Очень большой Мак

Президент McDonald’s в Восточной Европе Хамзат Хасбулатов не верит в то, что у его компании в России нет конкурентов. Он готов бороться за потребителя со всеми – начиная от палатки на улице и заканчивая фешенебельным рестораном. Его видению конкурентной среды можно верить – Хасбулатов в индустрии общепита уже почти 30 лет. Из них 18 он говорит «мы», имея в виду себя и McDonald’s.

– Вы недавно стали президентом восточноевропейского подразделения компании. Мощный рост! А как в 1988-м окружающие отнеслись к тому, что вы пошли работать в иностранную компанию?

– Решение о переходе на работу в McDonald’s, которое я принял в 1988 году, было одним из лучших в моей жизни. Прежде всего это было сложное решение. Когда правительство Москвы стало партнером McDonald’s, я работал в главном управлении общественного питания столицы. И вдруг стал одним из четырех первых сотрудников McDonald’s в России, прошел стажировку в Штатах, вернулся и открыл ресторан на Пушкинской площади. Тогда я не представлял, каким путем пойдет страна, и кем буду я.

– Ваша компания – это идеально отлаженный западный механизм. Но вы работаете в России – стране, где стиль ведения бизнеса, мягко говоря, несколько иной. Как вам удавалось находить компромиссы в контактах Запада и Востока?

– Когда компания пришла в СССР, ей пришлось решиться на беспрецедентные шаги, без которых в тех экономических и политических условиях нельзя было начинать бизнес. На тот момент в стране не представлялось возможным найти поставщиков, отвечавших стандартам качества McDonald’s. И мы впервые в истории компании построили свой пищеперерабатывающий комплекс, рассчитанный на обслуживание 20 ресторанов, открытие которых предусматривалось при создании совместного предприятия.

На местном рынке мы закупали только 20% продуктов и материалов. Остальное нужно было ввозить. Для этого требовалась валюта. Рубль тогда не являлся конвертируемым, и мы придумали второй проект. СП занялось строительством офисных зданий, которые сдавались в аренду иностранным компаниям за свободно конвертируемую валюту (СКВ), чтобы покрывать хотя бы часть импорта.

И все это было сделано под открытие одного ресторана.

В то время приходилось искать возможности самообеспечения. Согласно требованиям советского законодательства нам пришлось еще и получать лицензию на сдачу офисов в аренду и получение СКВ у Центробанка СССР. Не говоря уже о лицензии на экспорт продукции завода в страны Европы, который приносил нам часть конвертируемых денег. Конечно, это были решения вынужденного характера, и если бы мы сегодня начинали свой бизнес, то не был бы построен ни завод, ни наших три своих офисных здания.

Тем не менее все это обусловило дальнейшее развитие компании. В 1988 году иностранные инвесторы не могли иметь больше 49% акций в совместном предприятии, поэтому, когда был подписан договор и зарегистрировано СП «Москва-Макдоналдс», 51% получил город. И хотя со временем 100% акций перешло в собственность McDonald’s, форма деятельности компании в стране осталась неизменной.

– То есть McDonald’s отошел от традиции ведения бизнеса через франшизы ради контракта с правительством Москвы? Сейчас вам ничего не хочется изменить?

– Хотя сегодня по закону в России можно открывать рестораны по франшизе, они нам пока не нужны. Наши структуры успешно ведут бизнес, и нет смысла передавать управление кому-то еще. Но мы наблюдаем за рынком и изменениями в законодательстве, чтобы в тот момент, когда будем готовы для перехода к другим формам, сделать это.

– Как проходило расставание с правительством Москвы? Чья это была инициатива?

– В 1996 году оба партнера пришли к соглашению, что для McDonald’s, инвестирующей и расширяющей бизнес в нашей стране, будет целесообразно иметь большую часть в СП, поэтому правительство Москвы продало компании 31% акций. Со временем московское правительство стало реализовывать пакеты различных предприятий, и MсDonald’s, воспользовавшись первоочередным правом на приобретение своего пакета, выкупила оставшиеся 20%. На сегодняшний день оба юридических лица в России – ЗАО «Москва-Макдоналдс» и ООО «Макдоналдс» – полностью принадлежат корпорации.

– А как на нашем рынке обстоят дела с внедрением ноу-хау, запущенными зарубежными подразделениями?

– В 1996 году мы открывали первый в России «МакАвто» – проект, который на тот момент был уже обкатан в других странах. Сегодня рестораны, имеющие эту услугу, получают 40% своего оборота именно за счет обслуживания водителей. В прошлом году у нас появились завтраки. С момента запуска программы рост посетителей в утренние часы составил 35%.

В России пока нет культуры завтрака вне дома, и наша задача – привить потребителю эту привычку. Особой альтернативы McDonald’s в этой нише пока нет. Завтрак стоит немного дешевле, чем комплексный обед, и позволяет привлечь дополнительных посетителей в наши и без того загруженные рестораны в более свободные часы.

Чуть раньше мы начали открывать «МакКафе», которые тоже не были новым для компании проектом. В России они позиционируются как дополнительная услуга для посетителей. Пока мы не анализировали позиции наших кафе на рынке кофейного бизнеса, но уже сейчас можно сказать, что этот бизнес имеет тенденцию роста – не столько физического, сколько качественного. 20 лет люди пили растворимый кофе, а теперь могут позволить себе продукт премиум-класса. За этим они идут в кафе.

«МакКафе» на сегодняшний день дают 5 – 6% процентов от продаж ресторана. Одно из 20 кафе мы открыли в Ярославле, чтобы посмотреть, как оно будет работать на региональном рынке.

– Насколько провинция перспективна для McDonald’s? Ведь там у людей нет привычки есть «вне дома».

– Мы не просто приходим и открываем рестораны, а предварительно проводим исследования демографии, покупательной способности населения и т.д. Конечно, Москва, с ее финансовыми возможностями и насыщенностью рынка, не может быть сопоставлена с периферией ни по количественным, ни по качественным показателям. Но предприятия во всех городах, взять хоть Самару, хоть Ярославль, работают очень успешно.

– Вы не пытаетесь покорить регионы за счет небольшого демпинга? Цены на продукцию McDonald’s по всей России стандартны?

– Да, но мы подстраиваемся под конкретный регион при помощи вариаций меню. У нас есть три ценовые платформы: с доступными ценами, основное меню и премиум. Во многих странах у McDonald’s есть так называемое долларовое меню – набор продуктов по минимальной цене. В России мы пока в нем не нуждаемся, поскольку, как показывают исследования, наши цены доступны для потребителя.

– Изучался ли портрет среднего посетителя McDonald’s в России?

– Наша основная аудитория – это молодежь, дети, матери с детьми, семьи, люди среднего возраста. Утром приходят завтракать взрослые. Они же приходят обедать. Вечером подтягивается молодежь, которая проводит время вне дома. Наши российские рестораны – одни из самых посещаемых в мире. Каждый из них обслуживает в среднем миллион посетителей в год.

– Средний китаец ходит в McDonald’s раз в три года. А средний россиянин?

– Назову немного другую цифру. В 2005 году McDonald’s посетили 200 млн посетителей. Это больше, чем все население России, учитывая, что все 145 ресторанов расположены на европейской части страны, и 90% нашего бизнеса – в Москве и Санкт-Петербурге.

– А за Урал не планируете перебираться?

– В этом году мы открываем первый ресторан в Тюмени. Всего в 2006 году планируется около 25 новых ресторанов. Мы не стремимся к численному росту: будем открывать только такое количество предприятий, которое позволит не терять качественных параметров.

– Система контроля качества McDonald’s – это страшное испытание для отечественного производителя, который надеется стать вашим поставщиком. Где тестируется продукция для российских ресторанов?

– У нас есть свои лаборатории на территории «МакКомплекса» в Москве. Во Франкфурте находится центральная лаборатория, обслуживающая весь континент. У поставщиков также существуют свои центры контроля. За океан возить продукты на тесты не приходится. Да и все остальные вопросы решаются на местном уровне.

– Какова доля России в европейском бизнесе McDonald’s?

– 75% европейского рынка – это Франция, Англия и Германия. А мы занимаем следующее за ними, четвертое место. Может быть, не по всем показателям, но по эффективности точно. Наш рынок молодой, ресторанов у нас меньше.

– Себестоимость готового биг-мака в России выше или ниже, чем в других странах?

– По сравнению с некоторыми государствами Восточной Европы наши показатели по себестоимости сырья и продукции лучше. Но в странах, где McDonald’s работает дольше, цифры, естественно, ниже. Нельзя забывать о том, что на Западе выше стоимость труда: все мы помним о том, как рассчитывается индекс «биг мака» от The Economist.

У нас нет цели уравнять цены на локальных рынках. Биг-мак в России не должен стоить столько же, сколько в Швейцарии. McDonald’s подгоняет свои цены под возможности местных потребителей. Главный для нас приоритет – наша продукция по цене должна быть доступна.

– Вы упомянули о затратах на труд. Отличаются ли зарплаты сотрудников McDonald’s в различных регионах России?

– Да, в Москве мы платим несколько больше, чем в других областях.

– Карьерные перспективы тех, кто работает в российских McDonald’s, не менее радужны, чем в американских?

– Подавляющее большинство российских управленцев вышли из-за кассы или из кухни. Возможность роста – это главное, что удерживает более 17 000 наших сотрудников от смены места работы. Каждый год из рядовых работников мы готовим сотни менеджеров. Это в общей сложности 2000 часов обучения (если мы говорим о позиции директора ресторана) и затраты в несколько тысяч долларов на каждого.

– Но все же текучка у вас большая?

– Поскольку основная часть коллектива студенты, то по окончании университетов ребята идут работать по специальности. Это нормальный процесс.

– Ваша компания – мишень для критики со стороны всех мало-мальски левых: от антиглобалистов до сторонников здорового образа жизни. Как вы себя чувствуете в роли «главного врага цивилизации»?

 – Лидерство предполагает особое внимание. Особенно успешные в любом бизнесе, в любой отрасли являются предметом пристального внимания. Я нормально отношусь к критике, хотя в большинстве случаев она необоснованна. Главное, дать людям узнать компанию как можно лучше. Мы всегда открыты – не только для прессы и акционеров.

– Кстати, а среди российских граждан нет акционеров McDonald’s?

– Все наши акции котируются на мировых биржах, их может купить любой человек, в том числе и российский гражданин. Мы – народная компания, принадлежащая сотням тысяч акционеров по всему миру. В этом наша изюминка.

– С момента прихода McDonald’s в Россию прошло 18 лет. Компания успешно развивается, а с конкурентами на отечественном рынке как-то не складывается. Почему?

– Потому что всем кажется, что на российском рынке ограниченные возможности. Отрасль общественного питания в стране развивается, но она еще далека от того, чтобы стать насыщенной. И если взять отдельно рестораны быстрого обслуживания, то они занимают лишь 15% рынка всей индустрии.

– Тогда почему же не приходят другие марки? Вот Starbucks, например, уже который год обещает.

– Дело в том, что история McDonald’s в какой-то мере остается показательной. Мы появились первыми. Заявили о том, что приходим не на время, а навсегда. Компания, являясь глобальной, по сути стала российской. Прийти на рынок можно, но стать его частью – сложная работа. Я не знаю, какие мотивы двигают теми, кто хочет, но не может, и может, но не хочет начинать бизнес в России.

– Кого McDonald’s в России на сегодняшний день видит главным конкурентом?

– С ростом рынка питания будет происходить его трансформация. Кроме Москвы и Петербурга, на территории России общепит находится в зачаточном состоянии. Любое предприятие общественного питания – будь то палатка на улице или фешенебельный ресторан – это конкурент. И как потребитель я могу сказать, что чем больше соперников, тем лучше.

Резюме Хамзата Хасбулатова

Год рождения: 1956

Образование: Московский институт народного хозяйства им. Г.В. Плеханова, специальность «технология и организация общественного питания»

Профессиональный опыт:

 с 1988 года – по настоящее время: компания McDonald’s;

с 2005 года президент McDonald’s в Восточной Европе;

c 1997 года: ЗАО «Москва-Макдоналдс», генеральный директор;

1977 – 1988: управление общественного питания Москвы, руководитель сети ресторанов

Семейное положение: женат, воспитывает трех сыновей

Хобби: игра в гольф

Что такое McDonald’s

Год основания: 1955

Сфера деятельности: сеть ресторанов быстрого обслуживания

Годовой оборот: $4 млрд

Чистая прибыль: $2,6 млрд

Количество точек в 119 странах мира: 30 000

Основной конкурент: Burger King

Ольга Кравец
15.03.2006  Журнал "Kомпания"