Интервью: Олег Леонов, совладелец сети "Дикси"

Совладелец “Дикси” Олег Леонов считает, что конкуренты испортили рынок российских IPO

Олег Леонов пока не входит в “золотую сотню” Forbes, хотя и владеет одной из пяти крупнейших ритейловых сетей России — “Дикси” с оборотом под $1 млрд. Сам он говорит, что избегал публичности умышленно, сосредоточившись на делах компании. В интервью “Ведомостям” Леонов пообещал полностью сменить имидж “Юнилэнда”, рассказал о сотрудничестве с Citigroup и признался, что $30 000 в месяц ему на жизнь вполне хватает.

— В 2002 г. вы перестали общаться с прессой. В чем причина?

— Как и в спорте, в бизнесе есть два варианта игроков — стайеры и спринтеры. Спринтеры бегут короткую дистанцию и очень быстро выигрывают. Зато на длинной дистанции у них возникают проблемы. Мы стайеры — специалисты по длинным дистанциям, у нас много времени уходит на подготовку. Мы осознанно не давали о себе полной информации, пока не было уверенности, что наш бизнес соответствует мировым стандартам. Возможно, он и сейчас еще не соответствует. Представляете себе разницу между “Жигулями” и “Тойотой”? Вы знаете наших ритейлоров, которые сделали “Тойоту”? Я вам скажу: никто еще не сделал.

— Но ведь у российских сетей самые высокие показатели доходности. У “Пятерочки”, например, рентабельность намного выше, чем у мировых ритейлоров.

— А сколько “Пятерочка” показала бы на американском или германском рынке, как думаете?

— Думаю, меньше, но у них такие показатели, потому что в России менее конкурентная среда.

— А если через три года здесь будут все западные сети и рынок будет так же насыщен, как западный, они удержат свои показатели?

— Все ждут прихода западных сетей, но ведь они не приходят.

— Бывает, что местные ритейлоры вообще не могут удержаться после прихода иностранных конкурентов, разоряются. В Польше, например, нет ни одного национального оператора. Если вы хотите очень быстро получить очень хорошие показатели, не факт, что у вас потом компания будет конкурентоспособной. Есть разница в ремонте квартиры, которую сдаешь в аренду, и квартиры “для себя”. “Для себя” люди делают хорошо. Мы сегодня пока недовольны своими показателями. У нас сейчас чистая рентабельность по международному аудиту — всего 3%. Но мы готовимся построить квартиру “для себя”, чтобы ее можно было показать и сказать: “Вот это действительно серьезный продукт, на мировом уровне”. А если сейчас халтурить, то через пару лет придется все ломать и строить снова. Это уже двойные и тройные деньги. И все то, что вы выиграли, там потеряете.

— И что же вы построили в “Юнилэнде”? Расскажите про структуру холдинга.

— У нас действуют компании в каждом регионе, где присутствуют магазины “Дикси” и “Мегамарт”. Всего чуть более 10 компаний: в Москве — ЗАО “Дисконтцентр”, в Московской области — ЗАО “Дикси-Юг”, в Санкт-Петербурге — ЗАО “Дикси-Петербург”, в Челябинске — ООО “Дикси-Челябинск” и т. д. Все эти компании на 100% принадлежат головной в России структуре — ЗАО “Юнилэнд Холдинг”. Я гендиректор этой компании. А она, в свою очередь, является 100%-ным дочерним предприятием Dixy Retail Ltd. Владельцами более 33% Dixy Retail с весны 2004 г. являются два венчурных фонда Citigroup — Citicorp International Financial Corporation и Cube Private Equity. Моя доля — около 65%, остальное — у трех наших менеджеров.

— Что привлекло Citigroup в “Дикси”?

— Наши показатели роста одни из самых высоких в отрасли — более 50% в год. Кроме того, у нас не было никаких посредников, мы друг друга и так знали. Просто у них на тот момент были свободные деньги. Совокупная сумма, которую они вложили в акции, составила около $60 млн.

— В 2000 г. вы вроде бы вели переговоры о продаже блокирующего пакета акций “Юнилэнда” концерну Tengelmann. Почему не сложилась эта сделка?

— Там было больше разговоров, чем дела. Мы еще ощущали последствия кризиса, и сделка планировалась для финансирования развития компании. Они вроде бы тоже проявляли интерес. Но конкретные планы не обсуждались, в итоге все повисло в воздухе, ничем не закончилось. Да и не сошлись в оценке стоимости бизнеса.

— Citigroup вмешивается в вашу стратегию?

— Нет, но помогает.

— Они ввели своего представителя в совет директоров?

— Да, это Борис Бакал. Он отвечает за инвестиции Citigroup на развивающихся рынках.

— А Ситибанк вас кредитует?

— Нет, основной кредитор — Сбербанк. Сектор розничной торговли растет, и многие финансовые институты рады вложить деньги в его рост. Но при этом ситуация в компании должна быть понятной и подтвержденной международным аудитом, как у нас. В 2005 г. в расширение “Дикси” было инвестировано приблизительно $80 млн, из них четверть — банковские кредиты. Мы рассматриваем все формы финансирования. На данном конкретном этапе мы выбрали рублевые облигации, потому что рынок позволяет занять достаточно дешево: для компании нашего уровня — ставка меньше 10%.

— Вам, наверное, из-за этих облигаций и пришлось согласиться на интервью?

— Не только. В сентябре мы планируем сделать широкое объявление о том, что собираемся изменить образ компании в целом. Облигации для нас лишь один из инструментов, ведь деньги нам нужны не для того, чтобы солить, а под конкретные программы.

— Какие?

— У нас есть трехлетняя программа, согласно которой мы хотим стать № 1 в России — и по объемам, и по качеству, и по региональной представленности. Где мы хотим быть представленными? Давайте на карту посмотрим: красные кружочки — это города-миллионники, беленькие без точки — это пятисоттысячники, а беленькие с точкой — это стотысячники. Вот беленькие без точки — это список из 37 городов, плюс 13 миллионников, итого 50 городов, где мы хотим работать.

— Какие параметры у вашего займа?

— Облигации выпускает ООО “Дикси-финанс”. Организатор и андеррайтер — инвестиционный банк “Траст”. Мы планируем размещать заем в начале марта, его объем — 3 млрд руб., срок — пять лет, полугодовой купон, и у нас нет промежуточной оферты. Поручителями выступают два самых крупных наших отделения — ЗАО “Дикси-Юг” и ЗАО “Дикси-Петербург”, кроме того, дополнительное обеспечение выставит материнская компания Dixy Retail Ltd. Вся сумма пойдет на развитие сети. Реструктуризация текущей задолженности не планируется, она невелика.

— Следующим шагом будет выход на фондовый рынок?

— Да, как и у всех. В течение 2-3 лет мы планируем провести IPO на Лондонской фондовой бирже.

— А почему не сейчас?

— Нужно, чтобы и компания была готова, и время было подходящим. Но готовность рынка все же играет главную роль. Мы хоть сейчас готовы выйти, у нас для этого все более-менее сделано. Но это вопрос сочетания показателей компании и рынка. Мы думаем, что это сочетание со временем будет лучше, чем теперь.

— Значит, сейчас время неблагоприятное?

— Не самое лучшее. Есть плохие примеры [на фондовом рынке] — люди сделали бизнес для продажи, всеми силами нарастили оборот. Но это короткая игра. Нарастили — заработали, потом капитализация в два раза села, все, ребята приехали. Мы так не хотим.

— Как ваша готовность выражается в показателях “Юнилэнда”? Какой у компании оборот?

— Почти $1 млрд. Валовая выручка [c НДС] — $988 млн. На оптовый бизнес приходится где-то 10% этой суммы.

— Расскажите, как создавался “Юнилэнд”? Изначально это же питерская компания?

— Я родился в 1969 г. в Кишиневе, куда моя семья переехала из Питера. Позже мои родители отправились по призыву родины в Магадан. Там я окончил школу. А вот после школы оказался в Петербурге — поступил в Первый медицинский институт. Окончил вечернее отделение. Бизнес начинался с частного предприятия по подготовке абитуриентов, которое я создал в начале 1990-х, учась в институте. Мы рассылали по почте подготовительные материалы. В Первом медицинском не было даже подготовительных курсов, а поступить хотели многие. Я нанял репетиторов, они подготовили ответы на возможные вопросы. Сделали небольшую рекламу. Нам в институт стали приходить заявки. Пакет для поступающих стоил 15 руб., из всех затрат — только стоимость бумаги в 1 руб. Торговали знаниями. Это были первые деньги. Почтовая деятельность приносила около 4000 руб. в месяц при средней зарплате в 200 руб.

— И долго вы так работали?

— Около двух лет. А потом у меня в институте начались сложности, пытались даже отчислить. Поэтому я переключился на посылочную торговлю вообще. Такая же схема, только вместо пособий для абитуриентов по почте пересылаются разные товары из каталога. В каталог включили автоматические определители номера, газовые пистолеты и баллончики. То есть действовала специальная тематика, которая для регионов была необычной. Кухонные комбайны включили, видеомагнитофоны. Просто взяли то, на что существовал спрос, включили в каталог и рассылали его.

— А куда рассылали?

— Тогда продавались всякие базы с адресами госпредприятий — в одной из баз было где-то 500 000 названий. Мы рассылали каталоги по этим адресам. И госпредприятия заказывали наши товары для сотрудников. В течение 1992 г. по стране было разослано более 1 млн каталогов. За год оборот компании — она тогда уже называлась “Российский посылочный дом” (РПД) — вырос более чем в 10 раз. Потом мы работали как представители компании Quelle и других западных фирм, торгующих по каталогам. В 1993 г. на базе РПД образовалась компания “Юнилэнд” — она сконцентрировалась на организации оптового и дистрибуционного бизнеса в Санкт-Петербурге. Какое-то время издавали книги, продавали электронику и компьютеры. В то же время компания стала первым в России эксклюзивным дистрибутором Unilever, Henkel, Schwarzkopf и Wella, мы поставляли парфюмерию и косметику в Питере. В 1994 г. решили отказаться от всех видов деятельности, кроме оптовой торговли парфюмерией и косметикой.

— А потом отказались и от этого?

— Не сразу отказались. В 1995 г. пошли в регионы — в Москву и Екатеринбург. В 1996 г. “Юнилэнд” начал поставлять в Россию еще и продукты питания. Чтобы самостоятельно проводить таможенные операции, создали центральный склад и автоколонну для международных перевозок. С 1993 по 1997 г. “Юнилэнд” ежегодно увеличивал оборот на 50-80%. А 1997 год компания закончила с оборотом $450 млн, став крупнейшим импортером в Северо-Западном регионе. Но потом случился 1998 год. Все обязательства перед партнерами были в валюте, а выручка от магазинов поступала в рублях. Продажи упали в пять раз, поставщики и банки одновременно предъявляли свои требования. Но мы нашли с ними компромисс, реструктурировали задолженность и еще долго потом ее погашали.