Уже потом, посещая специализированные семинары, проводимые серьезными организациями, я не раз ловил себя на мысли, что полностью владею информацией по обсуждаемой теме.

«Ко»: Почему вы ушли из McDonald’s и как попали в «Кофе Хауз»?

– В McDonald’s я проработал 11 лет. Когда дорос до должности управляющего ресторанов, понял: этого мне мало и надо двигаться вперед. Я многому научился, но применить свои знания не мог. Хотелось работать самостоятельно, проявлять инициативу. Появилось осознанное желание сменить место работы. Тогда я обратился в рекрутинговые агентства, в которых мне предложили несколько вакансий. Одна из них – в компании «36,6». Кажется, это была должность какого-то директора, определяющего корпоративную политику и занимающегося развитием сети. Но тут я услышал, что один предприниматель хочет развивать сеть кофеен и ищет управляющего. Согласитесь, выбор был не из легких. На одной чаше весов уже достаточно известная сеть аптек «36,6», а на другой – какая-то неизвестная компания «Кофе Хауз», в которой к тому же и зарплату предложили ниже. Но внутренний голос сказал: «Иди в кофейню». После нескольких встреч с владельцем фирмы я понял, что мы сработаемся, и принял предложение. Возможно, меня привлекло и то, что в «Кофе Хауз» я мог проявлять больше самостоятельности.

«Ко»: Владелец сети поставил перед вами какие-то задачи – сколько точек надо открыть, в какие сроки – или вы ориентировались по ходу дела? Поскольку «Кофе Хауз» развивает свою сеть по принципу фастфудовых заведений, вы наверняка использовали свой опыт работы в McDonald’s. Какие именно технологии оттуда вы применяли?

– Никаких четких задач передо мной не ставили. Просто сказали, что нужно развивать компанию. Мы тогда и не думали, что так разрастемся. Но в какой-то момент вдруг стало понятно, что нужно развиваться, идти дальше, быть первыми, искать для всего этого деньги, в конце концов. Я действительно хотел, чтобы наша сеть стала лидером рынка, и знал, что для этого надо делать. Здесь мне и пригодился опыт работы в McDonald’s, а именно – технологии управления и мотивации персонала. У нас были разработаны единые стандарты ценовой политики, ассортимента, качества блюд и обслуживания. Затем мы создали отдел обучения новых сотрудников, как в McDonald’s. Ввели должность управляющего – человека, который отвечает за работу нескольких кофеен. Впрочем, хотя мы и взяли за основу структуру управления McDonald’s, но сознательно отказались от некоторых вещей. Скажем, там девушкам нельзя на работе носить украшения и пользоваться лаком для ногтей. Мы, наоборот, считаем, что ухоженная, опрятная официантка самым положительным образом может повлиять на впечатление гостей от кофейни. Поэтому разрешаем своим сотрудницам и украшения, и косметику, но в меру.

Евгений: Кофе в заведениях «Кофе Хауз» крайне низкого качества – он не идет ни в какое сравнение ни с предлагаемым в «Кофемании», ни в «Монтане». Даже хуже чем в Starbucks. Чем это объясняется?

– Я не буду говорить, что не согласен с этим упреком. Мы нормально относимся к критике. Могу сказать одно: раньше качество кофе было хуже. Качество – это главное, за что мы боремся. Кофе легко испортить. Стоит лишь неправильно настроить оборудование или не рассчитать дозировку – и напиток бесповоротно пропал. Два года назад мы создали «команду качества» именно для того, чтобы следить за соблюдением установленных стандартов. Она состоит из сорока человек. Если из какого-либо заведения поступают жалобы на плохое качество, туда выезжают эти ребята, которых мы называем «летучими голландцами», и разбираются, в чем причина. Кроме того, полтора года назад мы открыли собственный кондитерский цех. Это позволило предлагать гостям эксклюзивные торты и пирожные. Нас сравнили со Starbucks. Вот уж не могу согласиться, что там качество кофе лучше.

«Ко»: Ну, вашу компанию вообще часто сравнивают со Starbucks. Даже логотип «Кофе Хауза» напоминает логотип этой сети. На своей посуде, как и Starbucks, вы используете фирменную символику. Да и сами вы пару лет назад говорили, что хотите стать «российской Starbucks». Расскажите, какой «старбаксовский» опыт вы переняли?

-- Все российские кофейни начинали работать, оглядываясь на Starbucks. И мы не исключение. Это нормально: если компания успешна, то на нее стоит равняться. Другое дело, что мы, как и многие другие сети, поработав, поняли: невозможно полностью копировать американскую модель. Ведь в России иные традиции и вкусы. Так что нам пришлось вносить существенные коррективы в «классическое» меню. Например, отсутствия алкоголя в кофейне наши гости не понимают. Поэтому мы стали предлагать им виски, коньяк, глинтвейн, делать алкогольные напитки на основе кофе. Их заказывают очень часто. Или другой пример. В Америке человек покупает кофе в пластиковом стакане и идет с ним по улице. Собственно, Starbucks большую часть напитков продает именно на вынос. Мы пробовали это делать. На Ленинском проспекте даже открыли небольшую кофейню, рассчитанную на покупки на вынос. Но это заведение пришлось закрыть. «Наши» люди хотят посидеть в зале, предпочитают, чтобы их обслуживали официанты. Посетители даже не подходят к барной стойке. С утра в наших кофейнях назначают деловые встречи, заключают договоры.

Ирина: Ваша сеть развивается очень динамично. Однако чем популярнее кофейня, тем сильнее страдает атмосфера заведения. В нем становится шумно, накурено, а обслуживающий персонал относится к гостям менее внимательно. Как вы собираетесь решать эту проблему?

– Я не считаю, что шум в кофейне – это проблема. Концепция «Кофе Хауза» как раз и предполагает шумную тусовку. Половина наших посетителей – студенты, которые любят веселую раскованную обстановку. Они сами ее и создают. Да, у нас можно курить. Но мы разделяем залы на некурящую и курящую зоны. Последняя оборудуется мощной вытяжкой. Кстати, курение в кофейне – еще одно наше отличие от Starbucks. Это к вопросу о том, что нельзя полностью переносить западный опыт на российскую землю. У нас удачная концепция, и мы не собираемся ее менять.

«Ко»: Тенденция забивать залы столиками под завязку – тоже часть вашей концепции? Или это желание получить максимум с каждого квадратного сантиметра площади? Во многих ваших кофейнях между столиками трудно пройти.

– Конечно, это часть концепции. Ведь молодежь любит сидеть в тесноте, им это нравится, они хотят общаться. Хотя экономическая составляющая во всем этом, разумеется, имеет место быть. Вообще, днем у нас обычно свободно, а вот вечером иногда трудно найти место.

Николай: Часто агрессивное поведение компании на рынке предшествует ее продаже – собственники таким образом набивают ей цену. Вы продаваться не собираетесь?

– Почему-то все считают, что мы готовим компанию для продажи. Об этом говорят уже лет пять. Однако цели продать компанию у нас нет. Если бы мы хотели это сделать, то развивались бы еще более быстрыми темпами, старались бы повысить свою стоимость. Ведь можно набрать кредитов и некоторое время расширяться, не думая о прибыли. А можно расти более поступательно и цивилизованно. Мы не исключаем, что можем выйти на Лондонскую или Московскую биржи. Но зачем продавать успешный бизнес? Рынок быстро растет. Мы себя чувствуем на нем уверенно, и у нас амбициозные планы. Сейчас под брендом «Кофе Хауз» работают 85 кофеен, из которых 59 – в Москве. В начале 2005 года я говорил, что к его концу у нас будет 75 точек. Тогда мне не верили. А мы, как видите, даже перевыполнили план. К концу 2006 года у нас будет уже 140 кофеен. Только в Москве мы намерены открыть еще 50 заведений. На пять лет вперед я, конечно, загадывать не берусь, но через три года мы рассчитываем дорасти до 300 точек.

Андрей Брюхов: Чем вы руководствуетесь, оценивая потенциал рынка?

– Только собственным опытом. Никаких специальных исследований мы не проводим. Смотрим на количество посетителей в кофейнях, анализируем, насколько успешно работает наше заведение в том или ином районе. Что-то выявляем путем разведки: ходим к конкурентам и определяем, готовы ли местные жители к посещению наших кофеен. Оцениваем пешеходный трафик. Например, три года назад не имело смысла открываться на проспекте Вернадского. Там не было необходимого трафика. Теперь у нас там есть кофейня, и она работает вполне успешно. Большая часть посетителей заведений «Кофе Хауз» – люди, которые не живут непосредственно в центре, а проходят или проезжают мимо наших точек на машинах. Если бренд узнаваем, то можно открывать кофейни даже в тех местах, где нет необходимого пешеходного трафика, но много людей ездят на машинах. Они будут останавливаться. Сначала мы открывались преимущественно в торговых центрах «Рамстор». Ведь инвестиции в организацию кофейни в торговом центре значительно ниже, чем в открытие самостоятельного заведения. Мы постепенно приучали людей к своему бренду, чтобы те, кто впервые увидел нас в торговом центре, потом приходили в кофейни, расположенные на улицах.

Годунов М.: Планируете ли вы экспансию в регионы?

– Мы активно развиваемся в Питере, где тоже стали лидерами, обогнав по числу заведений местного «старожила» – «Идеальную чашку». В северной столице у нас сейчас 13 кофеен. В нынешнем году собираемся открыть в Питере не менее 10 новых точек. Когда мы выходили на этот рынок, то хорошо понимали, что работать на нем нелегко, поскольку уровень зарплат в городе ниже, и тамошние кофейни не особо прибыльные. Сценарий нашего развития был такой же, как в Москве: сначала работали на свой бренд, а потом он начинал работать на нас и привлекать людей. Питерские «Кофе Хауз» успешны. Поэтому мы считаем этот рынок очень перспективным. В наши кофейни приходит много иностранцев. Кстати, это к вопросу о качестве – очень уж задела меня эта тема. Если бы мы предлагали некачественный продукт, то иностранцев бы у нас не было. Помимо Санкт-Петербурга мы открываем кофейни в Казани. Пока там 4 точки. Во всех городах работаем по единым стандартам. Только цены в регионах ниже. В Санкт-Петербурге – на 20%, в Казани – на 30 – 35%. В перспективе нам интересны все города-миллионники. Хотя мы прекрасно понимаем, что самые успешные кофейни – в плане посещаемости и прибыльности – все равно московские.

Елена Н: Имеет ли сегодня смысл крупной кофейной сети выходить на московский рынок, или места для новых игроков на нем уже не осталось?

– Выходить на московский рынок, конечно, можно. Место есть. Вот, Starbucks, например, выходит. Хотя у этой компании огромные финансовые и организационные возможности. Высота «входного порога» на столичном рынке зависит от того, сколько точек вы собираетесь открыть и какую его долю занять. Для создания одной кофейни достаточно 300 000 долларов. Это если работать на бойком месте, с хорошими менеджерами и обученным персоналом. Срок окупаемости кофейни составляет в среднем от года до трех лет.

Михаил Скалкин: А не хотите ли вы набрать «критическую массу» своих кофеен при помощи франчайзинга?

– Все российские «Кофе Хауз» – наша собственность. В Киеве мы открыли 8 кофеен совместно с украинскими партнерами. Много предложений от региональных компаний, которые просят продать им франшизу. Но я считаю, что российский рынок не готов к франчайзингу. По крайней мере, индустрия общественного питания. Во-первых, люди на местах обычно не могут обеспечить требуемых стандартов качества. Во-вторых, у нас в стране нет законодательства, регулирующего работу по франчайзингу. Если партнер нарушит какие-либо правила, его невозможно заставить ответить за это.

Максим Лата: Я сейчас оканчиваю институт и очень интересуюсь кофейнями и общепитовым бизнесом в целом. Возможно ли устроиться в вашу компанию сразу на позицию менеджера среднего звена, или всем сотрудникам приходится начинать с самого начала?

– Мы пытались разработать ускоренный курс обучения для людей с высшим образованием. Ничего не получилось. Чтобы стать хорошим специалистом, нужно начинать с азов. Но карьеру у нас сделать можно, причем достаточно быстро. Один из наших управляющих начинал барменом. Потом мы отправили его учиться в Италию, он вернулся и проявил себя как хороший менеджер. Одна девушка за три года из официантки доросла до регионального директора.

Катя: В вашей кофейне в «Атриуме» купила чашку какао с плавающей в нем мухой. Муху эту доставала изо рта. Ваши сотрудники не только не извинились, но и нахамили. Какими критериями при подборе персонала вы руководствуетесь?

– Персонал мы набираем из студентов. К нам приходят люди без опыта работы в общепите. Они проходят недельное обучение. Мы не можем брать тех, кто уже поработал в ресторане и получал там по 1000 долларов месяц. Наши официанты тоже относительно неплохо зарабатывают – 300 – 500 долларов плюс чаевые. Да, иногда они непрофессионально общаются с гостями. К сожалению, полностью застраховаться от возникновения той или иной конфликтной ситуации невозможно. Многое зависит от менеджера кофейни, главная задача которого как раз и заключается в том, чтобы следить за обстановкой в зале и уровнем обслуживания.

«Ко»: Судя по тому, что большая часть присланных нашими читателями вопросов так или иначе связана с обслуживанием, проблема обучения персонала является для вас одной из наиболее насущных. Мне самой приходилось сталкиваться с хамством в ваших кофейнях. Особенно «отличались» официанты в «Кофе Хаузе» на Смоленской. Они обслуживали посетителей с таким видом, будто те задолжали им крупные суммы.

– Я прекрасно понимаю, что вопрос общения персонала с гостями – один из наиболее острых для нашей компании. Мы постоянно работаем над его решением. Наши сотрудники проходят специальные тренинги, на которых им предлагают ролевые игры, помогающие находить правильную манеру поведения при возникновении конфликтных ситуаций. На нашем сайте всегда можно оставить жалобу по каждому случаю неподобающего обслуживания. Кроме того, во всех наших заведениях над барной стойкой висит табличка с номером телефона менеджера, которому можно позвонить для разрешения того или иного вопроса. Это либо управляющий кофейни, либо директор по маркетингу. Мы всегда разбираемся с проблемами, о которых сигнализируют наши гости. Виновного мы можем оставить без премии, оштрафовать и даже уволить. А партнерам, друзьям и знакомым я запросто оставляю номер своего мобильного. Вот вы, например, можете мне позвонить в любое время и рассказать о проблеме. Я лично буду во всем разбираться и найду виновных. Дело в том, что я сам не терплю грубого обращения, и для меня очень важно разобраться с каждым конкретным нарушением. Вы привели в качестве примера кофейню на Смоленской. Вынужден признать, что там вопрос общения персонала с гостями всегда стоял особенно остро. Но сейчас ситуация изменилась.

Виталий: Вас не смущает, что увеличение тиража флаеров на вторую чашку кофе влечет за собой снижение уровня обслуживания и качества самого напитка?

– Такое впечатление, что вопросы задавали наши конкуренты или уволенные сотрудники. (Смеется.) Как я уже сказал, качество продукции и культура обслуживания для нас важны. А флаеры мы считаем одним из преимуществ нашей сети, причем достаточно серьезным. Конкурентам оно очень не нравится. Да и вообще многим не нравится, что «Кофе Хауз» динамично развивается. Фактически флаер на вторую чашку кофе снижает стоимость каждой чашки на 50%.

Анна: В ваших кофейнях на удивление невкусное мороженое. Чем вы можете это объяснить?

– У всех вкусы разные. Мороженое нам поставляет компания Baskin Robbins, а кофе мы, например, закупаем в Италии. Перед тем как ввести тот или иной продукт в меню, его дегустируют сотрудники так называемой фокус-группы. Кроме того, уже после появления в меню новой позиции наши официанты всегда интересуются мнением гостя насчет новинки.

Vatali: Советую вам увеличить выбор несладкого кофе – сладкого и так слишком много. А еще – нанимать более вежливый и обходительный персонал. С ним у вас просто беда.

– У нас предлагается разный кофе. Сладкими, наверное, называют напитки, продающиеся под слоганом «вкус сезона». Их разрабатывают специалисты «команды качества». И неудачных разработок практически не было. «Вкус сезона» занимает 5% от продаж в каждой кофейне. Это хороший показатель. Очень многим нравится то, что мы предлагаем. Некоторые приходят, просят напиток «Дикая орхидея», а его уже нет. Но если бармен опытный, то он выполнит просьбу посетителя.

Иван Никольский: Почему в ваших кофейнях разный ассортимент? Например, кальян предлагают только на Мясницкой.

– Ассортимент напитков, еды и десертов во всех наших заведениях одинаковый. На Мясницкой на втором этаже кофейни мы ради эксперимента сделали чайную. Начали предлагать гостям элитные сорта чая, проводить дегустации, ну и заодно предложили кальян. Через некоторое время стало понятно, что людей не особо тянет пить чай в чайной. Потому что они и так пьют его в «Кофе Хаузе». Около половины гостей наших кофеен заказывают именно чай. Однако в чайную посетители традиционно приходят специально на церемонии. А это уже отдельный бизнес, который нельзя смешивать с кофейным. В общем, чайную мы убрали, а кальян оставили.

«Ко»: А вы сами что предпочитаете – чай или кофе?

– До двух часов дня я пью ристретто, а после двух – чай. Кстати, если я в Москве пью ристретто, значит, я предпочитаю итальянский эспрессо. В нашей стране ристретто по крепости готовят как эспрессо. К заведениям «Кофе Хауз» это тоже относится. Дело в том, что россияне не приучены к крепкому кофе. Возможно, сказывается привычка к «кофейным напиткам» из советского прошлого.

«Ко»: Вы пьете кофе только в своих кофейнях или к конкурентам тоже заглядываете?

– Каждое утро заезжаю в свои кофейни. В какие именно – зависит от моего маршрута. Дома я вообще не завтракаю – только в «Кофе Хаузе». Там же, кстати, и обедаю. И не только потому, что работаю в этой компании. Думаю, что нужно самому пробовать то, что производишь. Заведения конкурентов, конечно, тоже посещаю. Бывали случаи, когда я приводил своих сотрудников в чужие кофейни и говорил: «Пробуйте и скажите мне, почему у них кофе или пирожные лучше»? Например, в Жуковке была одна хорошая кофейня, которую я ставил в пример своим сотрудникам. Из сетевых мне нравится «Кофемания» – это достойный конкурент. Об остальных не скажу ни хорошо, ни плохо.

Что такое «Кофе Хауз»

Год основания: 1999

Сфера деятельности: сеть кофеен

Оборот: не разглашается

Количество точек: 85

Основной конкурент: «Кофемания», «Шоколадница»

Резюме Владислава Дудакова

Год рождения: 1970

Профессиональный опыт:

2001 год – настоящее время: компания «Кофе Хауз», президент, соучредитель;

1990 – 2001 годы: компания McDonald’s, работал на разных должностях

Семейное положение: женат, воспитывает дочь

Хобби: путешествия по Италии и хорошие итальянские вина

Ирина Розенберг
27.01.2006  Журнал "Kомпания"