Дешевый прием 

По качеству продуктов и уровню сервиса дискаунтеры – аутсайдеры российского розничного рынка. Если западные прототипы научились продавать дешевые продукты в сравнительно достойных условиях, то российским потребителям пока приходится мириться со многими недостатками отечественных дискаунтеров. Тем не менее, именно игроки дешевого сегмента оказывают наибольшее влияние на рынок.

Компании, работающие с этим форматом, наиболее масштабны. Например, по количеству магазинов среди компаний с российским капиталом традиционно лидирует краснодарская сеть «Магнит». К началу этого года она насчитывала 1505 магазинов – в то время у «Перекрестка», одной из первых продуктовых сетей, было всего 129 торговых точек. Впереди дискаунтеры и по оборотам. По итогам минувшего года, рубеж в $1 млрд преодолели сразу три сети: «Магнит», «Пятерочка» и «Дикси». «Перекресток» и «Седьмой континент» рассчитывает взять эту высоту к 2007 году.

В финансовых операциях игроки дешевого сегмента тоже на передовой. В 2001 году большинство ритейлеров даже не думали о выходе на биржу. А «Пятерочка» уже тогда зарегистрировала в Голландии компанию Pyaterochka Holding, которая спустя три года первой среди российских сетей вышла на западный рынок акционерного капитала. Именно это размещение дискаунтера повлияло на финансовые планы остальных продуктовых ритейлеров. 30% акций «Пятерочка» продала за $598 млн, и на западные биржи засобирались «Копейка» и «Перекресток», однако обеим компаниям пришлось повременить. Понизив прогноз по выручке за 2005 год с $1,595 млрд до $1,3–1,35 млрд, «Пятерочка» за один день потеряла более $1 млрд капитализации и сильно поколебала веру инвесторов в привлекательность российского ритейла.

Наконец, среди дискаунтеров активнее всего идет борьба за перспективные активы. Супермаркеты пока готовы лишь перекупать друг у друга торговые площади. К примеру, два года назад «Рамстор» занял вместо «Патэрсона» позицию якорного арендатора в самарском торговом центре «Мегакомплекс на Московском». «Пятерочка» продемонстрировала более масштабный подход: за $90 млн выкупила в конце прошлого года 25 магазинов у «Сети розничной торговли», крупнейшего франчайзи «Копейки».

Cтратегии ведущих дискаунтеров определяют развитие всего рынка продуктового ритейла. А лидируют в сегменте дешевых предложений четыре компании. Пятая компания в нашем списке, как и другие регионалы, до уровня лидеров не дотягивает, но также пытается делать ставку на современные технологии бизнеса.

Оборот / 2003: $46 млн
Оборот / 2005: $100 млн*
Стратегия: стать лидирующей сетью дискаунтеров в Орловской области
Тактика: перевести магазины сети на самообслуживание, внедрить современные системы управления поставками и ассортиментом, перейти на централизованное снабжение из собственного распределительного центра, сократить численность персонала втрое
Проблемы: отсутствие у товаров местного производства штрихкодов и низкая дисциплина поставщиков
Результат: первое место в области по количеству магазинов –- 52 точки, 95% из которых работают по системе самообслуживания, затраты на логистику не превышают 1,5% от оборота
Новые цели: диверсификация бизнеса за счет других форматов – гипермаркетов, магазинов cash & carry и непродовольственных магазинов под маркой General store

* предварительные данные

Оборот / 2003: $360 млн*
Оборот / 2005: $1806,5 млн
Стратегия: стать игроком номер один в южных регионах страны, создать структуру для продвижения в центральную часть России
Тактика: удерживать не более 3000 позиций в ассортименте, увеличивать долю дешевых собственных марок в обороте до 25–30%, строить в городах-миллионниках распределительные центры, снабжающие магазины в близлежащих областях
Проблемы: в крупных городах концепция дискаунтера проигрывает другим форматам по широте ассортимента
Результат: вышла на первое место не только по количеству магазинов, но и обороту; завоевала прочные позиции в городах второго и третьего эшелонов (с населением 100–500 тыс.), но упустила время для подбора самых удачных площадей в Москве и Петербурге
Новые цели: повысить капитализацию компании с помощью IPO, намеченного на второе полугодие 2006 года; удержать статус розничной сети номер один по всем показателям

* экспертная оценка

Оборот / 2003: $933 млн
Оборот / 2005: $1359 млн* (с показателями франчайзи – $2084 млн)
Стратегия: быстро нарастить крупнейшую в России федеральную сеть
Тактика: активный поиск партнеров-франчайзи в регионах; проведение IPO на западной биржевой площадке; участие в социальных программах (предоставление скидок пенсионерам и малоимущим), как следствие – хорошие отношения с местными властями и привлекательные земельные участки под магазины
Проблемы: нехватка региональных партнеров высокого уровня
Результат: 30% акций компании продано на Лондонской бирже за $598 млн (впоследствии корректировка прогнозов по выручке временно обрушила акции компании более чем на 30%); более 50% магазинов открыто по франчайзингу; отсутствуют единые для всех магазинов ассортиментные и ценовые стандарты
Новые цели: к 2012 году увеличить корпоративную сеть до 1000 магазинов и внедрить единые стандарты, выстроить логистическую систему для снабжения региональных магазинов

* предварительные данные

Оборот / 2003: $267 млн
Оборот / 2005: $1 млрд
Стратегия: захват городов-миллионников, а затем открытие магазинов в городах второго (500 тыс. человек) и третьего (100 тыс. человек) эшелона
Тактика: развивать региональную сеть исключительно на базе стопроцентных дочерних компаний, искать инвестора для финансирования органического роста
Проблемы: трудности на локальных рынках из-за незнания местной специфики. Отсутствие сильных партнеров на местах и противодействие местных администраций затрудняют получение площадей для открытия магазинов, в итоге это замедляет региональную экспансию
Результат: открыты более десяти представительств в крупных регионах, которые управляют работой 220 магазинов; продажа за $60 млн около 33% акций венчурным фондам Citicorp International Financial Corporation и Cube Private Equity, входящим в структуру Citigroup
Новые цели: к 2009 году довести оборот до $5–6 млрд, количество магазинов – до 500 точек, тем самым сделать «Дикси» сетью номер один среди дискаунтеров

Оборот / 2003: $260 млн
Оборот / 2005: $646,4 млн*
Стратегия: развивать сеть в Москве и Московской области
Тактика: искать инвестора среди промышленных групп, организовать централизованные поставки более 90% товаров из собственного распределительного центра, снижать закупочные цены, рекламировать по ТВ скандально низкие цены
Проблемы: нежелание основного акционера – компании ЮКОС – вкладывать средства в развитие непрофильного розничного бизнеса, потеря темпа из-за необходимости искать нового финансового партнера
Результат: третье место в Москве по количеству магазинов – 84 торговые точки, проблемой становится освоение регионов: брэнд известен только в Москве и области, компания не может открывать магазины за радиусом действия распределительного центра (600 км)
Новые цели: провести IPO, расширить собственную сеть в Центральном федеральном округе, ускорить темпы прироста за счет скупки других операторов

* предварительные данные

Елена Провоторова
07.03.2006  Секрет фирмы