Если враг оказался друг 

«Не могу я у вас работать,– с такими словами увольнялся из российского офиса Coca-Cola „перекупленный” у PepsiCo менеджер, пробыв на новом месте несколько месяцев.– Здесь все „красное”, а я привык думать „по-синему”».

Соперничество – неотъемлемая часть бизнеса. Согласно теории Рэя Иммельмана, все служащие компаний – не более чем племена, придерживающиеся в своей деятельности племенного уклада и его законов: знай свое племя, защищай его и ненавидь врага. Ничто так не объединяет, как противостояние общей угрозе, ничто так не мобилизует, как соперничество. Менеджерам хорошо знакомы плакаты, где на одной части – «мы», а на другой, за красной чертой, уже «они». Однако иногда приходится стирать с таким старанием проведенную красную линию. Но то, что легко сделать с плакатом, гораздо труднее сделать с памятью.

В российском бизнесе продолжаются процессы консолидации. По данным, полученным аналитической группой ReDeal в рамках проекта Mergers.ru, только за первые девять месяцев 2005 года в России было проведено 894 сделки M&A, а общая стоимость этого рынка составила $30,9 млрд. Что произойдет, если компании придется покупать своего прямого конкурента? А если наоборот?

«Я не понимаю языка, на котором они говорят. Я не верю в их продукт,– признается менеджер одной из компаний, недавно поглощенной конкурентом.– Они мои бывшие враги. У меня буквально „шерсть встает дыбом”, когда нам приходится общаться».

Соперничество, культивирующееся компаниями-конкурентами, надежно программирует образ мыслей сотрудников. Они живут с целью обойти соперника, перехватить его клиентов, увести потенциальных потребителей, доказать, что продукт конкурента хуже. Для этих задач разрабатывается тактика продаж, строятся маркетинговые планы, сочиняется реклама, организуется корпоративное обучение.

«Хотя у нас были несравнимые масштабы бизнеса, мы все равно старались „отгрызать” у них кусочки рынка»,– говорит бывший сотрудник пивоваренной компании «Тинькофф», купленной в июле 2005 года корпорацией SUN Interbrew. После сделки «Тинькофф» покинули несколько менеджеров, хотя, как известно СФ, у них была возможность продолжить карьеру при новом собственнике. В частности, уволились директор по продажам Михаил Адамов и директор по рекламе Михаил Горбунцов (в команде Олега Тинькова он был еще со времен «Дарьи»). «В процессе приобретения и интеграции завода „Тинькофф” кто-то принял решение о работе в SUN Interbrew, а кто-то предпочел другую работу»,– признают в SUN Interbrew.

Уход специалистов при сделках M&A – вопрос, безусловно, серьезный. Но есть и другой, менее очевидный, но не менее сложный: как превратить бывших врагов в союзников?

Соперничество не помешало владельцам типографий однажды обсудить вопрос объединения бизнесов. Для этого была создана управляющая компания, в которой каждый из них получил долю. «Мы решили: объединив производство, мы выиграем в затратах. Будет дополнительная прибыль, которую можно делить,– рассказывает Максим Румянцев, генеральный директор „Любавича” и владелец 50% акций управляющей компании.– А вот проблему интеграции персонала мы не учли. Некоторые люди восприняли слияние драматично. Сотрудники „Любавича” считали, что в „Моби Дике” все донельзя забюрократизировано, а сотрудники „Моби Дика” – что в „Любавиче” полная анархия. Были истерики. Было много разных фобий – например, как отреагируют заказчики. Они отреагировали как раз положительно, увидев в нас, благодаря этому шагу, развивающиеся предприятия, способные на инновации».

Совершенно неожиданно объединение совпало с всплеском заказов – август оказался беспрецедентно высоким по загрузке, чего компаньоны не предвидели (традиционно пик заказов приходился на начало зимы). Внезапный аврал оказался более кстати, чем запланированный тайм-аут на выстраивание оргструктуры. У людей просто не было времени на выяснение отношений – нужно было работать над заказами, чтобы не разочаровать клиентов и не допустить их ухода к конкурирующим типографиям. Появление нового общего врага стало, таким образом, фактором сплочения разных коллективов. Кроме того, владельцы «Любавича» и «Моби Дика», сосредоточив все оборудование на одной площадке, оставили два типографских брэнда и два коммерческих отдела. Каждый из них продолжал работать по своим старым клиентским базам, благодаря чему удалось избежать конфликтов между двумя командами сейлз-менеджеров.

Точно такие же приемы – совместная борьба за клиентов и сохранение определенной автономии для команды бывшего конкурента – позволили американской корпорации Oracle благополучно поглотить своего ближайшего соперника на рынке офисного программного обеспечения компанию PeopleSoft.

Топ-менеджеры начали покидать PeopleSoft еще до поглощения – осенью 2004 года, когда стало ясно, что Эллисон вот-вот уговорит ряд инвесторов продать ему акции компании. Сначала ушел (точнее, был отправлен в отставку по решению совета директоров) главный исполнительный директор PeopleSoft Крейг Конвей, стоявший у руля свыше пяти лет и в свое время вытащивший компанию из финансовой ямы. Некогда он работал в Oracle и слишком хорошо знал авторитарные привычки и вздорный характер Ларри Эллисона. Конвей был противником объединения («Это дурной сон, который никак не кончается»,– говорил он о действиях Oracle) и даже пытался настроить против него клиентов PeopleSoft. Вслед за директором из компании уволился вице-президент по продуктам и технологиям Рам Гупта.

Место Конвея занял Дэвид Даффилд, один из старейших топ-менеджеров PeopleSoft. «Я здесь надолго,– заявил он после назначения.– Я полон энергии и не могу представить себе лучшую команду, чем та, с которой мне придется работать». Продержался он недолго. В конце декабря 2004 года, после того как Oracle объявила о консолидации 75% акций PeopleSoft, Даффилд подал в отставку.

Что же предпринял Ларри Эллисон? Он не стал удерживать менеджеров, решивших уйти. Более того, он объявил о планируемом сокращении персонала PeopleSoft. При этом было объявлено – перемены не коснутся сотрудников PeopleSoft, занимающихся разработкой и технической поддержкой ее продуктов: они смогут завершить текущие проекты и затем приступить к созданию очередных версий программ PeopleSoft, а служба сервиса «при содействии подразделения Oracle по технической поддержке» будет продолжать оказывать услуги всем существующим клиентам PeopleSoft. В результате, как с удивлением отмечали отраслевые аналитики, показатели работы PeopleSoft за 2005 год оказались даже выше, чем запланированные прежним руководством.

Корпорация Oracle фактически купила лояльность сотрудников PeopleSoft, сохранив им завоеванное в конкурентной борьбе. Ларри Эллисон сделал ставку на технических специалистов и менеджеров среднего звена PeopleSoft, чем компенсировал уход из компании ключевых фигур – «бизнес-драйверов». Таковых у самой Oracle было достаточно.

За 2002–2005 годы Heineken скупил в России семь пивоваренных компаний. Из них только с ПИТ, владевшей тремя заводами в разных регионах страны, концерн конкурировал в национальном масштабе. В рамках сделки с акционерами «Пивоварен Ивана Таранова» Heineken договорился о последующем выкупе у них дистрибуторской компании «Северные ветры». «Мы скорее были рады сделке, чем огорчены,– рассказал СФ сотрудник питерского филиала „Северных ветров” (в Петербурге расположены головные офис и пивоварня Heineken в России).– Транснациональная компания – это совсем другие возможности: иные бюджеты, иной опыт организации продаж. Какая разница, кто собственник? Главное, чтобы человек ощущал, что его усилия достойно вознаграждаются».

Сейчас в Heineken думают над тем, как интегрировать «Северные ветры» в свою сбытовую структуру. Пока же эта компания и ПИТ работают как работали, за исключением того, что брэнды Heineken они больше не считают конкурентными. От себя Heineken делегировал в ПИТ только финансового и технического директоров. Должность главного исполнительного директора компании досталась бывшему вице-президенту ПИТ по финансам Сергею Дрожжину. «Значительных перемен в менеджменте не произошло,– говорит Ролан Пирме, президент группы Heineken в России.– Мы высоко оцениваем профессионализм сотрудников ПИТ. Многие специалисты отдела маркетинга ПИТ влились в соответствующее подразделение Heineken в России, где отвечают за разные направления». В частности, директор по маркетингу ПИТ Сергей Панкратов стал групп-брэнд-менеджером. Сменив должность, он занимается теми же марками, что раньше. И, несомненно, участвует в обсуждении плана оптимизации портфеля российских брэндов Heineken, готовящегося в корпорации.

Подключение менеджеров поглощенного конкурента к реформированию своей компании и выстраиванию новой структуры бизнеса – весьма эффективный способ примирения. «Период интеграции – непростое и тревожное время для многих сотрудников ПИТ, но мы знаем, как добиваться успеха, и будем идти вперед»,– заявляет Сергей Дрожжин. Как отмечает упомянутый выше бывший менеджер компании, «сейчас в ПИТ люди больше думают о том, как встроить наработанный опыт в общую систему Heineken, чем о прошлой конкуренции». Сам он уволился, поскольку посчитал, что процесс интеграции затягивается и на ближайший год «работа не будет по-настоящему интересной».

Подобная неопределенность, вредная для стабильности коллектива,– еще одно негативное последствие слияния конкурентов. Понятно, что приобретенный бизнес необходимо «прооперировать», чтобы срастить его со своей структурой, но покупатель делает это медленно и осторожно, боясь навредить. Неизбежную «социальную напряженность» можно снизить, если запустить в купленную компанию «адаптаторов».

Влияние агентов влияния
Четвертый в США по величине активов банк Wachovia стал таковым после того, как в 2001 году согласился на слияние со своим конкурентом – First Union.

Новый владелец сохранил за объединенным банком название Wachovia. Тем не менее заместитель вице-президента по маркетингу Wachovia Рене Браун полтора года прикрепляла на костюм свой старый бедж вместе с новым (об этом она рассказала американскому журналу Fast Company). По словам Браун, когда ей сообщили по телефону, что Wachovia продается First Union, она не поверила и подумала о злом розыгрыше.

«Я понимала, зачем нужно это слияние, но не могла его принять,– вспоминает она.– Я проводила совещания, но чувствовала себя в меньшинстве. Я не могла понять язык сотрудников First Union. Не могла собрать пятерых человек и принять решение. Это было ужасно». Адаптироваться к переменам ей помог «наставник» из числа менеджеров бывшего конкурента. «Я начала работать на новом месте с менеджером из „зеленых”,– говорит Рене Браун, намекая на корпоративный цвет First Union.– Он давал мне важные советы. И ему здорово удавалось подсказывать мне, когда я начинала переступать черту».

В случае с питерскими типографиями «Любавич» и «Моби Дик» роли «адаптаторов» сыграли менеджеры обеих компаний. Еще до сделки акционеры переговорили со всеми ключевыми сотрудниками, сообщив им о своих планах и предполагаемых должностях в новой структуре. «Несмотря на очевидные сложности в процессе объединения, ухода ключевых людей не произошло»,– отмечает Ариф Янбухтин, генеральный директор и совладелец «Моби Дика». Более того, благодаря вовлечению менеджмента в этот процесс компаниям удалось избежать потерь и среди линейного персонала. Фактически, разбираясь в конфликтных ситуациях, менеджеры помогли подчиненным приспособиться к переменам. Как уверяет владелец «Любавича» Максим Румянцев, несколько сотрудников, уволившись после объединения, впоследствии вернулись.

«Безусловно, при слиянии конкурентов возникает период психологических сложностей, когда людям не вполне понятны их роли в новой компании,– рассуждает Анна Кофф, партнер компании RosExpert Executive Search.– Требуется время на интеграцию корпоративных культур. Но мотивированный на профессиональный рост человек, как правило, сможет адаптироваться, если ему нашли достойное место».

2. Сохранить завоеванное
В процессе поглощения Oracle своего конкурента PeopleSoft компанию покинули несколько ключевых менеджеров. Сразу после консолидации акций Oracle объявила, что более 90% сотрудников PeopleSoft, занимающихся разработкой и технической поддержкой, продолжат работать с начатыми проектами и прежними клиентами по всему миру. Продажи Oracle за первый квартал после поглощения выросли на 130% благодаря «быстрой интеграции PeopleSoft в наш бизнес», как отмечалось в отчете корпорации.

3. Указать нового врага
Купив в августе 2005 года «Пивоварни Ивана Таранова», концерн Heineken утвердился в тройке лидеров российского рынка пива, тогда как еще в 2002 году вместе с ПИТом он находился во второй пятерке. «Занимая прочное третье место, нам остается только одно – идти вперед»,– говорит Ролан Пирме, президент группы Heineken в России. Впереди – «Балтика» и SUN Interbrew. В спину Heineken уже дышит компания Efes, недавно купившая «Красный Восток».

4. Вовлечь в реорганизацию
После слияния американских банков First Union и Wachovia вице-президент Wachovia по маркетингу Рене Браун была включена в комиссию по разработке новой корпоративной культуры, несмотря на то, что она негативно отнеслась к объединению. А концерн Heineken, задавшись целью оптимизировать портфель купленных брэндов, перевел несколько сотрудников отдела маркетинга ПИТа в соответствующее подразделение Heineken в России.

5. Приравнять к своим
«Сотрудники „Тинькофф”, решившие продолжить карьеру в SUN Interbrew, обладают такими же правами и обязанностями, как и работники этой компании. Мы не делим персонал на „старых” и „новых”»,– уверяет Алексей Шавензов, менеджер по связям со средствами массовой информации SUN Interbrew. К слову, «Тинькофф» на момент смены собственника в 70 раз уступал SUN Interbrew по продажам. Зато был одним из лидеров в быстрорастущем сегменте суперпремиум.

Иван Просветов, Ольга Кувшинова
число  Секрет фирмы